TERCERIZACION DE PROCESOS LOGISTICOS EN

ALMACENES DE PRODUCTO TERMINADO PARA LA

EMPRESA TEVA PERÚ.

CURSO: TERCERIZACION DE PROCESOS LOGISTICOS

PROFESORA: ARRAIZA ALVARADO, MARIA MILUSCA

CICLO: QUINTO CICLO

SECCION: G5JL

SEMESTRE: 2022

INTEGRANTES: 1. Giuliano Enzo Ortiz Pecori - Coordinador

(i202010610)
2. Sadith Alarcón León (i202017059)
3. José Alonso Murrieta Acuña (i202014426)
 INDICE

1. Resumen.............................................................................................................................. 4

2. Introducción ........................................................................................................................ 4

3. Diagnóstico .......................................................................................................................... 5

4. OBJETIVOS ........................................................................................................................... 5

4.1. Objetivo General: ..................................................................................................................... 5

4.2. Objetivos Específicos: ............................................................................................................... 5
5. MARCO CONCEPTUAL ......................................................................................................... 6

5.1. Canales de distribución............................................................................................................. 6

5.2. Outsourcing .............................................................................................................................. 6
5.3. Despacho de mercancía ............................................................................................................ 7
5.4. RFID (Radio Frequency Identification) ...................................................................................... 7
6. ÁNALISIS DE LA SITUACION ACTUAL .................................................................................... 8

6.1. Árbol de Problemas .................................................................................................................. 8

6.1.1. Deficiente Servicio del Área de Almacén .......................................................................... 9
7. TERCERIZACION DEL PROCESO LOGISTICO EN EL AREA DE ALMACEN............................... 18

7.1. Selección de Proveedores ....................................................................................................... 18

7.2. Capacitación del proceso ........................................................................................................ 19
7.3. Evaluación e indicadores ........................................................................................................ 20
8. IMPLEMENTACION DE LA METODOLOGIA RFID EN EL ALMACEN DE EMPAQUES ............. 22

8.1. Tecnología RFID ...................................................................................................................... 22

8.2. Implementación de la Metodología RFID en el Almacén de Empaques ................................. 23
8.2.1. Antena RFID para Monitoreo Inalámbrico .......................................................................... 23
8.2.2. Diseño de Códigos de Barras o Tags Activos ................................................................... 24
8.2.3. Lector de RFID................................................................................................................. 25
9. COSTOS DE LAS MEJORAS.................................................................................................. 26

9.1. AHORRO DE GASTOS POR LA CONTRATCION DEL OUTSOURCING .................................... 26

9.2. COSTEO DE IMPLEMENTACION DE LA METODOLOGIA RFID ............................................. 27

10. IMÁGENES REFERENCIALES DE LA IMPLEMENTACION DE MEJORA SISTEMA RFID ........... 28

11. CONCLUSIONES ................................................................................................................. 29

12. RECOMENDACIONES ......................................................................................................... 29

pág. 2
13. BIBLIOGRAFIA .................................................................................................................... 30

pág. 3
1. Resumen

La presente investigación actual nació de la necesidad de mejorar procesos logísticos

en la empresa donde se viene desempeñando hace varios años, con las nutridas
experiencias vividas en el centro de distribución de la empresa e información recopilada
en el transcurso de algunos años.

Toda la información recopilada podrá ayudar a explicar de manera detallada las

deficiencias y errores logísticos en la empresa Teva Perú, con los Indicadores de
Desempeño Logístico (IDL) involucrados en las operaciones logísticas internas en los
centros de distribución de la compañía, tales como recibo de mercancía,
almacenamiento, inventarios, Picking y despacho de mercancía.

Con la finalidad de entender de forma clara cómo interactúan todos los procesos
logísticos internos en el despacho de mercancía.

2. Introducción

La compañía que hoy se conoce como Teva comenzó como un negocio pequeño en
Jerusalén en 1901. Desde entonces, como Teva, hemos crecido de forma significativa
en todo el mundo, y actualmente nos encontramos entre las 15 mejores compañías
farmacéuticas; uno de los líderes mundiales en medicamentos genéricos y
especializados.

