DISEÑO DE UN MODELO DE OPTIMIZACION PARA UN

PROCESO DE DESPACHO DE MERCADERIA EN LOS

ALMACENES DE TEVA PERÚ.

CURSO: INDICADORES DE GESTION DE TRANSPORTE Y

DISTRIBUCION

PROFESOR: MENDOZA PORRAS JORGE CARLOS

CICLO: CUARTO CICLO

SECCION: G4AL

SEMESTRE: 2021-II

INTEGRANTES: Giuliano Enzo Ortiz Pecori (i202010610)

Sadith Alarcón León (i202017059)
José Alonso Murrieta Acuña (i202014426)
 INDICE

1. Resumen ................................................................................................................................ 4

2. Introducción .......................................................................................................................... 4

3. Diagnóstico ............................................................................................................................ 5

4. OBJETIVOS ............................................................................................................................. 5

4.1. Objetivo General: ...................................................................................................................... 5

4.2. Objetivos Específicos: ................................................................................................................ 5
5. MARCO CONCEPTUAL............................................................................................................ 6

5.1. Logística ..................................................................................................................................... 6

5.2. CEDI (Centros de Distribución) .................................................................................................. 6
5.3. Despacho de mercancía............................................................................................................. 6
5.4. TIC (Tecnologías de la Información y Comunicación) ................................................................ 7
5.5. WMS (Warehouse Management System) ................................................................................. 7
5.6. ERP (Enterprise Resource Planning) .......................................................................................... 7
5.7. LMS (Labor Management System) ............................................................................................ 8
5.8. CÓDIGO DE BARRAS................................................................................................................... 9
5.9. RFID (Radio Frequency Identification) ..................................................................................... 10
6. ÁNALISIS DE LA SITUACION ACTUAL.................................................................................... 11

6.1. Árbol de Problemas ................................................................................................................. 12

6.1.1. Deficiente Servicio del Área de Almacén ......................................................................... 12
7. ÁRBOL DE OBJETIVOS .......................................................................................................... 21

7.1. Incremento de la Rentabilidad del Negocio ............................................................................ 21

7.2. Gestión de Protocolos de Inocuidad ....................................................................................... 21
8. METODOLOGIA DE IMPLEMENTACION DE BUENAS PRACTICAS DE DISTRIBUCION Y TRANSPORTE
(BPDyT) ........................................................................................................................................ 22

8.1. Etapa : Preparatoria................................................................................................................. 22

8.1.1. Situación inicial de la empresa: ........................................................................................... 23
8.1.2. Plan de trabajo: ................................................................................................................... 23
8.1.3. Cronograma de capacitaciones: .......................................................................................... 24
8.2. Etapa: Diagnostico e Identificación de Procesos ..................................................................... 25
8.2.1. Procesos de Recepción y/o Verificación: ............................................................................. 25
8.2.2. Proceso de Retención de Contramuestras: ......................................................................... 25
8.2.3. Rotación de Productos: ....................................................................................................... 25
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 8.2.4. Manejo de Productos Próximos a Vencer: .......................................................................... 26
8.2.5. Almacenamiento de Productos: .......................................................................................... 26
8.2.6. Embalaje de Productos: ....................................................................................................... 26
8.2.7. Despacho de Productos: ...................................................................................................... 26
8.2.8. Distribución y Transporte: ................................................................................................... 27
8.2.9. Capacitaciones al Personal de Almacén: ............................................................................. 27
8.2.10. Autoinspecciones al Almacén: ............................................................................................. 27
8.2.11. Control de Cambios de Documentos: .................................................................................. 27
8.3. Etapa: Mejora de Procesos ...................................................................................................... 28
8.3.1. Generación de Indicadores:................................................................................................. 28
8.3.2. Mejora Continua: ................................................................................................................. 29
8.4. Etapa: Autoinspecciones ......................................................................................................... 30
9. IMPLEMENTACION DE LA METODOLOGIA RFID EN EL ALMACEN DE EMPAQUES .............. 30

9.1. Tecnología RFID ....................................................................................................................... 30

9.2. Implementación de la Metodología RFID en el Almacén de Empaques ................................. 31
9.2.1. Antena RFID para Monitoreo Inalámbrico .......................................................................... 31
9.2.2. Diseño de Códigos de Barras o Tags Activos ................................................................... 32
9.2.3. Lector de RFID.................................................................................................................. 33
10. COSTOS DE LA IMPLEMENTACION DE LA METODOLOGIA RFID .......................................... 34

11. ESCENARIOS POSIBLES (COBERTURA Y COSTOS ESTIMADOS) ............................................ 35

12. IMÁGENES REFERENCIALES DE LA IMPLEMENTACION DE MEJORA SISTEMA RFID ............ 36

13. CASOS DE ÉXITOS ................................................................................................................. 37

13.1. Caso de Éxitos del Grupo Derco – Chile............................................................................... 37

13.2. Caso de Éxitos de la empresa Dinet - Perú .......................................................................... 38
14. CONCLUSIONES ................................................................................................................... 39

15. RECOMENDACIONES ........................................................................................................... 39

16. BIBLIOGRAFIA ...................................................................................................................... 40

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1. Resumen

La presente investigación actual nació de la necesidad de mejorar procesos logísticos

en la empresa donde se viene desempeñando hace varios años, con las nutridas
experiencias vividas en el centro de distribución de la empresa e información recopilada
en el transcurso de algunos años.

Toda la información recopilada podrá ayudar a explicar de manera detallada las

deficiencias y errores logísticos en la empresa Teva Perú, con los Indicadores de
Desempeño Logístico (IDL) involucrados en las operaciones logísticas internas en los
centros de distribución de la compañía, tales como recibo de mercancía,
almacenamiento, inventarios, Picking y despacho de mercancía.

Con la finalidad de entender de forma clara cómo interactúan todos los procesos
logísticos internos en el despacho de mercancía.

2. Introducción

La compañía que hoy se conoce como Teva comenzó como un negocio pequeño en
Jerusalén en 1901. Desde entonces, como Teva, hemos crecido de forma significativa
en todo el mundo, y actualmente nos encontramos entre las 15 mejores compañías
farmacéuticas; uno de los líderes mundiales en medicamentos genéricos y
especializados.

Nuestra compañía, hoy conocida como Teva, comenzó como un pequeño negocio en
Jerusalén en el año 1901. La joven compañía, que recibió el nombre de los
farmacéuticos que la fundaron, Salomón, Levin and Elstein Ltd. distribuía medicamentos
importados por tierra usando mulas y caravanas de camellos.

