Universidad Nacional Mayor de San Marcos

Facultad de Medicina - E.A.P. Medicina Humana 2006

Departamento Académico de Medicina Preventiva Y Salud Pública

ESTUDIO DE CASO N° 1
LA FUNCION DEL ADMINISTRADOR HOSPITALARIO
Joao Cataría Mezomo

Hace tres años, el doctor Antonio da Silveira Gomes, de 48 años de edad, abogado y comerciante, fue elegido administrador del
Hospital "Dr. César Carvalho"; un nosocomio general sin fines de lucro, con capacidad para 250 camas. Este Hospital se
encuentra ubicado en la ciudad de Turvo, la cual es centro de una región de- gran poderío económico.

Con muy buena voluntad, el doctor Antonio empezó a conocer la estructura física y la compleja organización del Hospital. Para
ello visitó los diversos servicios y se reunió con los jefes y encargados con el fin de identificar las líneas de autoridad del
organigrama vigente, que difería del existente en su despacho y que fuera confeccionado muchos años antes.

Transcurridos los primeros días de su gestión, se aproximaron al doctor Antonio diversos funcionarios y médicos de diferentes
niveles jerárquicos quienes, por ser antiguos en el establecimiento, trataban de conquistar su simpatía colocándose a su
disposición para todo lo que fuese importante para el éxito de la nueva administración. Todos parecían solícitos y ansiosos por
colaborar siempre que, por supuesto; el nuevo Administrador comprendiese sus necesidades y 'aspiraciones. Algunos también
le previnieron contra determinados funcionarios que, a su entender, no eran merecedores de la confianza de la administración. .

En el curso de estos contactos el doctor Antonio percibió la complejidad del Hospital y los conflictos existentes entre los
distintos servicios, generados a veces por el desconocimiento recíproco y por la falta de un efectivo sistema de comu nicación
interna. Las requisiciones y solicitudes cursadas entre los sectores eran verbales y ello originaba que no fueran atendidas ya sea
por olvido o por falta de comprensión. Los jefes no mantenían reuniones periódicas para subsanar estas deficiencias y facilitar
un conocimiento recíproco de las características, necesidades, limitaciones, problemas y expectativas de cada sector. Esta
problemática era planteada directamente al doctor Antonio, que no conseguía entenderla porque los relatos que se le hacían
carecían de objetividad y eran contradictorios.. De esta forma, el nivel de intrigas internas crecía constantemente, perjudicando
el desempeño y creando un ambiente de trabajo sumamente tenso.

El doctor Antonio también observó un derroche generalizado de recursos físicos, humanos y financieros. Percibió. que algunos
espacios eran excesivos, había funcionarios en demasía y los materiales y equipos se hallaban esparcidos por todos los rincones.
Notó, por ejemplo, que el servicio de contabilidad utilizaba tres salas, con una superficie total de 85 m2, en las cuales
trabajaban ocho funcionarios. Había también varias mesas vacías, cada una con su correspondiente máquina de escribir.

En la lavandería había cinco lavarropas con capacidad para 30 kilos de cada una. Había también bellas calandrias (máquinas
para prensar la tela) de tres cilindros, pero una de ellas había dejado de funcionar desde hacía bastante tiempo y sólo servía para
estirar cobertores y colchas, a fin de aliviar el trabajo de las secadoras. En la lavandería trabajaban 35 personas y el servicio
siempre se hallaba sobrecargado.

En la cocina había dos calderones fuera de uso y en el almacén el doctor Antonio encontró muchos equipos y utensilios rotos,
por ejemplo carritos sin ruedas para el transporte de medicamentos, armarios sin cerraduras, baldes sin asas, etc.

El doctor Antonio constató asimismo un considerable movimiento de personas no identificadas en las tres áreas de acceso al
Hospital, si bien algunas de ellas eran empleados que no vestían uniforme. Ninguna de las tres entradas poseía vigilancia y no
se practicaba control alguno de quienes entraban y salían.

Preocupado por el panorama descubierto y sintiéndose inseguro en cuanto a la posibilidad de modificarlo porque sus propias
actividades profesionales le permitían dedicar solamente cuatro horas diarias al Hospital, período exiguo hasta para tratar los
asuntos internos corrientes, que suponían la atención a la correspondencia, contratos, órdenes de compra, firma de cheques,
entrevistas con jefes y encargados, etc.- el doctor Antonio hacía todo lo posible para, por lo menos, no atrasar los trámites
internos diarios y se daba por satisfecho cada vez que lograba resolver algunos problemas técnicos, financieros o humanos de
su Hospital los cuales, por lo demás, siempre parecían ir en aumento.