Nuestra compañía, hoy conocida como Teva, comenzó como un pequeño negocio en
Jerusalén en el año 1901. La joven compañía, que recibió el nombre de los
farmacéuticos que la fundaron, Salomón, Levin and Elstein Ltd. distribuía medicamentos
importados por tierra usando mulas y caravanas de camellos.

Durante las siguientes décadas, el crecimiento de la compañía se disparó ya que la

demanda de medicamentos producidos localmente creció. En 1976, la compañía se
transformó en Teva (que en hebreo significa “naturaleza”) Pharmaceutical Industries
Ltd.

Teva ha crecido de manera significativa en todo el mundo a través de numerosas

adquisiciones exitosas que han integrado y mejorado nuestra experiencia en
medicamentos innovadores y genéricos, así como en nuevas áreas terapéuticas y
mercados. Hoy en día, Teva se encuentra entre las 15 mejores compañías
farmacéuticas globales: un líder mundial en medicamentos genéricos y de especialidad

pág. 4
3. Diagnóstico

En la actualidad, la compañía Teva Perú, ha pasado por diversas etapas de cambios en

su manufactura en base a los dinámicos cambios del mercado en los últimos años, Esto
ha llevado a la empresa a adecuar sus procesos, metodologías de trabajo y formas de
trabajar para hacer que el negocio sea rentable para los inversionistas y trabajadores.
Por ello, las nuevas políticas que implementadas fueron de reducción de personal
innecesarios en diversas áreas como duplicidad de trabajo, además de buscar tercerizar
operaciones inviables económicamente, así como servicios administrativos.

Todo ello buscando reducir costos, pero sin descuidar su línea productiva de fármacos
sólidos y líquidos que tiene bastante aceptación en el país además de tener marcas
reconocidas en el mercado como son: Bismutol, Sildenafilo, Aci basic, Vipvaport y
Gingisona, Antalgina.

Pero como toda reducción de personal y operaciones trae consigo una gran logística de
que las operaciones se ejecuten de óptima manera y no traigan consecuencias
económicas, ni sobrecostos. Por ello, después de haber detectado de manera simultánea
en diferentes áreas de aprovisionamiento de insumos fallas constantes y equivocaciones
que perjudican las operaciones. Se ha planteado implementar una metodología RIF de
mejora en el monitoreo de ubicación atreves de radiofrecuencias lo cual, traerá muchas
ventajas que reducirán los sobrecostos que se está pasando actualmente en la empresa.

4. OBJETIVOS

4.1. Objetivo General:

Diseñar un modelo de optimización para el proceso de despacho de mercancía en los

centros de distribución de la empresa TEVA PERU.

4.2. Objetivos Específicos:

➢ Diagnosticar las fallas y errores que se presentan en el proceso de mercancía

en los centros de distribución en la empresa TEVA PERU.

➢ Identificar los elementos que influyentes en la logística y en los procesos de

despacho y almacenamiento.
pág. 5
 ➢ Estimar costos de la optimización del modelo para el proceso de despacho de
mercancía en el centro de distribución en la compañía.

➢ Desarrollar un el modelo de la optimización del proceso de despacho para

centros de distribución.

5. MARCO CONCEPTUAL

El marco está compuesto por diversos conceptos que nos ayudaran a entender las
definiciones sobre tema de investigación del presente trabajo.

5.1. Canales de distribución

Formalmente podría considerarse a los canales de distribución como circuitos definidos

y cuyo objetivo final es facilitar el producto por parte de los productores para que los
clientes puedan disfrutar de él al adquirirlo. Por otra parte, la distribución suele
clasificarse atendiendo al objeto protagonista del canal: bienes consumibles, bienes
industriales o servicios.

Otro tipo de clasificación separa los canales en distribución directa, si es la realizada sin
intermediación entre fabricante y consumidor, o indirecta si incluye puntos intermedios
en la cadena. La elección de una modalidad u otra dependerá de diversos factores como
el precio del producto, el público objetivo o el tamaño de la compañía.