Durante las siguientes décadas, el crecimiento de la compañía se disparó ya que la

demanda de medicamentos producidos localmente creció. En 1976, la compañía se
transformó en Teva (que en hebreo significa “naturaleza”) Pharmaceutical Industries
Ltd.

Teva ha crecido de manera significativa en todo el mundo a través de numerosas

adquisiciones exitosas que han integrado y mejorado nuestra experiencia en
medicamentos innovadores y genéricos, así como en nuevas áreas terapéuticas y
mercados. Hoy en día, Teva se encuentra entre las 15 mejores compañías
farmacéuticas globales: un líder mundial en medicamentos genéricos y de especialidad

pág. 4
3. Diagnóstico

En la actualidad, la compañía Teva Perú, ha pasado por diversas etapas de cambios en

su manufactura en base a los dinámicos cambios del mercado en los últimos años, Esto
ha llevado a la empresa a adecuar sus procesos, metodologías de trabajo y formas de
trabajar para hacer que el negocio sea rentable para los inversionistas y trabajadores.
Por ello, las nuevas políticas que implementadas fueron de reducción de personal
innecesarios en diversas áreas como duplicidad de trabajo, además de buscar tercerizar
operaciones inviables económicamente, así como servicios administrativos.

Todo ello buscando reducir costos, pero sin descuidar su línea productiva de fármacos
sólidos y líquidos que tiene bastante aceptación en el país además de tener marcas
reconocidas en el mercado como son: Bismutol, Sildenafilo, Aci basic, Vipvaport y
Gingisona, Antalgina.

Pero como toda reducción de personal y operaciones trae consigo una gran logística de
que las operaciones se ejecuten de óptima manera y no traigan consecuencias
económicas, ni sobrecostos. Por ello, después de haber detectado de manera simultánea
en diferentes áreas de aprovisionamiento de insumos fallas constantes y equivocaciones
que perjudican las operaciones. Se ha planteado implementar una metodología RIF de
mejora en el monitoreo de ubicación atreves de radiofrecuencias lo cual, traerá muchas
ventajas que reducirán los sobrecostos que se está pasando actualmente en la empresa.

4. OBJETIVOS

4.1. Objetivo General:

Diseñar un modelo de optimización para el proceso de despacho de mercancía en los

centros de distribución de la empresa TEVA PERU.

4.2. Objetivos Específicos:

 Diagnosticar las fallas y errores que se presentan en el proceso de mercancía

en los centros de distribución en la empresa TEVA PERU.

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  Identificar los elementos que influyentes en la logística y en los procesos de
despacho y almacenamiento.

 Estimar costos de la optimización del modelo para el proceso de despacho de

mercancía en el centro de distribución en la compañía

 Desarrollar un el modelo de la optimización del proceso de despacho para

centros de distribución.

5. MARCO CONCEPTUAL

El marco está compuesto por diversos conceptos que nos ayudaran a entender las
definiciones sobre tema de investigación del presente trabajo.

5.1. Logística

La cual se concibe como el proceso de administrar y controlar el flujo de productos e

información desde el punto de origen hasta un punto de consumo asegurando que no
se presente desabastecimiento a través de la red de valor, supliendo la necesidad de
los clientes con la máxima eficiencia, dentro de la logística se estructuran distintos
eslabones que intervienen en la red de valor, tales como proveedores, empresa focal,
centros de distribución y clientes, allí se hará énfasis en los centros de distribución.

5.2. CEDI (Centros de Distribución)

Es la instalación o infraestructura destinada para almacenar y manipular productos que

tiene como objetivo mitigar los desequilibrios que se presentan entre la oferta y la
demanda, además de gestionar actividades logísticas que incorporan valor al producto
como maquila, etiquetado entre otras, allí confluyen procesos de recibo,
almacenamiento, acopio y despacho de mercancía, procesos sobre los cuales se entre
más al detalle en el capítulo 4, sin embargo como factor importante de la investigación
se contempla el proceso de despacho y, adicionalmente las TIC que se utilizan para la
optimización de los procesos anteriormente nombrados.

5.3. Despacho de mercancía

Es la salida de productos terminados por parte del centro de distribución mediante un

vehículo de carga hacia los clientes, y se caracteriza por ser la última actividad realizada
en los centros de distribución.

pág. 6
 5.4. TIC (Tecnologías de la Información y Comunicación)

Las Tecnologías para la información y la comunicación más conocidas como TIC son
el conjunto de tecnologías que apoyan la gestión de la información respondiendo a la
necesidad de conectividad, manejo en tiempo real y confiabilidad de la información,
algunas de ellas son el ERP, WMS, TMS entre otras.

5.5. WMS (Warehouse Management System)

Teniendo en cuenta las anteriores definiciones se considera que el WMS es el cerebro

de un centro de distribución, ya que gestiona todo el personal operativo, controla todos
los movimientos en el espacio físico donde se desarrollen las operaciones logísticas,
impactando positivamente la toma de inventarios para las organizaciones
proporcionado visibilidad y facilidad para la toma de decisiones del centro de
distribución.

Figura # 1: Warehouse Management System (WMS)

Fuente: Elaboración propia

5.6. ERP (Enterprise Resource Planning)

Es el sistema que permite planificar los recursos disponibles de la organización el cual

automatiza los procesos de la gestión de la cadena de suministros, facilitando la toma
de decisiones, reducción de costos y obtener un mejor control sobre el negocio. Tiene
aplicaciones a nivel financiero, de recursos humanos, ventas/compras/SCM, gestión de
proyectos, gestión de almacenes, entre otras.

pág. 7
 Figura # 2: Representación del ERP

Fuente: Business Process Management Journal

5.7. LMS (Labor Management System)

Permite planificar, seguir, medir, monitorear y reportar las actividades de trabajo dentro
del Cedi, es decir proporciona un panorama global del trabajador durante la jornada de
trabajo, permitiendo así estandarizar las actividades de cada operación, mayor eficiencia
y la determinación de acciones para incrementar la productividad de los trabajadores.

Cuadro # 1: Beneficios del LMS

pág. 8
 5.8. CÓDIGO DE BARRAS

Este desarrollo permite capturar la información relacionada con la identificación de la

referencia en unidades logísticas, además de la localización de manera confiable y
asertiva en cualquier punto de la red de valor, para que este método sea efectivo se debe
procurar que todos los eslabones de la red de valor lo unifiquen y estandaricen, de lo
contrario no generará mayor impacto para la organización. Es decir que la verdadera
eficiencia del código de barras se produce cuando todos los actores de una red de valor
unifican la codificación del producto, ya que se trabaja bajo la misma información.

