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ADMINISTRACIÓN FARMACÉUTICA

TAREA N° 07

Objetivo:
Aplicar de manera integral los conocimientos teóricos recibidos sobre la Planificación
como elemento fundamental en la administración.

CASO: LA FUNCIÓN DEL ADMINISTRADOR EN LOS SERVICIOS DE SALUD

Hace tres años, el doctor Antonio de Silveira Gomes, de 48 años de edad, abogado y
comerciante, fue elegido administrador del Hospital Dr. César Carvalho, un nosocomio general
sin fines de lucro, con capacidad para 250 camas. Este hospital se encuentra ubicado en la
ciudad de San Juan, la cual es centro de una región de un gran poderío económico.
Con muy buena voluntad, el doctor Antonio empezó a conocer la estructura física y la compleja
organización del Hospital. Para ello visitó los diversos servicios y se reunió con los jefes y
encargados con el fin de identificar las líneas de autoridad del organigrama vigente que difería
del existente en su despacho y que fuera confeccionado muchos años atrás.
Transcurridos los primeros días de su gestión, se aproximaron al doctor Antonio
diversos funcionarios y médicos de diferentes niveles jerárquicos quienes, por ser antiguos en
el establecimiento, trataban de conquistar su simpatía colocándose a su disposición para todo
lo que fuese importante para el éxito de la nueva administración. Todos parecían solícitos
y ansiosos por colaborar siempre que, por supuesto, el nuevo administrador comprendiese
sus necesidades y aspiraciones. Algunos también le previnieron contra determinados
funcionarios que, a su entender, no eran merecedores de la confianza de la administración.
En el curso de estos contactos, el doctor Antonio percibió la complejidad del Hospital
y los conflictos existentes entre los distintos servicios, generados a veces por el
desconocimiento y por la falta de un efectivo sistema de comunicación interna. Las
requisiciones y solicitudes cursadas entre los sectores eran verbales y ello originaba que no
fueran atendidas ya sea por olvido o por falta de comprensión. Los jefes no mantenían
reuniones periódicas para subsanar estas deficiencias y facilitar un conocimiento recíproco
de las características, necesidades, limitaciones, problemas y expectativas de cada sector. Esta
problemática era planteada directamente al doctor Antonio que no conseguía entenderla
porque los relatos que le hacían carecían de objetividad y eran contradictorios. De esta forma,
el nivel de intrigas internas crecía constantemente, perjudicando el desempeño y creando un
ambiente de trabajo sumamente tenso.
El doctor Antonio también observó un derroche generalizado de recursos físicos,
humanos y financieros. Percibió que algunos espacios eran excesivos, había funcionarios en
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Adaptado de: KINDING, David; Ramírez, Bernardo. Casos en Administración de Servicios de Salud. AUPHA
University of Wisconsin-Madison Ed. HECAR México. 1990
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demasía y los materiales y equipos se hallaban esparcidos por todos los rincones, ya fuera
que estaban fuera de uso por ser obsoletas o porque faltaba alguna pieza. En el almacén el
doctor Antonio encontró muchos equipos y utensilios rotos, por ejemplo carritos sin ruedas
para el transporte de medicamentos, armarios sin cerraduras, kardex totalmente atrasados,
etc.
El doctor Antonio constato así mismo un excesivo movimiento de personas no
identificadas en las tres áreas de acceso al Hospital, si bien algunas de ellas eran empleados
que no vestían uniforme. Ninguna de las tres entradas poseía vigilancia y no se practicaba
control alguno de quienes entraban y salían.
Preocupado por el panorama descubierto y sintiéndose inseguro en cuanto a la
posibilidad de modificarlo – porque sus propias actividades profesionales le permitían dedicarle
solamente cuatro horas diarias al Hospital, periodo exiguo hasta para tratar los asuntos internos
corrientes, que suponían la atención a la correspondencia, contratos, órdenes de compra,
firmar cheques, entrevistas con jefes y encargados, etc. – el doctor Antonio hacia lo posible para,
por lo menos no atrasar los trámites internos diarios y se daba por satisfecho cada vez que
lograba resolver algunos problemas técnico, financieros o humanos de su Hospital los cuales,
por lo demás, siempre parecían ir en aumento.
A veces también se sentía asediado por los profesionales de la salud, especialmente
por los médicos quienes, alegando necesidad de mejores condiciones técnicas para trabajar,
solicitaban la compra de nuevos equipos para sus especialidades. El doctor Antonio se sentía
algo confuso pues carecía de tiempo para evaluar la viabilidad económica de esos equipos y
sabía que algunos buenos médicos habían dejado de trabajar en el hospital porque no habían
recibido los equipos solicitados. Por otra parte en algunos servicios había equipos ociosos o
subutilizados porque su adquisición no había sido precedida por un adecuado plan de
utilización.
Conocedor de su responsabilidad por la supervivencia del Hospital y por la solución de
su problema financiero, el doctor Antonio promovió en el seno de la comunidad una campaña
para reunir fondos, logrando el apoyo de algunas empresas y aun de los órganos de gobierno,
pues gozaba de prestigio y tenía buenas relaciones con los dirigentes políticos.
La campaña, que se realizó a fin de conmemorar el cuadragésimo aniversario de la
fundación del Hospital, consistió en una suscripción de donaciones financieras para la cual se
convocó a las industrias y a los comerciantes más representativos de la ciudad. El resultado
de la campaña permitió solucionar algunos problemas urgentes como el pago de los sueldos
atrasados y de algunos documentos de proveedores del hospital, lo cual posibilitó que