Habitualmente suelen incluirse entre los factores de un canal aquellas compañías que
participan de forma activa en el proceso y tienen en algún momento la propiedad del
producto. Por este motivo, los bancos que financian muchos de estos negocios no se
consideran como partes del canal de distribución.

5.2. Outsourcing

Administrar y maximizar la eficacia de los almacenes no es algo que todos pueden

realizar. Tercerizar estas tareas para que la organización se dedique a lo que sabe hacer
puede reducir costos.

Dependiendo de cómo sean manejados, los almacenes pueden convertirse en medios

para mejorar la competitividad y aumentar las utilidades de la empresa. Y es que el
manejo de inventarios no es un simple factor de trámites. Constituye un factor
fundamental que contribuye a la productividad. La competitividad de los mercados exige
a las empresas trabajar con inventarios cada vez más bajos y con una calidad de
servicio cada vez más alta.

En estos tiempos de mayor competitividad las empresas buscan emplear los métodos
y sistemas que las hagan más competitivas y eficientes. Se hacen más flexibles a
pág. 6
cambios que contribuyan a esos objetivos, y uno de ellos es optimizar los sistemas de
gestión (almacenamiento, inventarios, etc.), tema que resulta vital para el buen
funcionamiento de los almacenes.

La subcontratación de este servicio a una empresa especializada supone mayor agilidad

en el manejo de los procesos transferidos, menores tiempos de procesamiento, así
como la reducción de costos operativos y laborales. De esta manera la empresa
subcontratante agregará valor en beneficio de sus clientes y productos, y podrá
dedicarse mejor al giro de su negocio, lo cual contribuirá a mejorar sus resultados en
ventas.

5.3. Despacho de mercancía

Es la salida de productos terminados por parte del centro de distribución mediante un

vehículo de carga hacia los clientes, y se caracteriza por ser la última actividad realizada
en los centros de distribución.

5.4. RFID (Radio Frequency Identification)

Es la denotación genérica de todas las tecnologías que usan ondas de radio en la

identificación de artículos sin necesidad de contacto, lo que se requiere es una etiqueta
que tiene un microchip denominado TAG.

En el cual se almacenan características del producto y emite señales de radio a los

dispositivos considerados lectores, los cuales identifican inequívocamente mediante
una antena de radio uno o varios productos.

Proporcionando grandes beneficios en comparación a los códigos de barras ya que

pueden ser leídos masivamente sin necesidad de contacto conllevando a prácticamente
la eliminación de errores, aunque la implementación de este sistema conlleva altos
costos.

Imagen # 1: Descriptiva de la Radio Frequency Identification en el almacén

pág. 7
6. ÁNALISIS DE LA SITUACION ACTUAL

En este trabajo se realizó un diagnóstico de la empresa en cuestión según un análisis

detallado y conforme a las exigencias; posterior a ello, se planteó la propuesta de
implementación de la Tercerización de Procesos Logísticos de Almacenes de
Productos Terminados para la empresa TEVA PERÚ. Con el objetivo de demostrar
cómo tras la ejecución y cumplimiento de estos lineamientos se realizó una mejora a
los procesos relacionados a la distribución y transporte de los productos
farmacéuticos, preservando la calidad, seguridad y eficacia de los mismos. El logro de
todos estos objetivos ayuda a alcanzar la satisfacción de nuestros clientes o usuarios
finales (pacientes).

Para la obtención del planteamiento e implementación de lo anteriormente

mencionado, es necesario poner en práctica todos los conocimientos, habilidades, así
como demostrar aptitudes, competencias y espíritu investigador adquiridos durante mi
formación universitaria.

6.1. Árbol de Problemas

Imagen # 02: Detalle del Árbol de Problemas

Fuente: Elaboración Propia

pág. 8
 6.1.1. Deficiente Servicio del Área de Almacén

En base al punto de Reorden de los inventarios (ROP) en tiempos del Lead Time para
los diferentes almacenes de Teva están medidos en cada uno de sus procesos. Así el
área de Almacén tiene un +- 5 % de tiempo operativo por cada labor encargada.