Figura # 3: Ventajas y desventajas de los códigos de barra

Fuente: Elaboración Propia

Figura # 4: Ejemplo de etiqueta de código barra del ítem GTIN-13

Fuente: Elaboración Propia

pág. 9
 5.9. RFID (Radio Frequency Identification)

Es la denotación genérica de todas las tecnologías que usan ondas de radio en la

identificación de artículos sin necesidad de contacto, lo que se requiere es una etiqueta
que tiene un microchip denominado TAG.

En el cual se almacenan características del producto y emite señales de radio a los

dispositivos considerados lectores, los cuales identifican inequívocamente mediante
una antena de radio uno o varios productos.

Proporcionando grandes beneficios en comparación a los códigos de barras ya que

pueden ser leídos masivamente sin necesidad de contacto conllevando a prácticamente
la eliminación de errores, aunque la implementación de este sistema conlleva altos
costos.

Imagen # 1: Descriptiva de la Radio Frequency Identification en el almacén

pág. 10
6. ÁNALISIS DE LA SITUACION ACTUAL
La Dirección General de Medicamentos Insumos y Drogas (DIGEMID), emitió
mediante R.M. N° 833-2015/MINSA el “Manual de Buenas Prácticas de Distribución y
Transporte de Productos Farmacéuticos, Dispositivos Médicos y Productos
Sanitarios”; el marco de dicho documento está enfocado en el cumplimiento de normas
mínimas obligatorias que deben cumplirse para garantizar el mantenimiento de la
calidad e integridad de los productos farmacéuticos durante el transporte. La
certificación es otorgada por las Direcciones Regionales de Salud (DIRESA), la cual
en nuestro caso corresponde a la DIRESA.

En este trabajo se realizó un diagnóstico de la empresa en cuestión según un análisis

detallado y conforme a las exigencias de la R.M. N° 833-2015/MINSA; posterior a ello,
se planteó la propuesta de implementación de las acciones de mejora y documentos
técnicos para la obtención de la certificación. Con el objetivo de demostrar cómo tras
la ejecución y cumplimiento de estos lineamientos se realizó una mejora a los procesos
relacionados a la distribución y transporte de los productos farmacéuticos, preservando
la calidad, seguridad y eficacia de los mismos. El logro de todos estos objetivos ayuda
a alcanzar la satisfacción de nuestros clientes o usuarios finales (pacientes).

Para la obtención del planteamiento e implementación de lo anteriormente

mencionado, es necesario poner en práctica todos los conocimientos, habilidades, así
como demostrar aptitudes, competencias y espíritu investigador adquiridos durante mi
formación universitaria.

Palabras clave: Buenas Prácticas de Distribución y Transporte, Procedimientos

Operativos Estándares, Manual de Calidad y Funciones, Temperatura ambiente.

pág. 11
 6.1. Árbol de Problemas

Imagen # 02: Detalle del Árbol de Problemas

Fuente: Elaboración Propia

6.1.1. Deficiente Servicio del Área de Almacén

En base al punto de Reorden de los inventarios (ROP) en tiempos del Lead Time para
los diferentes almacenes de Teva están medidos en cada uno de sus procesos. Así el
área de Almacén tiene un +- 5 % de tiempo operativo por cada labor encargada.

Por ello, para entender eso se describirá el Diagrama de Procesos Recepción de

materias primas en el almacén de forma gráfico del almacén y se adjuntará una tabla
de tiempo para poder detallar. Las consecuencias de la mala gestión en el almacén
antes de implementar la mejora. Donde dejara ver las dos principales problemáticas
halladas: Ausencia de Etiquetas en los Rack e Insuficiente personal capacitado en
el área de Almacén

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Cuadro # 01: Diagrama de Proceso de Recepción de Materiales en Área Almacén
N° PROCESOS O ACTIVIDADES GRAFICOS
1 Llegada de mercancía
2 Comprobación de existencia de la O/C
3 Control de Bultos
4 Sellado de documentos “Si es Conforme”
5 Generar parte de incidencia
6 Desembalaje y Pesado de la mercancía
7 Registro de la mercancía
8 Impresión de etiquetas
9 Etiqueta de mercancía
10 Almacenado temporal o definitivo en RACK
Fuente: Elaboración Propia

Imagen # 03: Diagrama Grafico del Proceso de Recepción de materiales para

almacenar

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 Cuadro # 02: Tiempos en el Proceso de Recepción de materiales

N° PROCESOS O ACTIVIDADES TIEMPOS

1 Llegada de mercancía 5 minutos
2 Comprobación de existencia de la O/C 10 minutos
3 Control de Bultos 15 minutos
4 Sellado de documentos “Si es Conforme” 3 minutos
5 Generar parte de incidencia 8 minutos
6 Desembalaje y Pesado de la mercancía 15 minutos
7 Registro de la mercancía 5 minutos
8 Impresión de etiquetas 5 minutos
9 Etiqueta de mercancía 5 minutos
10 Almacenado temporal o definitivo en 25 minutos
RACK
TOTAL, DE TIEMPO TOMADO 96 minutos
Fuente: Elaboración Propia

6.1.1.1. Ausencia de Etiquetas en los Rack

En el proceso de etiquetado de mercadería también debería tener de manera simultánea

preparar las etiquetas en los lugares de almacenado temporal o definitivo.
Pues la falta etiquetas en los RACK provoca confusión en los lugares de ubicación.

Imagen # 04: Bultos de mercancías colocados en Racks sin Etiquetas

Fuente: Empresa Teva Perú

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 Imagen # 05: Bultos de mercancías colocados en Racks sin Etiquetas

Fuente: Empresa Teva Perú

6.1.1.2. Insuficiente personal capacitado en el área de Almacén

En los últimos años la política adoptada por la empresa Teva Perú, debido a los múltiples
golpes económicos del país, ha sido la reducción de personal en su planta en diferentes
áreas, y tercerización de servicios. Por ello, los encargados de diferente dirección han
planteado que los almacenes de producción solo allá 2 operarios por almacén. Siendo
estos el almacenero y el operador encargado de la ubicación de los bultos.