A veces también se sentía asediado por los médicos quienes, alegando necesidad de mejores condiciones técnicas para trabajar,
solicitaban la compra de nuevos equipos para sus especialidades. El doctor Antonio se sentía algo confuso pues carecía de
tiempo para evaluar la viabilidad económica de esos equipos y sabía que algunos buenos médicos habían dejado de trabajar en
el Hospital, porque no habían recibido los equipos solicitados. Por otra parte, en algunos servicios había equipos ociosos o
subutilizados porque su adquisición no había sido precedida por un adecuado plan de utilización.

Conocedor de su responsabilidad por la supervivencia del Hospital y por la solución de su problema financiero, el doctor
Antonio promovió en el seno de la comunidad una campaña para reunir fondos, logrando el apoyo de algunas empresas de la

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ciudad y aun de los órganos de gobierno, pues gozaba de prestigio y tenía buenas relaciones con los dirigentes políticos:

La campaña, que se realizó a fin de conmemorar el cuadragésimo aniversario de la fundación del Hospital, consistió en una
suscripción de donaciones financieras, para la cual se convocó a las industrias y a los comerciantes más representativos de la
ciudad. El resultado de la campaña permitió solucionar algunos problemas urgentes como el pago de los sueldos atrasados y de
algunos documentos de proveedores del Hospital, lo cual posibilitó que algunos de éstos le abrieran nuevas líneas de crédito.
Los gobiernos estatal y municipal también respondieron donando dos ambulancias y un equipo de Rayos X.

Los fondos, empero, pronto se revelaron insuficientes pues el Hospital, además de utilizarlos para saldar compromisos
vencidos, no lograba generar recursos acordes con sus necesidades. Al doctor Antonio no le quedó otro camino que el de
solicitar préstamos bancarios que terminaron por comprometer aún más la situación financiera del nosocomio.

Así, el doctor Antonio -ya no controlaba la situación financiera y no lograba formular una solicitud para ésta, inclusive porque
los datos que recibía siempre tenían un retraso de tres meses. También le afectaba la falta de una proyección presupuestaria que
le-permitiera realizar cierta estimación de la evolución del cuadro financiero imperante. Y por si esto fuera poco, tampoco
lograba que los órganos comprometidos pagaran puntualmente las contribuciones convenidas por prestación de servicios, lo
cual menoscababa aún más el valor del dinero, ya escaso. La caja del Hospital siempre estaba en descubierto y hasta el saldo
para pequeños gastos estaba aplazado.

Esta situación obraba en conocimiento del director anterior, que la aprovechaba para criticar el trabajo del doctor Antonio.

El cuadro personal, fruto de la política de concesión de empleos de los Directorios anteriores, era excesivo para las necesidades
del Hospital pese a lo cual, durante las conversaciones con los jefes y encargados, siempre se dijo al doctor Antonio que no era
posible reducirlo sin perjuicio para el funcionamiento del nosocomio. Este contaba con 525 funcionarios para sus 250 lechos; es
decir, un índice de 2,1 funcionarios por cama, considerado elevado para la región. Por lo menos podía prescindirse de un
centenar de funcionarios sin que la atención a los pacientes sufriera menoscabo. Muchos funcionarios llevaban más de veinte
años trabajando en el Hospital y por un acentuado sentido de solidaridad, reaccionaban siempre que alguno se viera enfrentando
a la amenaza de despido. Estos formaban un verdadero sindicato encabezado por la funcionaria Francisca de Melo, por cuya
aprobación debía pasar toda decisión administrativa relacionada con el personal. La nómina de pagos equivalía al 65% de la
facturación del Hospital, superando holgadamente el 35%.