Por ello, para entender eso se describirá el Diagrama de Procesos Recepción de

materias primas en el almacén de forma gráfico del almacén y se adjuntará una tabla
de tiempo para poder detallar. Las consecuencias de la mala gestión en el almacén
antes de implementar la mejora. Donde dejara ver las dos principales problemáticas
halladas: Ausencia de Etiquetas en los Rack e Insuficiente personal capacitado en
el área de Almacén

Cuadro # 01: Diagrama de Proceso de Recepción de Materiales en Área Almacén

N° PROCESOS O ACTIVIDADES GRAFICOS

1 Llegada de mercancía
2 Comprobación de existencia de la O/C
3 Control de Bultos
4 Sellado de documentos “Si es Conforme”
5 Generar parte de incidencia
6 Desembalaje y Pesado de la mercancía
7 Registro de la mercancía
8 Impresión de etiquetas
9 Etiqueta de mercancía
10 Almacenado temporal o definitivo en RACK

Fuente: Elaboración Propia

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Imagen # 03: Diagrama Grafico del Proceso de Recepción de materiales para
almacenar

pág. 10
 Cuadro # 02: Tiempos en el Proceso de Recepción de materiales

N° PROCESOS O ACTIVIDADES TIEMPOS

1 Llegada de mercancía 5 minutos
2 Comprobación de existencia de la O/C 10 minutos
3 Control de Bultos 15 minutos
4 Sellado de documentos “Si es Conforme” 3 minutos
5 Generar parte de incidencia 8 minutos
6 Desembalaje y Pesado de la mercancía 15 minutos
7 Registro de la mercancía 5 minutos
8 Impresión de etiquetas 5 minutos
9 Etiqueta de mercancía 5 minutos
10 Almacenado temporal o definitivo en 25 minutos
RACK
TOTAL, DE TIEMPO TOMADO 96 minutos
Fuente: Elaboración Propia

6.1.1.1. Ausencia de Etiquetas en los Rack

En el proceso de etiquetado de mercadería también debería tener de manera simultánea

preparar las etiquetas en los lugares de almacenado temporal o definitivo.
Pues la falta etiquetas en los RACK provoca confusión en los lugares de ubicación.

Imagen # 04: Bultos de mercancías colocados en Racks sin Etiquetas

Fuente: Empresa Teva Perú

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 Imagen # 05: Bultos de mercancías colocados en Racks sin Etiquetas

Fuente: Empresa Teva Perú

6.1.1.2. Insuficiente personal capacitado en el área de Almacén

En los últimos años la política adoptada por la empresa Teva Perú, debido a los múltiples
golpes económicos del país, ha sido la reducción de personal en su planta en diferentes
áreas, y tercerización de servicios. Por ello, los encargados de diferente dirección han
planteado que los almacenes de producción solo allá 2 operarios por almacén. Siendo
estos el almacenero y el operador encargado de la ubicación de los bultos.

Cuadro # 03: Planilla de Operaciones en Almacén de Empaques

PLANILLA DE OPERACIONES EN ALMACEN DE EMPAQUES

OPERARIO Tiempos ALMACENERO Tiempos

Llegada de mercancía 5 minutos
Comprobación de existencia 10 minutos
de la O/C
Control de Bultos 15 minutos
Sellado de documentos “Si 3 minutos
es Conforme
Generar parte de 8 minutos
incidencia
Desembalaje y Pesado de la 15 minutos
mercancía
Registro de la mercancía 5 minutos
Impresión de etiquetas 5 minutos
Etiqueta de mercancía 5 minutos

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 Almacenado temporal o 25 minutos
definitivo en RACK
Fuente: Empresa Teva Perú

Imagen # 06: Foto panorámica de los pasadizos del almacén

Fuente: Empresa Teva Perú

6.2.2. Producto Mezclados (Mix UP) (ALMACÉN DE EMPAQUE)

Nuestra evaluación de la problemática se realiza en el Almacén de Empaques donde se

propondrá hacer el piloto de la mejora con la metodología que se propondrá líneas abajo.