Cuadro # 03: Planilla de Operaciones en Almacén de Empaques

PLANILLA DE OPERACIONES EN ALMACEN DE EMPAQUES

OPERARIO Tiempos ALMACENERO Tiempos

Llegada de mercancía 5 minutos
Comprobación de existencia 10 minutos
de la O/C
Control de Bultos 15 minutos
Sellado de documentos “Si 3 minutos
es Conforme
Generar parte de 8 minutos
incidencia
Desembalaje y Pesado de la 15 minutos
mercancía
Registro de la mercancía 5 minutos
Impresión de etiquetas 5 minutos
Etiqueta de mercancía 5 minutos

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 Almacenado temporal o 25 minutos
definitivo en RACK
Fuente: Empresa Teva Perú

Imagen # 06: Foto panorámica de los pasadizos del almacén

Fuente: Empresa Teva Perú

6.2.2. Producto Mezclados (Mix UP) (ALMACÉN DE EMPAQUE)

Nuestra evaluación de la problemática se realiza en el Almacén de Empaques donde se

propondrá hacer el piloto de la mejora con la metodología que se propondrá líneas abajo.

El objetivo de la empresa Teva Perú al tener diferentes almacenes de cada uno de sus
insumos y productos es con la finalidad de minimizar riesgos para el manejo de la
contaminación cruzada de insumos, productos y disminuir costos en los reprocesos.
Asimismo, poder determinar las acciones de mitigación apropiadas para la calidad del
producto final y el personal.

Por ello, en la concepción de la planta se mantuvo ideas principales que son: la

construcción de instalaciones adecuadas, Adecuación de productos en lugares ordenados
e idóneos y Capacitación constante del personal.

Pero a pesar de todos los esfuerzos planteados desde un inicio, las gestiones que han
pasado no han seguido los lineamientos iniciales, trayendo como consecuencias
problemas en la cadena de producción de productos farmacéuticos. Siendo identificados
los siguientes los que generan mayor problemática en la actualidad. Son: Confusión de
lotes en los envases, insertos y blíster, Devoluciones por confusión de código de
arte, y Envases de Productos Mezclados por ser similares.

pág. 16
 6.2.2.1. Confusión de Lotes

En la manufactura de producción de los fármacos de Teva Perú, se trabaja en función

de la programación de planeamiento que está estrechamente ligado a los pedidos de
productos que hace el área de ventas.

Se detallará los pasos que se siguen después de la generación de orden de producción

del jarabe Welton.

Cuadro # 04: Pasos de las acciones que se realizan después de generar O/A

PASOS DE LAS ACCIONES QUE SE REALIZAN DESPUÉS DE GENERAR O/A

1 Orden de Compra para el Jarabe WELTON 
2 Sacar el stock del sistema para programar la orden de acondicionado 
3 Solicitar materias primas y material de empaque al almacén 
4 Verificar códigos y lote de las materias primas 
5 Solicitar material de empaque de acuerdo a la orden que se trabajara al 
almacén
6 Verificar los códigos, lotes, descripción del producto y código de 
arte de la orden de acondicionado
7 Se consolida los materiales y se entrega a producción 
Fuente: Empresa Teva Perú

Como se detalla en el cuadro de arriba cuando se entrega todos los elementos a

producción y se inicia la manufactura, y se encuentra confusión en los lotes que deben
cuadran con la O/A. Generar enormes consecuencias económicas, de desperdicios de
horas hombres y horas máquina.

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 Imagen # 07: Formato de Orden de Acondicionado de Nastiflu donde se detalla
código referencia y código de arte)

Fuente: Empresa Teva Perú

6.2.2.2. Devoluciones

Como consecuencia de la confusión en los lotes, se genera de forma automática las

devoluciones de etiquetas y empaques para buscar el número de arte correcto o el
correlativo al que se solicitó inicialmente en la O/A (orden de acondicionado)

Pues cuando se generan la orden de acondicionado los planers verifican la información

de los lotes disponibles en almacén virtual de empaques y los ponen en uso. Para evitar
generar mermas y el uso de lotes observados o incompletos.

Además, Teva Perú por ser una empresa farmacéutica que cuenta con múltiples
verificaciones en área de Calidad antes de salir al consumo humano, de nuestros
pacientes y consumidores. Siendo Calidad, el ente más difícil de evadir y mitigar en las
devoluciones.

6.2.2.3. Inadecuado control de producto mezclado

El personal poco capacitado sumado a la escasez de operarios genera las confusiones

constantes de los productos mezclados u observados en este almacén. La ubicación
adecuada en los almacenes hace que se pueda buscar en el lugar adecuado e
pág. 18
identificado con las características de dichos lotes, para un futuro uso y poder generar
un stock temporal en el almacén virtual de los programadores de producción. Para
futuros pedidos.

Imagen # 08: Foto de los productos mezclados

Fuente: Empresa Teva Perú

https://youtu.be/FSW8TmifoXw

pág. 19
6.2.3. Aumento de Horas en la Producción

La equivocación de alguno de los procesos de la cadena de abastecimiento de la

producción trae como consecuencia reprocesos, los cuales aumentan las horas hombres
programas de forma inicia, además de desechar producto no aprobado por calidad. Más
de alterar la línea pendiente de programación de producción que se da de manera
mensual. En base a los pedidos generados con más de un mes de anticipación.

SOBRETIEMPOS PLANTA
SOBRETIEMPOS PLANTA LIQUIDOS 1ER SEMESTRE 2020
LIQUIDOS 1ER. SEMESTRE 2019

26% 24% 33%

SOBRETIEMPO 30%
EN PLANTA SOBRETIEMPO
CALIDAD
CALIDAD EN PLANTA

22% 28%
OBSERVADOS CUMPLIMIENTO
37%
CUMPLIMIENTO

6.2.3.1. Sobre Carga de Trabajo en el Personal del área de Producción (Trabajo de más de
8 horas) y Reprogramación de líneas de producción

Como se detalla líneas arriba la carga laboral de la empresa en las diferentes áreas de
producción se ha visto incrementada en los últimos meses debido a la complejidad de
retrasos en los pedidos y aumento de casos de devoluciones y confusiones de lotes de
los envases.

Además de un incremento en los gastos de hora hombre, hora maquinarias e insumos.

pág. 20
7. ÁRBOL DE OBJETIVOS

Imagen # 09 Árbol de Objetivos de Teva Perú

7.1. Incremento de la Rentabilidad del Negocio

Los constantes reprocesos en las diferentes áreas de la manufactura sean en las

etiquetas, confusión en los envases o incorrecto correlativo de arte de los productos en
las diversas pedido u orden es de Producción. Ha elevado los costos hasta un 25 a 30%
más por producto. Dejando el margen de ganancia bastante bajo.