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algunos de éstos abrieran nuevas líneas de crédito. Los gobiernos estatal y municipal
también respondieron donando dos ambulancias y un tomógrafo.
Los fondos pronto fueron insuficientes pues el Hospital, además de utilizarlos para
saldar compromisos vencidos, no lograba generar recursos acordes con sus necesidades. Al
doctor Antonio no le quedó otro camino que el de solicitar préstamos bancarios que
terminaron por comprometer aún más la situación financiera del nosocomio.
Así el doctor Antonio ya no controlaba la situación financiera y no lograba formular
una solicitud para ésta porque los datos que recibía siempre tenían un retraso de tres
meses. También le afectaba la falta de una proyección presupuestaria que le permitiera
realizar cierta estimación de la evolución del cuadro financiero imperante. Y si esto fuera
poco, tampoco lograba que los órganos comprometidos pagaran puntualmente las
contribuciones convenidas por prestación de servicios, lo cual menoscaba aún más el valor
del dinero, ya escaso. La caja del Hospital siempre estaba al descubierto y hasta el saldo para
pequeños gastos estaba aplazado.
Esta situación era de conocimiento del director anterior, que la aprovechaba para
criticar el trabajo del doctor Antonio.
El cuadro de personal, fruto de la política de concesión de empleos de los Directorios
anteriores, era excesivo para las necesidades del hospital pese a lo cual, durante las
conversaciones con los jefes y encargados, siempre se dijo al doctor Antonio que no era posible
reducirlo sin perjuicio para el funcionamiento del nosocomio. Este contaba con 525 funcionarios
para sus 250 camas; es decir un índice de 2,1 funcionarios por cama, considerado elevado
para la región. Por lo menos podía prescindir de un centenar de funcionarios sin que la atención
a los pacientes sufriera menoscabo. Muchos funcionarios llevaban más de veinte años
trabajando en el Hospital y, por un acentuado sentido de solidaridad, reaccionaban siempre
que alguno se viera enfrentando a la amenaza de despido. Estos formaban un verdadero
sindicato encabezado por la funcionaria Francisca de Melo, por cuya aprobación debía pasar
toda decisión administrativa relacionada con el personal. La nómina de pagos equivalía al 65%
de la facturación del Hospital, superando holgadamente el 35%.
Esto indicaba que era necesario formular nuevamente toda la política de remuneraciones
del establecimiento y el señor José Da Silva, Jefe de Personal -aun conociendo perfectamente las
leyes laborales que prohíben la disparidad de remuneración para funciones iguales- nada podía
hacer para conjugarla pues ignoraba los criterios seguidos por el Directorio para fijar los salarios
para las distintas categorías profesionales. El hecho es que el señor José Da Silva recibía quejas
constantes de funcionarios insatisfechos porque recibían salarios insuficientes en relación a su
nivel de responsabilidades y, sobre todo, inferiores a los de otros funcionarios menos calificados.
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De hecho, el cuadro de personal no disponía de criterios o normas relativas a política salarial y el


señor José Da Silva carecía de autonomía para fijarlos. Así, en el Hospital se daban situaciones
como ésta:
CATEGORIA INTERVALO PROFESIONAL
SALARIAL (US$)