El objetivo de la empresa Teva Perú al tener diferentes almacenes de cada uno de sus
insumos y productos es con la finalidad de minimizar riesgos para el manejo de la
contaminación cruzada de insumos, productos y disminuir costos en los reprocesos.
Asimismo, poder determinar las acciones de mitigación apropiadas para la calidad del
producto final y el personal.

Por ello, en la concepción de la planta se mantuvo ideas principales que son: la

construcción de instalaciones adecuadas, Adecuación de productos en lugares ordenados
e idóneos y Capacitación constante del personal.

Pero a pesar de todos los esfuerzos planteados desde un inicio, las gestiones que han
pasado no han seguido los lineamientos iniciales, trayendo como consecuencias
problemas en la cadena de producción de productos farmacéuticos. Siendo identificados
los siguientes los que generan mayor problemática en la actualidad. Son: Confusión de
lotes en los envases, insertos y blíster, Devoluciones por confusión de código de
arte, y Envases de Productos Mezclados por ser similares.

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 6.2.2.1. Confusión de Lotes

En la manufactura de producción de los fármacos de Teva Perú, se trabaja en función

de la programación de planeamiento que está estrechamente ligado a los pedidos de
productos que hace el área de ventas.

Se detallará los pasos que se siguen después de la generación de orden de producción

del jarabe Welton.

Cuadro # 04: Pasos de las acciones que se realizan después de generar O/A

PASOS DE LAS ACCIONES QUE SE REALIZAN DESPUÉS DE GENERAR O/A

1 Orden de Compra para el Jarabe WELTON ✓
2 Sacar el stock del sistema para programar la orden de acondicionado ✓
3 Solicitar materias primas y material de empaque al almacén ✓
4 Verificar códigos y lote de las materias primas ✓
5 Solicitar material de empaque de acuerdo a la orden que se trabajara al ✓
almacén
6 Verificar los códigos, lotes, descripción del producto y código de •
arte de la orden de acondicionado
7 Se consolida los materiales y se entrega a producción ✓
Fuente: Empresa Teva Perú

Como se detalla en el cuadro de arriba cuando se entrega todos los elementos a

producción y se inicia la manufactura, y se encuentra confusión en los lotes que deben
cuadran con la O/A. Generar enormes consecuencias económicas, de desperdicios de
horas hombres y horas máquina.

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 Imagen # 07: Formato de Orden de Acondicionado de Nastiflu donde se detalla
código referencia y código de arte)

Fuente: Empresa Teva Perú

6.2.2.2. Devoluciones

Como consecuencia de la confusión en los lotes, se genera de forma automática las

devoluciones de etiquetas y empaques para buscar el número de arte correcto o el
correlativo al que se solicitó inicialmente en la O/A (orden de acondicionado)

Pues cuando se generan la orden de acondicionado los planers verifican la información

de los lotes disponibles en almacén virtual de empaques y los ponen en uso. Para evitar
generar mermas y el uso de lotes observados o incompletos.

Además, Teva Perú por ser una empresa farmacéutica que cuenta con múltiples
verificaciones en área de Calidad antes de salir al consumo humano, de nuestros
pacientes y consumidores. Siendo Calidad, el ente más difícil de evadir y mitigar en las
devoluciones.

6.2.2.3. Inadecuado control de producto mezclado

El personal poco capacitado sumado a la escasez de operarios genera las confusiones

constantes de los productos mezclados u observados en este almacén. La ubicación
adecuada en los almacenes hace que se pueda buscar en el lugar adecuado e
pág. 15
identificado con las características de dichos lotes, para un futuro uso y poder generar
un stock temporal en el almacén virtual de los programadores de producción. Para
futuros pedidos.

Imagen # 08: Foto de los productos mezclados

Fuente: Empresa Teva Perú

https://youtu.be/FSW8TmifoXw

pág. 16
6.2.3. Aumento de Horas en la Producción

La equivocación de alguno de los procesos de la cadena de abastecimiento de la

producción trae como consecuencia reprocesos, los cuales aumentan las horas hombres
programas de forma inicia, además de desechar producto no aprobado por calidad. Más
de alterar la línea pendiente de programación de producción que se da de manera
mensual. En base a los pedidos generados con más de un mes de anticipación.