En un esquema de cuadro comparativo de sobre tiempos que se da cada semestre, la

empresa observo que se han incrementado los retrasos en la entrega de pedido
pagándose fiances y teniendo una disminución constante de ganancias. Afectado
directamente el Score del negocio.

7.2. Gestión de Protocolos de Inocuidad

La gestión de Protocolos para prevenir que uno o unos productos puedan hacer daño,
a los futuros usuarios de dichos fármacos. Es sumamente trascendental en el rubro de
la empresa por ello se cuida hasta los mínimos detalles. Sin llegar a escatimar gastos o
reprocesos en la hora de trabajar los productos.

pág. 21
 Además de seguir los lineamientos de DIGEMID para las bunas prácticas de producción
que evalúan la Inocuidad de los productos farmacéuticos a nivel nacional.

8. METODOLOGIA DE IMPLEMENTACION DE BUENAS PRACTICAS DE

DISTRIBUCION Y TRANSPORTE (BPDyT)

La metodología de Implementación por Gestión de Procesos y de la normativa antes

descrita. Consideraciones previas:
 Contar con el compromiso, la participación activa y el soporte económico de gerencia
general.
 Asegurar los recursos necesarios y de manera oportuna.
 Fortalecer al área encargada de la implementación y designar un responsable directo
de esta gestión.
Esta metodología de implementación de Gestión por procesos consta de cuatro (4)
grandes etapas como son: Preparatoria, Diagnostico e Identificación de Procesos,
Mejora de Procesos y Autoinspecciones.

8.1. Etapa : Preparatoria

Como primera actividad se realizó un análisis inicial de la empresa con el objetivo de

identificar el grado de avance con respecto a los procesos que involucran a la
implementación de las Buenas Prácticas de Distribución y Transporte. Este análisis se
logró a través del estudio e interpretación de la normativa en cada una de las
consideraciones específicas que la misma exige versus la situación actual de la
empresa. Esto nos llevó a identificar las acciones que se deben aplicar en los distintos
procesos de la empresa y los requisitos a tener en cuenta para la elaboración de los
documentos técnicos; es así como nos permitió elaborar el plan de trabajo como una
segunda actividad.
Para la elaboración del plan de trabajo, se consideró la estrategia de implementación
según la situación de la empresa, el alcance de las actividades por realizar, la
definición de los objetivos y las metas alcanzables, los recursos a necesitar, las
acciones de sensibilización y comunicación y por último el cronograma de actividades
con los tiempos estimados.
Como tercera actividad, se realizó la capacitación a los encargados de la
implementación, así mismo, para conseguir que el personal de la empresa se involucre
activamente a través de la sensibilización a los trabajadores sobre la importancia y
transcendencia de sus actividades.

pág. 22
8.1.1. Situación inicial de la empresa:

Se realizó un análisis inicial de la empresa TEVA PERÚ S.A. basándose en

las consideraciones específicas indicadas en el Manual de las BDPyT.

8.1.2. Plan de trabajo:

En concordancia al análisis inicial de la empresa TEVA PERÚ; es necesario

que se defina las acciones a implementar y/o mejorar para el lineamiento del
proceso de Distribución y Transporte con respecto a los requisitos de
condiciones ambientales señalados en el Manual de Buenas Prácticas de
Distribución y Transporte (R.M. N°833-2015/MINSA).

pág. 23
8.1.3. Cronograma de capacitaciones:
Se realizó el Cronograma de capacitaciones para los responsables de la
implementación, para reforzar sus conocimientos en BPA, BPDyT, en ISO
9001-2015 y puedan dar un enfoque sobre Sistemas de Gestión de Calidad,
en Inteligencia Emocional para liderar y manejar al grupo de trabajo y en
Calidad en el servicio orientado a los clientes para capacitar al personal de
distribución en este ámbito.

pág. 24
8.2. Etapa: Diagnostico e Identificación de Procesos

En esta etapa, como primera actividad se describieron los procesos actuales de la

empresa TEVA PERÚ con la finalidad de identificar los procesos a mejorar o
implementar aquellos relacionados a la distribución y transporte de medicamentos.
Para ello se realizaron las siguientes acciones:
 Se revisaron los documentos técnicos como procedimientos, formatos, manuales,
instructivos, programas, planes.
 Se realizó inspecciones al personal, in situ, para observar el desarrollo de sus
funciones en los diferentes procesos que realiza.
 Se organizó reuniones con el personal involucrado en los procesos, con el fin de
conocer sus opiniones y detectar acciones de mejora.
 Se evaluó a proveedores que brindad servicios de equipos de acondicionamiento
vehicular y de calificación vehicular. Una vez identificados los procesos a mejorar o
implementar, se elaboró el mapa de procesos final mediante una representación
gráfica que demuestra la secuencia e interacción de los diferentes procesos de la
empresa clasificados como: estratégicos, operacional y de soporte.

8.2.1. Procesos de Recepción y/o Verificación:

El personal de almacén realiza la recepción de los medicamentos verificando
la documentación pertinente y registrándolo en el sistema. Posteriormente el
área de Dirección Técnica realiza la verificación y análisis organolépticos,
determinando la conformidad o no conformidad de los productos. Si el
producto está conforme pasa al área de aprobados.

8.2.2. Proceso de Retención de Contramuestras:

Cada vez que ingresen al almacén productos importados o de fabricación por
encargo, cuyos registros sanitarios sean propios de TEVA PERÚ., se
retendrán contramuestras de cada lote del producto según su forma
farmacéutica, almacenándose en este lugar hasta un (01) año después de la
fecha de expiración del producto.

8.2.3. Rotación de Productos:

La rotación de stocks (existencias) de los productos se da mediante el sistema
Datcorp ; este software permite registrar los ingresos e identificar el producto.

pág. 25
La rotación del stock de los productos almacenados se realiza mediante el
sistema FEFO o FIFO, según corresponda.

8.2.4. Manejo de Productos Próximos a Vencer:

En los inventarios se controlan las cantidades de los productos y sus fechas
de vencimiento; los medicamentos con fecha de vencimiento más próximas
(Menores de 6 meses), se les colocará una etiqueta de color anaranjado, para
que sean los primeros que salgan del Almacén.

8.2.5. Almacenamiento de Productos:

El sistema de almacenamiento es semifluido, guardando los productos de un
mismo lote en un mismo lugar; las cajas saldos se deben de rotular e
identificar. Las condiciones de temperatura en el almacén son ≤30°C y la
Humedad Relativa ≤ 70% HR.

