Burgazzi, C. (1989). ¿Médicos o gerentes?. En Kinding, D., Ramirez, B., Lastiri, S.

Casos de administración
de servicios de salud:un enfoque para la solución de problemas (pp.22 - 31). México D.F. : Aupha. (C44021)

CASO 2
¿ MEDICOS O GERENTES?

Christian Burgazzi *

Introducción

En el presente caso se describe la situación de una institución hospitalaria ficticia,

el Centro Policlínico Vida (CPV). El CPV fue fundado en 1966 por el Dr.
Guillermo Martínez, eminente cirujano, como accionista principal y un grupo de
médicos amigos como accionistas minoritarios.

El CPV fue concebido como un centro de alta calidad y con los mejores servicios
de la medicina. Inicialmente funcionó en dos casas contiguas con 30 camas para
la hospitalización. En 1972, dado el crecimiento experimentado, se decidió incorpo­
rar otros médicos accionistas y construir un edificio propio con capacidad para
65 camas y con los equipos más avanzados del momento.

El proyecto fue diseñado con miras al futuro ya que el terreno disponible permitía
la ampliación. De hecho en 1980 se iniciaron las obras para llevar la capacidad
del Centro Policlínico Vida a 80 camas.

En 1982 la Junta Directiva recibió una buena oferta para la adquisición de otro
terreno contiguo a la clínica y decidió aprovecharla para futuros crecimientos, que
podían anticiparse desde aquella fecha.

Hoy en día, a mediados de 1986, la clínica está considerando la posibilidad de

crecer nuevamente hasta 110 camas. Pero la situación ya no es tan holgada; varias
cosas han ido cambiando en el país y en la clínica donde, junto con el tamaño
y la elevada tasa de ocupación (más del 85%), han crecido también los proble­
mas.

¿MEDICOS O GERENTES?

-Buenos días Esteban, ¿sabes la última?- saluda el Dr. Amllcar Gutiérrez, Jefe del
Servicio de Emergencias del Centro Policlínico Vida (CPV). Y, romo habitual­
mente, se sienta a la mesa del cafetín donde el Dr. Esteban Camacho toma su
desayuno, antes de iniciar su consulta privada como médico internista.

-lCuál, otra cura para el resfriado común?- responde el Dr. Camacho, y Gutiérrez
continúa:

-iNo, pero casi! Ayer la señora Ortega, de Administración, me visitó en

Emergencia. iVenía casi de emergencia! .Quería mostrarme unos datos de la
revisión administrativa que están realizando. Según ella, imi unidad produce
pérdidas! lT6 has visto? Yo no sé cómo sacarán esos números. Pero lo que todo
el mundo -sabe es que emergencia le produce mucho al PolicUnico.

• Favor de dirigir sus Ideas y comentarlos sobre este caso al Uc. Christian Burgazzl, Instituto
de Estudios Su_perlores de Administración (lESA), Centro de Investigaciones de Servicios Médlco­
Aslstenclalea (CIMA), Apartado 1640, Caracas 1010, VENEZUELA, Teléfono: 52-15-60, ext. 1660.

Material didactico reproducido en ESAN, para uso exclusivo en clase.

 CASO 2 23

El Dr. Camacho, levantándose apurado de la mesa dice -Cálmate viejo. Ahora

con las ideas de expansión todo el mundo anda como loco sacando cuentas.
Menos mal que lo mío es sólo el consultorio y el quirófano. Nunca he querido
enredarme en esos asuntos administrativos. Para eso están los gerentes, iyo soy
médico!

-Si -responde Gutiérrez- pero pronto tú también verás las consecuencias. lO cómo
crees que van a consegurr el dinero para aumentar el número de camas de 80 a
110 y para am_{>liar el estacionamiento? Gustavo Larsen (un consultor externo de
la Junta Directiva) siempre anda diciendo que el Policlínico no tiene un céntimo.
Que si todos los médicos accionistas del Centro ganan bien, eso no significa que
la clínica está dando ganancias y si ésta va mal, no puede cumplir con sus planes
de crecimiento.

-Mira Amilcar, ahora estoy apurado. Por qué no vienes a almorzar el sábado a
mi casa y hablamos con más calma. Estoy confundido. lCómo es eso que la
clínica está perdiendo si yo, que soy accionista, estoy ganando? Bueno, hablamos
luego, nos vemos -dice Cam.acho alejándose.