SOBRETIEMPOS PLANTA
SOBRETIEMPOS PLANTA LIQUIDOS 1ER SEMESTRE 2020
LIQUIDOS 1ER. SEMESTRE 2019

26% 24% 33%

SOBRETIEMPO 30%
EN PLANTA SOBRETIEMPO
CALIDAD
CALIDAD EN PLANTA

22% 28%
OBSERVADOS CUMPLIMIENTO
37%
CUMPLIMIENTO

6.2.3.1. Sobre Carga de Trabajo en el Personal del área de Producción (Trabajo de más
de 8 horas) y Reprogramación de líneas de producción

Como se detalla líneas arriba la carga laboral de la empresa en las diferentes áreas de
producción se ha visto incrementada en los últimos meses debido a la complejidad de
retrasos en los pedidos y aumento de casos de devoluciones y confusiones de lotes de
los envases.

Además de un incremento en los gastos de hora hombre, hora maquinarias e insumos.

pág. 17
7. TERCERIZACION DEL PROCESO LOGISTICO EN EL AREA DE ALMACEN
En la propuesta de solución consistirá en hacer un Outsourcing. Se plantea entregar la
venta del canal Detallista de Almacenaje de Productos terminados de Lima para reducir
los gastos logísticos; es decir, la logística de almacenaje, picado, transalado y
acondicionado se encargará la futura empresa a realizar juntamente con los pedidos
que realicen y coordinen con el área de ventas.

Para ello se buscará que el proveedor de servicios se haga cargo de la preparación y

distribución de nuestro portafolio de productos farmacéuticos para el almacenaje y la
atención del canal detallista Lima. La empresa TEVA PERÚ entregará la mercadería
consolidada de acuerdo con la venta histórica en el contrato de tercerización (); así
mismo, se encargará de la evaluar y medir al proveedor de acuerdo los indicadores
estipulados en el contrato y que se detallan más adelante. Por otro lado, la empresa
tiene como responsabilidad capacitar al proveedor de servicios en los aspectos que
conciernen a la atención del canal (correcto almacenaje, forma de entrega, frecuencia
de despacho por zona, gestión de reclamos).
El contrato establece un plazo inicial de 12 meses, con posibilidad de extenderse con el
acuerdo de ambas partes.

7.1. Selección de Proveedores

Para que la tercerización de los procesos de preparación y distribución sea
buena y no afecte el servicio, nivel y calidad de atención a los clientes finales, la
empresa TEVA PERÚ debe escoger un proveedor de servicios que le brinde la
seguridad de poder cumplir con la atención del canal detallista Lima. En ese
sentido, la empresa TEVA PERÚ pide a los posibles proveedores que cumpla
con una serie de requisitos, entre los que destacan la capacidad de almacenaje,
experiencia, pólizas de seguro, entre otras. Cada requisito tiene un peso, el cual
será considerado en la ponderación de la calificación final para los proveedores
que deseen hacerse cargo de la operación. En cada requisito, los proveedores
recibirán un puntaje según su capacidad para satisfacer el requisito, la
calificación se encuentra detallada en la siguiente tabla.

Cuadro # 05: Requisitos para la selección de Proveedores

pág. 18
 Fuente: Elaboración Propia

7.2. Capacitación del proceso

La empresa capacitará al proveedor que sea seleccionado en el proceso de

almacenaje, preparación y distribución a los clientes del Cana Detallista Lima
para mantener los niveles de servicio actuales.
Diagrama 01: Diagrama de Flujo Preparatorio

Fuente: Elaboración Propia

pág. 19
7.3. Evaluación e indicadores

Puesta en marcha la tercerización de los procesos de preparación y distribución

es necesario poder medir y evaluar al proveedor que está realizando dichas
actividades, para ellos es necesario contar con formas de medición claras y
objetivas, establecidas con anterioridad.
La empresa TEVA Perú evaluará y reevaluará periódicamente al proveedor,
asimismo medirá el servicio de tercerización a través de indicadores basándose
en el siguiente formato:
a) Evaluación y Reevaluación de Proveedores

b) Indicador de Incremento de Ventas

pág. 20
pág. 21
 c) Indicador de Nivel de Servicio

8. IMPLEMENTACION DE LA METODOLOGIA RFID EN EL ALMACEN DE EMPAQUES

8.1. Tecnología RFID

8.1.1 ¿Qué es la identificación por radiofrecuencia o RFID?