8.2.6. Embalaje de Productos:

Los productos a ser despachados se colocan en el área de embalaje para
acondicionarlos y protegerlos contra los accidentes ambientales y físicos de
rutina (golpes, vibraciones, de impacto por caída). Para este proceso se
considera las características de los productos y la cantidad, los productos
deben ser ordenados según guía de remisión y factura en cada caja de
cartón. Finalmente se rotulará cada caja con su respectivo rótulo de despacho
en donde se consignará los datos del cliente, RUC/DNI, dirección, destino, N°
de guías, N° de cajas y peso.

8.2.7. Despacho de Productos:

Se realizará según la guía y/o factura elaborada, siempre revisando que los
productos correspondan a la información en los documentos. Los productos
deben ir acompañados de la siguiente documentación:
 Protocolo de análisis o especificaciones técnicas de cada lote del producto.
 Resolución Directoral del Registro Sanitario del Producto.
 Factura y Copia de facturas (Si el cliente lo solicita)
 Guía de Remisión y copias de guías (Si el cliente lo solicita)

pág. 26
 8.2.8. Distribución y Transporte:
El personal de reparto verifica las guías y facturas junto con los productos.
Antes de colocar la mercadería en el vehículo de transporte, debe asegurarse
que se encuentre debidamente limpio y ordenado, además de portar sus
implementos de seguridad personal (botas punta de acero y casco).

8.2.9. Capacitaciones al Personal de Almacén:

Se cuenta con un programa anual de capacitación. Cada charla tiene una
duración mínima de 30 minutos y las preguntas de la evaluación son acorde
al nivel de exigencia, toda capacitación se registra.

8.2.10. Autoinspecciones al Almacén:

Se realizan 2 veces al año de acuerdo al programa establecido. Se usa el
Formato de Guía de Autoinspecciones del manual de BPDyT (R.M. 083/2015
MINSA) en el cual se evalúa los parámetros detallados en las BPA.

8.2.11. Control de Cambios de Documentos:

Para la solicitar un cambio en la documentación, se debe presentar una
solicitud. Puede ser presentada por las personas relacionadas con el Sistema
de gestión de calidad; deberá presentarse al DT quien analizará el cambio
solicitado y autorizará o denegará dicha solicitud.

Una vez identificados los procesos que se realizaban en la empresa CAFERMA S.A.C.
para cumplir con los lineamientos de la BPA, se propuso la implementación o mejora
de los siguientes documentos técnicos para la empresa en mención, con el objetivo
que se pueda alinear a la BPDyT.

pág. 27
 CUADRO N°4: Procesos que se deben Mejorar o Implementar en la empresa TEVA
PERÚ

8.3. Etapa: Mejora de Procesos

8.3.1. Generación de Indicadores:

Para la determinación de una proyección más realista de la empresa posterior
a la implementación, se establecieron los siguientes indicadores que permiten

pág. 28
en la actualidad tener un mayor control del cumplimiento de la R.M. N°833-
2015 “Manual de Buenas Prácticas de Distribución y Transporte” (BPD&T):
 FORMATO DE DEVOLUCION Y CANJES: La medición del índice de
devoluciones detectadas mensualmente.
 REPORTE DE DESVIACIONES: Índice de Productos Mermados por
desviaciones presentadas en el sistema detectadas cada 3 meses.
 AUTOINSPECIONES: La medición de las no conformidades generadas
después de una autoinspección programada o inopinada detectadas
semestralmente.

8.3.2. Mejora Continua:

Una falla o incidente en el sistema puede ser identificada en cualquier etapa
de los procesos relacionados al almacenamiento, distribución y transporte del
producto. Estas desviaciones o no conformidades pueden darse por:

 Resultados de análisis fuera de especificaciones y/o defecto de calidad.

 Desviación de los procedimientos operativos estándar de BPA y BPDyT
 Daño y/o contaminación del producto durante la manipulación (distribución,
transporte o almacenamiento).
 Falla del equipo o proceso que intervienen en el sistema de gestión de la
calidad (aire acondicionado, balanza, termohigrómetros, etc.)
 Perdida o daño de la documentación en el sistema de gestión de la Calidad.
 Queja o reclamo reportada por el cliente.
 No conformidad detectada durante una autoinspección o auditoría.
El análisis de Riesgo se realizará en los siguientes pasos:

1. Identificación del riesgo: Se debe responder las siguientes preguntas:

¿qué pasa si no se toman las medidas necesarias?, ¿cuál es el riesgo
que podría generar para la empresa?, ¿cuál es el riesgo para el cliente?
También debe considerar el tiempo disponible antes de que la No
Conformidad provoque daños mayores.

2. Valoración de los riesgos: Se determina cuáles de las observaciones

encontradas son las más significativas y se establece una medida de
control para evitar su reincidencia.

pág. 29
  IMPACTO: Relacionado a la gravedad o severidad del incidente.
 OCURRENCIA: Frecuencia o probabilidad con que el incidente
sucede.
 DETECCIÓN: Nivel de percepción y control del incidente.
3. Clasificación de los riesgos: La escala de puntaje establecida es de 1
a 3, según se detalla en el cuadro a continuación.

CUADRO N°5 : Escala de Calificación de Riesgos

8.4. Etapa: Autoinspecciones

Para determinar y evidenciar el nivel de cumplimiento de los lineamientos dados en el

“Manual de Buenas Prácticas de Distribución y Transporte” se realizó una
autoinspección basándose en la “Guía para la inspección de droguerías y almacenes
especializados que distribuyen y transportan productos farmacéuticos, dispositivos
médicos y productos sanitarios de la DIGEMID” (R.M. 833-2015/MINSA).

9. IMPLEMENTACION DE LA METODOLOGIA RFID EN EL ALMACEN DE EMPAQUES

9.1. Tecnología RFID

pág. 30
8.1.1 ¿Qué es la identificación por radiofrecuencia o RFID?

El sistema de identificación por radiofrecuencia o RFID (Radio Frequency

Identification) es un sistema inalámbrico de almacenamiento y recuperación de datos
que usa ondas de radio para determinar la identificación de pequeños dispositivos
denominados etiquetas o Tags RFID.
Existen 3 componentes básicos en un sistema de RFID:

A. El tag, etiqueta o transponder de RFID consiste en un pequeño circuito,

integrado con una pequeña antena, capaz de transmitir un número de serie único
hacia un dispositivo de lectura, como respuesta a una petición. Algunas veces
puede incluir una batería.
B. El lector, (el cual puede ser de lectura o lectura/escritura) está compuesto por una
antena, un módulo electrónico de radiofrecuencia y un módulo electrónico de
control.
C. Un controlador o un equipo anfitrión, comúnmente una PC o Workstation, en la
cual corre una base de datos y algún software de control.