El Dr. Gutiérrez sigue pensativo tomando su café. Efectivamente él también estaba

confundido. lCómo se contabilizaban las ganancias y pérdidas de su unidad?
lCómo se analizaban las cifras de la clínica? El problema administrativo
comenzaba a preocupar a más de un médico en función de dirección en el CPV.
Y él, Coordinador del Servicio de Emergencia y miembro de la Junta Directiva,
se sentía en medio del problema.

La situación del país, con el dólar por las nubes, hacía costosísimo mantener la
clínica al día, con los equipos y la tecnología en continua evolución. Recadi 1
todavía otorgaba dólares preferenciales para los nuevos equipos, pero éstos no
eran suficientes; cada vez era más difícil conseguirlos y no se sabía hasta cuándo
duraría.

Para Gutiérrez . no era un capricho el estar al día con los últimos equipos, como
algunos reclamaban. La tecnología había avanzado tanto que algunos aparatos se
volvían obsoletos en cuatro años y ni siquiera se lograba venderlos a clínicas pe­
queñas, ni a clínicas del interior, por lo que se perdían al adquirir los nuevos. Los
altos costos no eran únicamente por los equipos; la inflación también afectaba
los materiales de uso cotidiano: guantes, sondas, catéteres, que en su mayoría eran
importados.

Como si fuera. poco, ya empezaba a sentirse la competencia de las nuevas clínicas

y de las que se estaban modernizando. Atraían al mismo tipo de paciente que
tradicionalmente acudía al Centro Policínico Vida.

El Dr. Gutiérrez comprendía que la situación requería de nuevos planes. Para

cubrir los costos actuales y mantenerse, había que atender a más pacientes, lo que
hacía necesario la ampliación de los servicios del CPV. El problema era cómo
planificar y controlar una organización en estas condiciones. lCómo producir
ganancias para poder reinvertirlas sin tener que recurrir cada vez a nuevos

Oficina gubernamental encargada de otorgar dólares a tasas de cambio

preferenciales para importar insumos o productos que no se producen en el pals.
24 CASOS EN ADMINISTRACION DE SERVICIOS DE SALUD

médicos accionistas o a nuevos aportes de los accionistas actuales? En definitiva,

parte de la ganancia que como médicos obtenían debía ser reinvertida. Y no era
fácil dar grandes aportes de una sola vez. Gutiérrez esperaba se aclarase lo
referente a las cuentas de su unidad en la próxima reunión de la Junta Directiva.

El paciente está mal

La Junta Directiva del CPV acostumbraba reunirse con cierta periodicidad, pero
últimamente las reuniones se habían hecho más frecuentes y los temas eran cada
vez más diferentes a los habituales. Con la presencia del consultor externo
contratado hacía cuatro meses, Gustavo Larsen, las reuniones eran más adminis­
trativas. Algunos comentaban que parecía la Junta Directiva de una empresa
cualquiera y no la de una clínica. Escuchaban palabras nuevas: flujo de caja,
ganancias y pérdidas, inventarios, eianificación, evaluación del personal, y esto les
resultaba extraño. Pero, el Dr. Amilcar Gutiérrez intuía que la respuesta a muchas
de las interrogantes que le preocupaban se encontraba por este nuevo camino. A
su juicio, alguños de los problemas actuales podrían convertirse en serias amenazas
para el funcionamiento y aun para la imagen que la clínica, desde sus inicios hace
veinte años, había logrado consolidar.

No todos los miembros de la Junta Directiva opinaban lo mismo. El Dr. Joseph

Merck, médico cirujano, uno de los fundadores del CPV, ya había manifestado su
incomodidad por la decisión de la Junta Directiva de contratar al consultor y
gastar dinero y tiempo en discusiones administrativas. Inclusive no estaba
convencido de la necesidad de ampliación y de los cambios sobre los que se
empezaba a hablar. Según él, la clínica es para los médicos -ellos conocen la
problemática y las necesidades de los pacientes. A él todas esas ideas le parecían
palabrería. La productividad no era más que una palabra de moda. La clínica
1ba muy bien y el servicio era de alta calidad. La gente hacía cola para ser
atendida, la clínica tenía buen nombre, tenía médicos con mucha experiencia y
todos ganaban bien. No había de qué preocuparse.