Esto indicaba que era necesario formular nuevamente toda la política de .remuneraciones del establecimiento y el señor José da
Silva, Jefe de Personal - aun conociendo perfectamente las leyes laborales que prohíben la disparidad de remuneración para
funciones iguales- nada podía hacer para conjugarla, pues ignoraba los criterios seguidos por el Directorio para fijar los salarios
para las distintas categorías profesionales. El hecho es que el señor José da Silva recibía quejas constantes de funcionarios
insatisfechos porque recibían salarios insuficientes en relación a su nivel de responsabilidades y, sobre todo, inferiores a los de
otros funcionarios menos calificados. De hecho, el cuadro de personal no disponía de criterios o normas relativas a política
salarial y el señor José da Silva carecía de autonomía para fijarlos. Así, en el Hospital se daban situaciones como ésta:

INTERVALO SALARIAL
CATEGORIA PROFESIONAL
(US$)
Escribientes 35 210
Practicantes 69 90
Asistentes 35 85
Auxiliares 59 100
Enfermeros 100 175
Técnicos 80 90
Secretarias 33 90

Esto provocaba frecuentes reclamos sindicales que terminaban por agravar aún más el presupuesto del Hospital. En un caso, el
nosocomio fue condenado a pagar una indemnización por el despido injustificado de un funcionario con 22 años de antigüedad,
cuyo monto ascendió al 10% de la facturación del establecimiento.

También era siempre elevado (entre 20 y 30 por mes) el número de funcionarios ausentes con licencia médica, renovada y
prolongada una y otra vez, sin una razón que lo explicase. Como no se exigía un certificado extendido por un médico seña lado
por el nosocomio, éste debía aceptar los que se le presentasen a fin de no dañar sus relaciones con los médicos, que podían
considerar cercenada su libertad para extender tales certificados. La falta de un reglamento de personal consignado por escrito,
también dificultaba la adopción de innovaciones por parte del doctor Antonio y del señor José, quienes asistían a la aparición de
los problemas sin poder hacer nada para resolverlos o evitarlos.

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El funcionamiento normal del nosocomio, también resultaba afectado, a veces, por la falta de algunos materiales esenciales, lo
cual obligaba a comprarlos urgentemente al primer proveedor disponible o en la farmacia más cercana. Esto resultaba extraño
para el doctor Antonio, quien no podía comprender que pudieran registrarse carencias al comprobar el volumen y las cantidades
de los rubros permanentes del almacén. De todos modos, a fin de evitar problemas, autorizaba estas compras aunque no contase
con informes actualizados y fidedignos sobre el consumo del establecimiento.

Por otra parte, su contacto con los jefes del almacén y la farmacia era escaso y solamente recibía al señor Luis Pedro,
Encargado de Compras, para autorizar los nuevos pedidos. El doctor Antonio tampoco deseaba que la carencia de materiales
llegara a conocimiento de la prensa, siempre ávida de noticias sensacionalistas.

Quien nunca abandonaba las oficinas del doctor Antonio era la señora Luisa Pacheco, de 50 años, Jefa del Servicio de
Enfermería, la cual siempre obtenía la contratación de nuevos profesionales, aunque el nosocomio no contase con recursos para
mantener un cuadro tan seleccionado y tan amplio, ya que conocía la importancia de su servicio para el funcionamiento del
Hospital. En realidad, al atender a la Jefa de Enfermería el doctor Antonio procuraba evitar nuevos conflictos y obtener que ella
apoyara su trabajo.

En honor a la verdad, ha de decirse que era el servicio de enfermería lo que aún mantenía el buen concepto del Hospital en la
región, haciendo que a él acudiesen pacientes que provenían de otros centros. La tasa de ocupación del Hospital era del 80% al
90% de las camas y el índice de infecciones intrahospitalarias no superaba el 2%. Casi todas las camas eran ocupadas por
pacientes de la Previsión y pocas eran destinadas a enfermos atendidos por virtud de convenios y a los pacientes particulares.

Los servicios de apoyo, incluyendo el mantenimiento del Hospital, siempre constituyeron un problema grave, hasta para los
Directorios anteriores que nunca les prestaron la atención debida. Eran frecuentes los casos de averías de varios equipos, que
causaban grandes trastornos y ocasionaban elevados gastos al Hospital. El ascensor debía ser reparado casi en forma semanal y
en dos oportunidades se quemó el motor, cuya sustitución demandó un gasto de US $ 3.000,00. Las máquinas de escribir y de
calcular se hallaban constantemente en reparaciones.

Los equipos de lavandería y cocina, al igual que los restantes del Hospital, solamente se sometían a reparación cuando sufrían
averías graves, pues no se llevaba a cabo tarea alguna de mantenimiento preventivo.

Los funcionarios aprendían a manejar los equipos experimentando por cuenta propia y ni siquiera los jefes conocían los
manuales de funcionamiento.