Figura # 05: Componentes Básicos del Sistema RFID

Fuente: Elaboración Propia

9.2. Implementación de la Metodología RFID en el Almacén de Empaques

9.2.1. Antena RFID para Monitoreo Inalámbrico

A partir de la tecnología RFID Activa que se generara con las pulsaciones

constantes de la antena podemos monitorear los diferentes objetos o códigos
haciendo un barrido de objeto o código por objeto o código para esto nos
basamos en el siguiente esquema:

Los objetivos tienen un dispositivo que sería una etiqueta con los Códigos de
barras o Tag Activa, así como también hay un lector Activo.

pág. 31
 Figura # 06: Monitoreo Inalámbrico

Fuente: Elaboración propia

.

Sobre el esquema no hay mucho que decir, el lector siempre está

preguntando por la presencia de los Tags activos y estos responden, si acaso
uno no responde el software que interactúa con el hardware sabrá que hacer.

9.2.2. Diseño de Códigos de Barras o Tags Activos

A partir de nuestro esquema primario para el sistema de control de acceso

podemos implementar adaptándole a este proceso el código de barras, un lector
de dispositivos activos (que tienen su propia fuente de energía), esto con un
módulo inalámbrico que haga un testeo constante y “encuentre” a los
dispositivos que también diseñaríamos.

Figura # 07: Código de Barra

Fuente: Elaboración propia

Como se generará el código de barras, se instalará software PHP en la

computadora principal del almacén donde se emitirán las coordenadas con los
códigos clasificados para cada ubicación de los productos y así poder
pág. 32
imprimirlos, para posteriormente colocarlos en sus ubicaciones de los Racks.
Esto generar un mejor control y monitoreo de los procesos.

Asimismo, el software PHP (acrónimo de PHP: Hypertext Preprocessor) es un

lenguaje de código abierto muy popular especialmente adecuado para desarrollo
web y que puede ser incrustado en HTML.

Figura # 08: Software PHP para impresión de etiquetas

9.2.3. Lector de RFID

Este elemento es un dispositivo que se encarga de recibir una señal de radio. Y

transmitirla de un modo comprensible para un ordenador en el que se recopila
la información. En el caso de los emisores pasivos, el lector suministra una
pequeña cantidad de energía a estos, para que se produzca la onda de radio.

Para lograrlo, estos lectores pueden estar conectados a una antena, ser
totalmente autónomos o estar incorporados a otros elementos.

Figura # 09: Lector de RFID

pág. 33
10. COSTOS DE LA IMPLEMENTACION DE LA METODOLOGIA RFID

pág. 34
 11. ESCENARIOS POSIBLES (COBERTURA Y COSTOS ESTIMADOS)

SIN LA METODOLOGIA RFID CON LA METODOLOGIA

RIFD

Ausencia de Etiquetas S/. 3,500.00 S/. 0

en los RACKS

Confusiones de lotes de S/.8,900.00 S/.3,300.00

etiquetas

Devoluciones de lotes S/. 50,000.00 S/.10,000.00

Productos mezclados S/.15,750.00 S/.5,250.00

Sobretiempos H/H y
H/M por lote de S/.12,000.00 S/.0
producto

S/.90,150.00 S/.18,550.00

pág. 35
 12. IMÁGENES REFERENCIALES DE LA IMPLEMENTACION DE MEJORA
SISTEMA RFID

Nuestro proveedor Murdoch Sistems, nos brindó imágenes referenciales de

sistema RFID implementada en un almacén de materias primas.

Antena RFID

Lector de RFID

. Etiqueta RFID

pág. 36
 13. CASOS DE ÉXITOS

A continuación, se presentan algunos casos de éxito en la implementación de

TIC (Tecnología de la Información y Comunicación) de carácter logístico que han
generado grandes beneficios en las organizaciones donde se han implementado.

13.1. Caso de Éxitos del Grupo Derco – Chile.

El Grupo Derco inicio sus operaciones en Chile en el año 1959 y emplea de forma
directa más de 3600 personas, con presencia internacional en países como
Colombia, Perú y Bolivia, siendo el principal importador de vehículos, maquinaria
y repuestos de Sudamérica comercializando más de 31 marcas relacionadas con
el sector automotriz, cuenta además con alrededor de 400 puntos de contacto que
funcionan como concesionarios, puntos de venta o de servicio, conformando así
la mayor red de distribución de la región1.

Dada la complejidad y crecimiento del sector de automotriz/autopartes las

exigencias logísticas obligan a que las distribuidoras estén a la vanguardia de las
mismas con la obligación de aprovechar las oportunidades del mercado, para ello
el Grupo Derco realizo un detallado análisis de su red de distribución, del cual
concluyo centralizar las operaciones en un Cedi de 28.000 m2, por lo cual decidió
implantar el WMS que ofrece Cerca Technology, con el objetivo de controlar todas
las operaciones que allí se realizan. La implementación del WMS en el Cedi del
Grupo Derco se realizó parcialmente y se iba avanzando a medida que se iba
conociendo sobre la herramienta.

Esta herramienta impacto directamente la calidad del despacho estableciéndola

en un 98,7%, porcentaje bastante alto para el tamaño de la operación sobre la cual
se acoge, de la misma manera que estableció en 91% el indicado de pedidos
perfectos, y un Fill rate de 99,3% además de un control del 99% sobre el inventario.
Gracias a la adecuada implementación del WMS Derco convirtió su logística en
una ventaja competitiva en el sector de la industria automotriz, donde maneja una
diversidad de referencias que puede oscilar entre 65.000 y 70.000 SKU’s, lo cual

1
DERCO. ¿Quiénes Somos? [Consultado el 15/11/2020]. Disponible en:
http://www.derco.cl/quienessomos/

pág. 37
 permite contextualizar la magnitud del negocio y lo que significa mejorar e
impactar positivamente sus operaciones2.

13.2. Caso de Éxitos de la empresa Dinet - Perú

Es un operador logístico (3PL) desde 1986 que pertenece al grupo Sandoval que
cuenta con más de 21 años de trayectoria, desarrollando soluciones logísticas en
sectores de consumo masivo, minería, automotriz, bienes duraderos y retail3,
actualmente cuentan con 18 operaciones logísticas de almacenamiento soportadas
en más de 200.000 m2 en 6 distintos centros de distribución con más de 1.000
personas, prestando servicios de almacenamiento, distribución, manejos de aduana
y valor agregado para sus clientes.