El Sr. César Martínez se irritaba al escuchar esas opiniones, que el llamaba

"típicamente médicas". El, como accionista principal, estaba en una posición difícil;
no era médico y hacía aproxidamente un año había hered ado las acciones del
Centro Poclínico Vida. Mantenía su cargo de Gerente de Producción en una
empresa manufacturera a la vez que presidía la Junta Directiva del CPV. Sus
ingresos como accionista se veían diluidos por los problemas administrativos del
Centro Clínico. Los demás accionistas, todos médicos, percibían sus ganancias
principalmente como honorarios médicos. Por eso, según Martínez, para ellos las
ganancias y los dividendos del CPV no eran importantes. De hecho, en toda la
historia del Centro Policlínica sólo habían repartido tres millones de bolívares en
dividendos; una cifra irrisoria según él.

Este año la situación había empeorado. La clínica daba pérdidas a pesar de

producir ganancias operativas. Los �astos de mantenimiento, servicios generales
y administración eran más de doce millones de bolívares. Además, había un monto
acumulado de cuentas por cobrar de más de once millones de bolívares, y Martí­
nez sospechaba que buena parte resultaría incobrable.
 CASO 2 25

En los últimos cinco años, las cuentas por cobrar generadas anualmente casi se
habían duplicado (Ver Cuadro 1).

Cuadro 1
Cuentas por Cobrar
1981-1985
(millones de bolívares)

1981 1982 1983 1984 1985

6,5 8,0 7,7 8,6 11,7

Fuente: Estados Rnancieros del Centro Policl!nico Vida, 1981-85.

Martínez había propuesto suspender el servtc1o a los pacientes remitidos por

algunos organismos públicos y sistemas de seguros creados recientemente, que se
atrasaban mucho en los pagos. Ya la clínica no podía soportar el fmanciar a
empresas y pacientes morosos; los pa�os a los médicos también comenzaban a ·

acumularse y el malestar aumentaba. Sm embargo, por una parte, los médicos de

la Junta Directiva se oponían a la idea ya que temían que se afectase el nombre
del CPV y bajasen los ingresos, pero por otra parte, se quejaban de que se
subvencionaba a los pacientes y cnticaban el sistema de cobranzas.

Martínez argüía Q.Ue, aparte de los pacientes de instituciones morosas, los demás
llegaban a la clínica por medio de los médicos. Esto indicaba fallas no sólo en
las cobranzas sino en el sistema de relaciones y confianza entre médico-paciente­
clínica. Según Martínez, la insatisfacción de los pacientes con la atención recibida
podía ser una de las causas del retraso en los pagos. El médico con responsabi­
lidades directivas deb�a actuar c?mo �erente ante� que como �édico; establt:c�r
controles para garantizar la sahsfacc1ón del pactente y la calidad del semc1o
prestado por la clínica, incluyendo la labor de sus colegas en funciones únicamente
médicas. Martínez entendía lo delicado de estas situaciones y que debía evitarse
el enfrentamiento de médicos vs. gerentes-médicos, pero alguien tenía que "ponerle
el cascabel al gato." lQuién podía decidir normas sobre la calidad del servicio
y hacerlas respetar, sancionando a los médicos que las incumpliesen?

Martínez consideraba que faltaba orden en el funcionamiento del CPV. Para el

control administrativo que había empezado a introducir, se elaboró un cuestionario
que permitía verificar los montos que la clínica le debía a cada médico por
pacientes insolventes. Nadie llevaba control de sus cuentas; sólo el 10 por ciento
de los médicos tenía una idea aproximada de cuánto se le debía. Algunos, incluso,
ya le habían cobrado sus honorarios al paciente directamente, quedándole a la
clínica su parte de la deuda.

Este aspecto del problema resultaba aún más delicado. Un decreto oficial obligaba
a las clínicas a cobrar los honorarios médicos superiores a mil bolívares. Para
Martínez este procedimiento contribuía a controlar el nivel de deudas por cobrar
de la clínica. Pero para algunos médicos, en particular los doctores Merck y
Camacho, este requisito legal atentaba contra la ética profesional y contra la
relación personal médico-paciente, que debía, según ellos, incluir el cobro directo
de los honorarios profesionales.
26 CASOS EN ADMINISTRACION DE SERVICIOS DE SALUD

El problema se extendía, ya que en la medida en que aumentaban las cuentas por

cobrar aumentaban las cuentas por pagar y los proveedores empezaban a reclamar.

En medio de esta situación la cUnica preparaba un proceso de eX¡>ansi6n.

Martínez estaba molesto. Según él veía las cosas, cada quien protegía
exclusivamente su posición.

¿ Se extiende el mal ?