La limpieza, si bien realizada con buena voluntad, no consideraba las exigencias técnicas del empleo de los productos. Se
comprobó, por ejemplo, que un empleado mezclaba con agua una cantidad de solvente diez veces superior a la indicada, con el
consiguiente derroche. No existía un local específico para guardar los equipos de aseo y no era difícil encontrarlos en el exterior
del establecimiento, sin control y cuidado alguno.

Los servicios auxiliares de diagnóstico y tratamiento no proporcionaban al doctor Antonio informes de producción, sin lo cual
aquél no podía evaluar su desempeño y, mucho menos, su costo de funcionamiento. Inclusive las placas radiológicas usadas se
amontonaban en una caja para ser vendidas como material inútil por el jefe de radiología.
El reglamento del Hospital, dictado hace muchos años, ya no era compatible con su estructura y su función en la región, pero el
doctor Antonio no disponía de tiempo para reformarlo. Los servicios ambulatorios y de urgencia siempre se hallaban
atiborrados por no disponer de mejores condiciones físicas, y muchos pacientes terminaban siendo referidos a otros servicios de
la ciudad, menos concurridos.

Aún después de tres años como Administrador del Hospital, el doctor Antonio se esforzaba por concentrar en su persona la
toma de decisiones, a fin de saber todo lo que ocurría en el Hospital, "y siempre tenía una solución personal y propia para los
problemas que se le planteaban, pues no había normas escritas para solucionarlos. Siempre tenía abierta la puerta de su
despacho y atendía a todos los que allí acudían, cualquiera que fuese la hora y la índole del problema que traían.

A veces consideraba que debía descentralizar sus funciones, pero la decisión tropezaba con la dificultad de determinar cuáles
debían permanecer en su ámbito y cuáles podían confiarse a sus ayudantes. No obstante, en verdad resultaba gratificante ver su
despacho siempre concurrido y su agenda colmada.

Siempre recargado de expedientes, el doctor Antonio no lograba, aunque lo desease, obtener la información administrativa
básicas para comprobar si su trabajo estaba orientado en el rumbo correcto. Nada sabía acerca del número exacto de las camas
del Hospital, su ocupación media de permanencia, número de funcionarios, situación económica y financiera real, costo de
paciente/día, médicos que trabajaban en el nosocomio, demanda de nuevos servicios por parte de la comunidad, etc.

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Con dos años de mandato aún por delante, el doctor Antonio comenzó a percibir que todo su esfuerzo no se traducía en
beneficios efectivos para el buen funcionamiento del Hospital y comenzó a preguntarse qué debía hacer. A raíz de diversos
contactos y de algunas lecturas, empezó a formularse una serie de interrogantes como éstas:

1. ¿Qué debía cambiar en su trabajo?

2. ¿Debía ampliarse el Hospital?
3. ¿Cómo debía llevarse a cabo ese cambio?
4. ¿De qué forma podía conseguir, en los dos años de mandato restantes, lo que no había logrado en los tres anteriores?
5. ¿Cómo podría asegurar el futuro del hospital?

En realidad, el doctor Antonio apenas disponía de un momento para plantearse estas cuestiones cuya solución,- evidentemente,
requería más tiempo que el consagrado por 61 al Hospital y que debía dedicar a la atención del trabajo diario. De esta forma, el
Hospital se convirtió en una pesadilla para él, que veía agotarse su mandato sin poder alcanzar los resultados que se propusiera.

Por el contrario, bajo su mandato el Hospital hasta se había separado de la comunidad, que ya no acudía con la misma
seguridad de antes. El establecimiento también se distanciaba de la prensa y de los empresarios locales, aunque de ellos había
recibido buen servicio y apoyo en las campañas de obtención de recursos financieros. En realidad, prensa y empresarios habían
percibido que las campañas, especialmente las de Directorios anteriores, habían sido utilizadas meramente como sostén de las
pretensiones políticas de sus integrantes.

A esta altura, el doctor Antonio se sentía cansado de trabajar tanto sin resultado. Pensaba contratar un ayudante, mas le parecía
que ello desvanecería sus funciones y no sabía, efectivamente, qué atribuciones transferirle. Pensaba reunir a los jefes del
establecimiento, pero carecía de datos para elaborar planes de trabajo integrados, además de saber que cada jefe defendería
solamente los intereses de sus propios servicios. Las finanzas del Hospital se hallaban en estado crítico y el doctor Antonio no
veía la forma de mejorarlas. No obstante, deseaba utilizar lo que restaba de su mandato para resolver los problemas de la
Institución, pues no se consideraba derrotado.

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