Al ser un 3PL Dinet debe estar a la vanguardia para la adquisición e

implementación de tecnología de primer nivel para impulsar su expansión en la
región, para ello Dinet de la mano de NetLogistiK® decidió implementar el Sistema
de Administración de Almacenes (WMS), el cual tenía como objetivo lograr
completa visibilidad y trazabilidad del inventario en tiempo real, mejorar el proceso
de picking, incrementar la productividad, entre otros, logrando como resultados
contundentes incrementando el nivel de productividad realizando el 100% de los
despachos sin tener incidencias de error, mejor calidad en el servicio, reducción
de costos operativos del 50% para la ubicación de mercancía y del 30% para el
surtido de pedidos, mayor rapidez en el proceso de recepción y de ubicación de
mercancía, mayor eficiencia operativa en los diferentes procesos logísticos,
mejoras que tienen como objetivo ayudar el crecimiento de sus clientes y del
negocio. Según los resultados, Victor Cisneros, Gerente de Operaciones de Dinet
Perú afirmo que
“gracias a la implementación del WMS hoy se hacen las cosas de manera
distinta: más eficientes, más efectivos y más eficaces” 4

2
Cerca Technology Casos de éxito Derco Chile. [Consultado el 12/11/2020]. Disponible en:
http://cercatechnology.com/files/documents/caso_exito_derco_digital.pdf
3
DINET Logística Inteligente. Acerca de Nosotros. [Consultado el 12/11/2020]. Disponible en:
http://www.dinet.com.pe/nosotros-acerca.html
4
NetLogistiK. Casos de Éxito Dinet Perú. [Consultado el 22/11/2020]. Disponible en:
http://www.netlogistik.com/casosdeexito/dinet.pdf

pág. 38
 14. CONCLUSIONES

 El cumplimiento de las actividades de manera oportuna, adecuada y

segura; por personales debidamente capacitados, evitó las
improvisaciones que pueden crear problemas o deficiencias; de esta forma
se logró la certificación en BPDyT, otorgado por la DIRESA.

 El cumplimiento de las actividades de manera oportuna, adecuada y

segura; por personales debidamente capacitados, evitó las
improvisaciones que pueden crear problemas o deficiencias; de esta forma
se logró la certificación en BPDyT, otorgado por la DIRESA.

 Se logró plantear las acciones de mejora y los documentos técnicos para

la implementación de la normativa R.M. N°833-2015, que contribuye a la
aplicación de las BPDyT en la empresa TEVA PERÚ, que distribuye y
transporta productos farmacéuticos a temperatura ambiente. Y
posteriormente se logró certificar en BPDyT.

 En el proceso de despacho de los empaques se encontró que tanto los

trabajadores del almacén como en el personal de producción no tienen un
adecuado manejo de los códigos para poder generar soluciones.

 La empresa Teva Perú debería apostar por optar medidas más

tecnológicas en sus áreas críticas para evitar los cuellos de botellas en sus
procesos productivos.

 La organización debe hacer que día a día se avance e innove más a nivel
de elementos logísticos, elementos de transporte, tipos de
almacenamiento, modelos de transporte entre otras, lo que hace que se
presente una mayor competitividad en el sector.

i. Cualquier error que se presente en los procesos logísticos internos

del centro de distribución afectará directamente el proceso de
despacho de mercancía.

ii. Las implementaciones de la mejora RFID que proporciona mayor

eficiencia en el proceso de despacho, sin embargo, no asegura la
exactitud de este.

iii. Es importante establecer sistemas de control de área despacho de

empaques más eficientes, por ejemplo, el despacho por voz
evitaría errores minimizando la desconcentración del operario.

iv. Las fallas encontradas en el proceso del área de despacho de

empaques se pueden mitigar con mejores prácticas de trabajo, lo
cual conllevaría a una disminución en la devolución de mercancía,
pero no va a asegurar que no se presenten devoluciones.

15. RECOMENDACIONES

pág. 39
  Como resultado de la investigación se encontró que el proceso de
despacho de empaques está en estado crítico, no es foco principal para
las organizaciones, quienes actualmente no ven la importancia e
impacto que este tiene para el cliente final, es por ello que es adecuado
invertir y analizar de forma detallada en la mejora y control de las
actividades que el proceso conlleva.

 En toda la compañía se debe fidelizarse y capacitar la metodología de

trabajo Lean Manufacturing y evaluar de forma consistente en todos los

niveles.

 Se recomienda análisar e identificar áreas y lugares de trabajo para poder

poner en práctica las otras herramientas del Lean Manufacturing como son

5S, Kanban, SMED, TQM, Tack Time, VSM o Poka Yoke para evaluar

movimientos inútiles, sobreproducción en logística y servicio al cliente.

 Se propone la implementación de la herramienta RFID en el área de

almacén de empaques para la producción de productos, mediante pilotos

para aplicar soluciones y mejoras como se menciona en este proyecto.

16. BIBLIOGRAFIA

 PAGINA OFICIAL TEVA (02/11/20): https://www.teva.com.pe/

pág. 40
  Cerca Technology Casos de éxito Derco Chile. [Consultado el 12/11/2020].
Disponible en:
http://cercatechnology.com/files/documents/caso_exito_derco_digital.pdf

 DINET Logística Inteligente. Acerca de Nosotros. [Consultado el 12/11/2020].

Disponible en: http://www.dinet.com.pe/nosotros-acerca.html

 NetLogistiK. Casos de Éxito Dinet Perú. [Consultado el 22/11/2020]. Disponible

en: http://www.netlogistik.com/casosdeexito/dinet.pdf

 BUSTELO RUESTA, Carlota (2001) Gestión del conocimiento y gestión de la

información, pp. 226- 230. En: Especial Monográfico: Museos (consulta: 29
Octubre del 2019)
(http://www.iaph.es/revistaph/index.php/revistaph/article/view/1153)

 DERCO. ¿Quiénes Somos? [Consultado el 15/11/2020].

Disponible en: http://www.derco.cl/quienessomos/

 DE LA VEGA, Rubén; GUTIERREZ, Jorge; LEAL, Yenny (2017) Diseño de

Metodología Basada en Lean Logistics para el Mejoramiento de los Procesos
Logísticos en la Microempresa Demetra Group S.A.S. (Tesis de Bachillerato en
Ingeniería Industrial) Bogotá D.C.

pág. 41