El sistema de identificación por radiofrecuencia o RFID (Radio Frequency

Identification) es un sistema inalámbrico de almacenamiento y recuperación de datos
que usa ondas de radio para determinar la identificación de pequeños dispositivos
denominados etiquetas o Tags RFID.
Existen 3 componentes básicos en un sistema de RFID:

A. El tag, etiqueta o transponder de RFID consiste en un pequeño circuito,

integrado con una pequeña antena, capaz de transmitir un número de serie único
hacia un dispositivo de lectura, como respuesta a una petición. Algunas veces
puede incluir una batería.
pág. 22
B. El lector, (el cual puede ser de lectura o lectura/escritura) está compuesto por una
antena, un módulo electrónico de radiofrecuencia y un módulo electrónico de
control.
C. Un controlador o un equipo anfitrión, comúnmente una PC o Workstation, en la
cual corre una base de datos y algún software de control.

Figura # 05: Componentes Básicos del Sistema RFID

Fuente: Elaboración Propia

8.2. Implementación de la Metodología RFID en el Almacén de Empaques

8.2.1. Antena RFID para Monitoreo Inalámbrico

A partir de la tecnología RFID Activa que se generara con las pulsaciones

constantes de la antena podemos monitorear los diferentes objetos o códigos
haciendo un barrido de objeto o código por objeto o código para esto nos
basamos en el siguiente esquema:

Los objetivos tienen un dispositivo que sería una etiqueta con los Códigos de
barras o Tag Activa, así como también hay un lector Activo.

Figura # 06: Monitoreo Inalámbrico

pág. 23
 Fuente: Elaboración propia
.

Sobre el esquema no hay mucho que decir, el lector siempre está

preguntando por la presencia de los Tags activos y estos responden, si acaso
uno no responde el software que interactúa con el hardware sabrá que hacer.

8.2.2. Diseño de Códigos de Barras o Tags Activos

A partir de nuestro esquema primario para el sistema de control de acceso

podemos implementar adaptándole a este proceso el código de barras, un lector
de dispositivos activos (que tienen su propia fuente de energía), esto con un
módulo inalámbrico que haga un testeo constante y “encuentre” a los
dispositivos que también diseñaríamos.

Figura # 07: Código de Barra

Fuente: Elaboración propia

Como se generará el código de barras, se instalará software PHP en la

computadora principal del almacén donde se emitirán las coordenadas con los
códigos clasificados para cada ubicación de los productos y así poder
imprimirlos, para posteriormente colocarlos en sus ubicaciones de los Racks.
Esto generar un mejor control y monitoreo de los procesos.

pág. 24
Asimismo, el software PHP (acrónimo de PHP: Hypertext Preprocessor) es un
lenguaje de código abierto muy popular especialmente adecuado para desarrollo
web y que puede ser incrustado en HTML.

Figura # 08: Software PHP para impresión de etiquetas

8.2.3. Lector de RFID

Este elemento es un dispositivo que se encarga de recibir una señal de radio. Y

transmitirla de un modo comprensible para un ordenador en el que se recopila
la información. En el caso de los emisores pasivos, el lector suministra una
pequeña cantidad de energía a estos, para que se produzca la onda de radio.

Para lograrlo, estos lectores pueden estar conectados a una antena, ser
totalmente autónomos o estar incorporados a otros elementos.

Figura # 09: Lector de RFID

pág. 25
9. COSTOS DE LAS MEJORAS
9.1. AHORRO DE GASTOS POR LA CONTRATCION DEL OUTSOURCING
A continuación, se muestra una tabla con el ahorro total de los gastos logísticos que
se proyectara tener según nuestra evaluación en los siguientes procesos:
almacenamiento, ventas, marketing y otros que se daría en todos los escenarios
posibles comprendidos entre los dos supuestos anteriores; es decir, desde no pagar
ningún bono por par hasta pagar todo el ahorro logístico por par a un mayorista que
realice la venta y distribución al canal Detallista Lima.