Martfnez había propuesto la contratación del consultor, con la idea de que le

sirviera de apoyo para convencer a los demás miembros de la Junta Directiva de
la necesidad de cambios en la conducción del CPV, a nivel administrativo,
organizativo y de concepción del CPV como una empresa productiva. Sabía que,
con algunos ajustes y controles, la situación económico-financiera podría mejorar
mucho y el Centro Policlínica seria más rentable para todos. Pero era necesario
disminwr las pérdidas y corregir las fallas administrativas.

Además, Martínez había enviado a la Sra. Claudia Ortega, la Gerente de

Administración, a actualizarse en un curso de administración en el más pr estigioso
instituto de gerencia del país. Ella, con la orientación del consultor, había
comenzado una revisión administrativa general en cada unidad para detectar dónde
estaban los mayores problemas. Conocía la clínica, trabajaba en ella hacía años
y, aún así, se alarmó.

El manejo del inventario de materiales era un desastre. Las compras se realizaban

sin criterio. Si algún proveedor ofrecía dos mil catéteres a buen precio, se
compraban sin s aber cuánto costaba mantenerlos en los dépositos. Se compraba
por escasez; cuando un médico avisaba que faltaba algo, se corría a comprarlo.
A veces, se compraba suero a los pr oveedores especiales nocturnos, lo cual
resultaba mucho más costoso. No había pl anificación ni información oportuna
para realizar las compras, en mejores condiciones, a los proveedores originales en
horas de oficina.

Los médicos argumentaban que en la prestación de servicios de salud el consumo

de materiales no es predecible, por lo que preferían tener siempre exceso de
disponibilidad, aun cuando esto significaba mucha plata estancada en inventario
y nesgo de obsolescencia.

Según la Sra. Ortega, había otro problema grave en la venta de medicinas. Por
decreto oficial, la clínica estaba obligada a vender las medicinas a sus pacientes
con un descuento de 30% sobre el precio de venta al público. Esta regulación
del gobierno era tal, que se podía incurrir en multas onerosas si no se seguían
las constantes fluctuaciones de los precios para aplicar el descuento correcto en
la facturación. Si alguien reclamaba al Ministerio por uno o dos céntimos de
diferencia, se podía recibir una multa de hasta cuarenta mil bolívares. Para evitar
esto, debía realizarse un control continuo de los precios de adquisión y venta de
las medicinas en inventario. Cosa que, dado el volumen y m ovimient o de
medicinas en el Centro Policlfnico, era imposible de realizar adecuadamente con
el sistema manual que se utilizaba.
Entre las unidades médicas que la Sra. Ortega revisó, emergencia le llamó la
atención. Producía aproximadamente 770 mil bolívares al año y los gastos que se
le atribuían eran de 970 mil bolívares por lo que, obviamente, generaba. pérdidas.
.
 CAS02 27

i Emergencia !

Esta afirmación fue la que ocasionó la reacción del Dr. Amilcar Gutiérrez, quien
no iba a dejar pasar la reunión de la Junta Directiva sin plantear el problema.
Se sentía acusado injustamente de ineficiencia, siendo que no existían criterios para
una $estión eficiente. Se preocupó por revisar alguna literatura sobre gerencia
hosp1talaria y había consultado con un administrador amigo y sacado algunas
cuentas. Parecía haberle perdido el miedo al nuevo lenguaje y se defendía:

-No todos los gastos que se le asignan a mi unidad son directos. Pero si me
quieren atribuir gastos indirectos, deberían entonces contabilizar como ingresos
también los que mi unidad produce indirectamente al Centro Policlínico. He
estimado que los {>acientes que entran por emergencia y son atendidos por otros
servicios de la clínica como laboratorio y radiolog{a generan aproximadamente 450
mil bolívares al año. Estos ingresos son producidOs por la estadía de los pacientes
en la unidad de emergencia, por lo que mdirectamente produce ganancias conside­
rables. Yo propondría que se manejaran las cuentas de las unidades con criterios
de administración independientes, para saber los resultados reales de cada unidad.

En la reunión de la Junta Directiva, el Sr. Larsen asumió el papel de mediador.

No se trataba de generar conflictos entre las unidades, ni entre la administración
y los médicos en funciones directivas. Los criterios para los registros contables
debían ser analizados, discutidos y aprobados por la Junta Directiva, para
garantizar el reflejo más adecuado de la realidad administrativa del CPV.