Internos 150 210


Practicantes 190 300
Asistentes 200 385
Auxiliares 450 600
Enfermeros 500 775
Técnicos 180 290
Secretarias 230 490

Esto provocaba frecuentes reclamos sindicales que terminaban por agravar aún
más el presupuesto del Hospital. En un caso, el nosocomio fue condenado a pagar una
indemnización por el despido injustificado de un funcionario con 22 años de antigüedad, cuyo
monto ascendió al 10% de la facturación del establecimiento.
También era siempre elevado (entre 20 y 30 por mes) el número de funcionarios
ausentes con licencia médica, renovada y prolongada una y otra vez, sin una razón que lo
explicase. Como no se exigía un certificado extendido por un médico señalado por el
nosocomio, éste debía aceptar los que se le presentasen a fin de no dañar sus relaciones con
los médicos, que podían considerar cercenada su libertad para extender tales certificados. La
falta de un reglamento de personal consignado por escrito también dificultaba la adopción
de innovaciones por parte del doctor Antonio y del señor José, quienes asistían a la aparición
de los problemas sin poder hacer nada para resolverlos o evitarlos.
El funcionamiento normal del nosocomio también resultaba afectado, a veces, por la
falta de algunos materiales esenciales, lo cual obligaba a comprarlos urgentemente al primer
proveedor disponible o en la farmacia más cercana. Esto resultaba extraño para el doctor
Antonio, quien o podía comprender que pudieran registrarse carencias al comprobar el
volumen y las cantidades de los rubros permanentes del almacén. De todos modos, a fin de
evitar problemas, autorizaba estas compras aunque no contase con informes actualizados y
fidedignos sobre el consumo del establecimiento.
Por otra parte, su contacto con los jefes del almacén y la farmacia era escaso y
solamente recibía al señor Luís Pedro, Encargado de Compras, para autorizar los nuevos

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pedidos. El doctor Antonio tampoco deseaba que la carencia de materiales llegara a