Cuadro # 07: Ahorro Total Proyectado

Fuente: Elaboración Propia

pág. 26
9.2. COSTEO DE IMPLEMENTACION DE LA METODOLOGIA RFID

pág. 27
10. IMÁGENES REFERENCIALES DE LA IMPLEMENTACION DE MEJORA SISTEMA
RFID

Nuestro proveedor Murdoch Sistems, nos brindó imágenes referenciales de

sistema RFID implementada en un almacén de materias primas.

Antena RFID

Lector de RFID

. Etiqueta RFID

pág. 28
11. CONCLUSIONES

➢ Para realizar un adecuado análisis del proceso a tercerizar en la empresa,

es necesario llevar una adecuada identificación y control de los gastos
operaciones que intervienen tanto de manera directa e indirectamente
durante el proceso; con la finalidad de determinar si los ahorros obtenidos
son los adecuados para poder tomar la decisión de outsourcing.

➢ Los gastos son un componente importante en los márgenes de

contribución en la actividad comercial por lo que su identificación permitirá
tomar acciones específicas en la búsqueda de hacer más eficiente la
comercialización y distribución de los productos.

➢ En el proceso de despacho de los empaques se encontró que tanto los

trabajadores del almacén como en el personal de producción no tienen un
adecuado manejo de los códigos para poder generar soluciones.

➢ La empresa Teva Perú debería apostar por optar medidas más

tecnológicas en sus áreas críticas para evitar los cuellos de botellas en sus
procesos productivos.

➢ La organización debe hacer que día a día se avance e innove más a nivel
de elementos logísticos, elementos de transporte, tipos de
almacenamiento, modelos de transporte entre otras, lo que hace que se
presente una mayor competitividad en el sector.

i. Cualquier error que se presente en los procesos logísticos internos

del centro de distribución afectará directamente el proceso de
despacho de mercancía.

ii. Las implementaciones de la mejora RFID que proporciona mayor

eficiencia en el proceso de despacho, sin embargo, no asegura la
exactitud de este.

iii. Es importante establecer sistemas de control de área despacho de

empaques más eficientes, por ejemplo, el despacho por voz
evitaría errores minimizando la desconcentración del operario.

iv. Las fallas encontradas en el proceso del área de despacho de

empaques se pueden mitigar con mejores prácticas de trabajo, lo
cual conllevaría a una disminución en la devolución de mercancía,
pero no va a asegurar que no se presenten devoluciones.

12. RECOMENDACIONES

➢ Clasificar y Categorizar a los clientes de manera permanente en función a

la contribución que realizan a su canal de distribución, ya que esto permitirá
incentivar de manera adecuada a los clientes que contribuyen de manera
directa a los objetivos de la empresa.

pág. 29
 ➢ Que las estrategias que se adopten tiene que validarse, indicando que
efectivamente están generando valor para los clientes y estos a su vez se
vean reflejados en los objetivos de venta alcanzados.

➢ Se propone la implementación de la herramienta RFID en el área de

almacén de empaques para la producción de productos, mediante pilotos
para aplicar soluciones y mejoras como se menciona en este proyecto.

13. BIBLIOGRAFIA

• PAGINA OFICIAL TEVA (02/11/20): https://www.teva.com.pe/

• BUSTELO RUESTA, Carlota (2001) Gestión del conocimiento y gestión de la

información, pp. 226- 230. En: Especial Monográfico: Museos (consulta: 29
Octubre del 2019)
(http://www.iaph.es/revistaph/index.php/revistaph/article/view/1153)

• DERCO. ¿Quiénes Somos? [Consultado el 15/11/2020].

Disponible en: http://www.derco.cl/quienessomos/

• DE LA VEGA, Rubén; GUTIERREZ, Jorge; LEAL, Yenny (2017) Diseño de

Metodología Basada en Lean Logistics para el Mejoramiento de los Procesos
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Ingeniería Industrial) Bogotá D.C.

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