Había muchos problemas y el principal quizás era la adecuada defmición de los

mismos. Su labor como consultor era compleja; las dificultades eran diferentes y
a distintos niveles.

Incluso la organización no estaba definida claramente, y él había tenido que

reconstruir el organigrama con el que aparentemente funcionaba el Centro
Policlínico Vida (Ver Anexo 1). Además, él no era médico y necesitaba ganarse
la confianza y el respeto de los miembros de la Junta.

¿ Quién manda aquí ?

Había confusión. La Junta Directiva tenía injerencia directa y poder total en la

administración y en los problemas médicos. No había intermediario entre el
Director Médico y el Gerente de Administración. Ambos reportaban a la Junta
Directiva, la cual asumía el papel de árbitro entre las dos perspectivas. Con las
ideas de amp liación y mejoras, aparecieron las diferencias una vez más. El
Director Médico planteaba que, si se aprobaba la ampliación, se diera prioridad
a las instalaciones médicas. Para él eran urgentes la ampliación del salón médico
aliado del quirófano y la solicitud del Dr. Gutiérrez de Emergencia, que requería
una zona de observación clínica para los pacientes que necesitaban períodos de
hospitalización menores de 24 horas.

Para la administración, sin embargo, eran prioritarias la ampliación del número de

camas y la mejora de la lavandería, donde se necesitaba cambiar algunos equipos
y más espacio.

A Larsen le parecía, en principio, que el problema de la jerar l�

era uno de los
más urgentes . En su opmión, el papel de árbitro debería re rlo un Director
·

General y no toda la Junta Directiva. Pero ldebía ser un médico o un ejecutivo?

28 CASOS EN ADMINISTRACION DE SERVICIOS DE SALUD

La contradicción entre las funciones gerenciales y médicas parecía tener variantes

según el nivel al cual se analizaban. Naturalm ente, pensaba Larsen, las actividades
gerenciales implícitas en un servicio de emergencia eran menos complejas que las
de un Director Médico. Parecía claro que la coordinación del Servicio de
Emergencia debía estar a cargo de un médico, que a la vez dirigiera y
administrara la unidad, para lo cual requería de conocimientos gerenciales
mínimos. Pero Larsen no estaba seguro de que se necesitara un médico para la
Dirección General. Podría serlo, de tener una formación gerenc ial, pero ldebería
serlo? Y, de ser médico el Director General, lsería acons��able que ejerciera las
dos funciones en el Centro Policlínica, de gerente y de méd1co, un "administrador
administrado", juez y parte?

Estas reflexiones, entre otras, ocupaban la mente del Sr. Larsen, mientras se
dirigía a una reunión con el Sr. Martínez.

Más males

El Sr. Martínez había convocado al Sr. Larsen a una reunión en su oficina,

necesitaba desahogarse.

La situación en el Centro Policlínica está bien complicada -expresa el Sr. Martínez

a solas con el Sr. Larsen- además de los problemas de estrategia, organización y
administración, la cantidad de pequeños problemas cotidianos nos agobia.

Martínez continúa -La enfermera que programa el uso del q uirófano se la pasa
peleando por el cupo de las camas con la enfermera jefe de hospitalización que
se encarga del proceso de admisión. Ambas se quejan de que todos las p resionan
y de que n o tienen a tiempo la información necesaria para organizarse, de lo cual
ambas culpan a los médicos . ·

En la unidad de cuidado intensivo el enfermero es el que ordena las compras de

materiales. iEstas decisiones son claves! En buena parte la eficiencia de la clíni­
ca depende de esas cosas. !Aquí las enfermeras graduadas son más gerentes que
los médicosi y para colmo hay un buen número de ellas que fueron enviadas a
tomar cursos de perfeccionamiento en enfermería! Yo no digo que no hagan falta
esos cursos, pero lq uién decide qué cursos, cuántos, para quiénes? Aquí parece
que sobra gente: hay un gentío en cursos y otro en la clíruca.

Si podemos mantener a tanto personal, yo no sé qué por qué el servicio de

limpieza se contrata fuera. Habrá que sacar unos numentos al respecto . Quizás
sea mejor hacer la limpieza nosotros y contratar el servicio de enfermería fuera,
en vez de comprar más equipo, y ampliar más bien el espacio necesario para la
atención al paciente, que es nuestro verdadero negocio. Más aún, icon la cantidad
de sábanas que al parecer se están robando! Seg(rn me dicen, esas sábanas
·

deberían aguantar al menos veinte lavadas y pareciera que no llegan a diez. Esa
es ot ra área que hay que inv estigar.