conocimiento de la prensa, siempre ávida de noticias sensacionalistas.
Quien nunca abandonaba las oficinas del doctor Antonio era la señora Luisa Pacheco,
de 50 años, Jefa del Servicio de Enfermería, la cual siempre obtenía la contratación de nuevos
profesionales, aunque el nosocomio no contase con recursos para mantener un cuadro tan
seleccionado y tan amplio, ya que conocía la importancia de su servicio para el funcionamiento
del Hospital. En realidad, al atender a la Jefa de Enfermería, el doctor Antonio procuraba evitar
nuevos conflictos y obtener que ella apoyara su trabajo.
En honor a la verdad, ha de decirse que era el Servicio de Enfermería lo que aún
mantenía el buen concepto del Hospital en la región, haciendo que a él acudiesen pacientes
que provenían de otros centros. La tasa de ocupación del Hospital era del 80% al 90% de las
camas y el índice de infecciones intrahospitalarias no superaba el 2%. Casi todas las camas eran
ocupadas por pacientes del SIS y pocas eran destinadas a enfermos atendidos por virtud de
convenios y a los pacientes particulares.
Los servicios de apoyo, incluyendo el mantenimiento del Hospital, siempre
constituyeron un problema grave, hasta para los Directorios anteriores que nunca les prestaron
la atención debida. Eran frecuentes los casos de averías de varios equipos, que causaban
grandes trastornos y ocasionaban elevados gastos al Hospital. El ascensor debía ser reparado
casi en forma semanal y en dos oportunidades se quemó el motor, cuya sustitución
demandó un gasto de US $3.000,00. Las computadoras e impresoras se hallaban
constantemente en reparaciones.
Los equipos de lavandería y cocina, al igual que los restantes del Hospital, solamente
se sometían a reparación cuando sufrían averías graves, pues no se llevaba a cabo tarea alguna
de mantenimiento preventivo.
Los funcionarios aprendían a manejar los equipos experimentando por cuenta
propia y ni siquiera los jefes conocían los manuales de mantenimiento.
La limpieza, si bien realizada con buena voluntad, no consideraba las exigencias
técnicas del empleo de los productos. Se comprobó, por ejemplo, que un empleado mezclaba
con agua una cantidad de solvente diez veces superior a la indicada, con el consiguiente
derroche. No existía un local específico para guardar los equipos de aseo y no era difícil
encontrarlos en el exterior del establecimiento, sin control y cuidado alguno.
Los servicios auxiliares de diagnóstico y tratamiento no proporcionaban al doctor
Antonio informes de producción, sin lo cual aquel no podía evaluar su desempeño y,
mucho menos, su costo de funcionamiento. Inclusive las placas radiológicas usadas se
amontonaban en una caja para ser vendidas como material inútil por el jefe de radiología.
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El reglamento del Hospital, dictado hace muchos años, ya no era compatible con su
estructura y su función en la región, pero el doctor Antonio no disponía de tiempo para
reformarlo. Los servicios ambulatorios y de urgencia siempre se hallaban atiborrados por no
disponer de mejores condiciones físicas, y muchos pacientes terminaban siendo referidos a
otros servicios de la ciudad, menos concurridos.
Aún después de tres años como Administrador del Hospital, el doctor Antonio se
esforzaba por concentrar en su persona la toma de decisiones, a fin de saber todo lo que
ocurría en el Hospital, y siempre tenía una solución personal y propia para los problemas que
se le planteaban, pues no había normas escritas para solucionarlos. Siempre tenía abierta la
puerta de su despacho y atendía a todos los que allí acudían, cualquiera que fuese la hora y la
índole del problema que traían.
A veces consideraba que debía descentralizar sus funciones, pero la decisión tropezaba
con la dificultad de determinar cuáles debían permanecer en su ámbito y cuales podían
confiarse a sus ayudantes. No obstante, en verdad resultaba gratificante ver su despacho siempre
concurrido y su agenda colmada.
Siempre recargado de expedientes, el doctor Antonio no lograba, aunque lo desease,
obtener la información administrativa básica para comprobar si su trabajo estaba orientado en
el rumbo correcto. Nada sabía acerca del número exacto de las camas del Hospital, su
ocupación, media de permanencia, número de funcionarios, situación económica y financiera
real, costo de paciente/día, médicos que trabajaban en el nosocomio, demanda de nuevos
servicios por parte de la comunidad, etc.
Con dos años de mandato aún por delante, el doctor Antonio comenzó a percibir que
todo su esfuerzo no se traducía en beneficios efectivos para el buen funcionamiento del
Hospital, y comenzó a preguntarse qué debía hacer. A raíz de diversos contactos y de algunas
lecturas, empezó a formularse una serie de interrogantes como éstas:
1. ¿Qué debía cambiar en su trabajo?
2. ¿Debía ampliarse el Hospital?
3. ¿Cómo debía llevarse cabo ese cambio?
4. ¿De qué forma podía conseguir, en los dos años de mandato restantes,
lo que no había logrado en los tres anteriores?
5. ¿Cómo podría asegurar el futuro del Hospital?

En realidad, el doctor Antonio apenas disponía de un momento para plantearse estas


cuestiones cuya solución, evidentemente, requería más tiempo que el consagrado por él al
Hospital y que debía dedicar a la atención del trabajo diario. De esta forma, el Hospital se

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convirtió en una pesadilla para él, que veía agotarse su mandato sin poder alcanzar los
resultados que se propusiera.
Por el contrario, bajo su mandato el Hospital hasta se había separado de la comunidad,
que ya no acudía con la misma seguridad de antes. El establecimiento también se distanciaba
de la prensa y de los empresarios locales, aunque de ellos había recibido buen servicio y
apoyo en las campañas de obtención de recursos financieros. En realidad, prensa y
empresarios habían percibido que las campañas, especialmente las de Directorios anteriores,
habían sido utilizadas meramente como sostén de las pretensiones políticas de sus integrantes.
A esta altura, el doctor Antonio se sentía cansado de trabajar tanto sin resultado.
Pensaba contratar un ayudante, más le parecía que ello desvanecería sus funciones y no
sabía, efectivamente, qué atribuciones transferirle. Pensaba reunir a los jefes del
establecimiento, pero carecía de datos para elaborar planes de trabajo integrados, además de
saber que cada jefe defendería solamente los intereses de sus propios servicios. Las finanzas
del Hospital se hallaban en estado crítico y el doctor Antonio no veía la forma de
mejorarlas. No obstante, deseaba utilizar lo que restaba de su mandato para resolver los
problemas de la Institución, pues no se consideraba derrotado.

Consigna
Encuentre no menos de 5 problemas relacionados al proceso de planificación,
determine las causas raíz de los mismos y plantee posibles soluciones que contribuyan a
mejorar la gestión del Hospital Dr. César Carvallo.

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