El Sr. Larsen responde -Sí, hay problemas de fondo y no pueden resolverse todos
de golpe y porrazo. Recuerda que aunque eres el princiP.al accionista no eres el
único y que, sin los otros, las cosas pueden ser más difíciles. Como médicos ellos
tienen otra perspectiva; la clínica debe ser moderna antes que rentable.

La tecilificación, estar al día en todo, ha privado más que la rentabilidad del

Centro Policlínica desde su fundación. Esto ha llegado hasta el punto que, según
me contaron, años atrás se adquirió, por decisión unilateral del Director Médico
 CASO 2 29

de aquel entonces, un equipo de diálisis renal a pesar de que la clínica no traba­

jaba en esa área. Costó por el orden de los 80 mil boüvares (cuando el dólar
estaba a 4,30) y se utilizó una sola vez, para un examen por el que se cobró mil
boüvares. Por supuesto parece gue, después de estar años guardado, el adminis­
trador logró venderlo a un médtco especialista por 50 mil bolívares.

Larsen continúa -Hay que hacerles ver C]Ue la rentabilidad no está reñida con la
calidad. Si el análisis de factibilidad indica que directamente la inversión en un
determinado equipo no es rentable, hay que hacer otro tipo de análisis; considerar
las implicaciones para la empresa, si es que el equipo es realmente necesario para
el CPV. A lo mejor con lo que genera en imagen y prestigio, en atracción de
nuevos pacientes, en servicios colaterales, termina JUStificando la inversión. Además,
puede haber muchas formas de adquisión de eqmpos; algunas clínicas los facilitan
a grupos de médicos especialistas que los necesitan para su ejercicio, mediante
contratos de arrendamiento. Lo que hay que hacer es lograr .que los distintos
grupos se entiendan, dialoguen y lleguen a acuerdos.

La verdad es que los puntos de vista son diferentes -continúa el Sr. Martínez­
Ffjate otros ejemplos: el material importado que utilizamos diariamente es casi
todo desechable. ¿No sería preferible comprar material reusable? Lo que pasa
es que algunos médicos por ser accionistas se sienten y actúan como dueños, con
derecho a mandar y a tomar decisiones en cualquier área, así no sea de su
incumbencia. Una organización no puede ser eficiente así. IAquí todo el mundo
se paga y se da el vuelto!

No te quejes tanto -responde Larsen- yo he visto cosas peores. En algunos

hospitales públicos lo que se paga en nómina es dos veces el salario del personal
regular; se le paga al que está de reposo y al suplente que el sindicato se encarga
de nombrar. Hay equipos que duran más de un año dañados por una pieza que
cuesta cincuenta mil bolívares. Los pacientes son enviados a otros centros privados
para las exploraciones, con la pérdida de tiempo y recursos que esto implica. Al
punto que con lo que gastan en pa�ar esos servicios hubieran podido comprar los
repuestos. Sin contar lo que se deja de producir.

En algunos centros de salud pública hay pacientes que por un examen que cuesta
700 bolívares esperan quince días ocupando una cama, que le cuesta al hospital
aproximandamente 700 bolívares diarios. Eso da dolor. !Allí sí hacen falta, de
emergencia, criterios gerenciales!

-Mal de muchos, consuelo de tontos -concluye Martínez.

¿Operar?
El Sr. Larsen veía la oportunidad de introducir cambios en la gestión del CPV
ligados a los planes de ampliación que se discutían. La ampliación era necesaria.
El número de camas era insuficiente no sólo en el Centro Policlínica Vida sino
en toda la Ciudad. El porcentaje de ocupación era mayor del 85% recomendado
por la Organización Mundial de la Salud, por lo que casi no había camas
disponibles para emergencia. Los médicos tenían que operar hasta tarde y también
los sábados y domingos. Había personas esperando, con sus maletas en los
pasillos, que se desocupara una habitación. El sistema de admisión no podía con
la situación y se quedaba gente sin poder ser atendida. Según él, al contrario de
lo que opinaba el Dr. Merck, la imagen de la clínica empezaba a verse afectada,
a la par que los costos aumentaban.
30 CASOS EN ADMINISTRACION DE SERVICIOS DE SALUD

La discusión de estos hechos, según Larsen, era una buena ocasión no sólo para
hacer algunos ajustes urgentes ai funcionamiento del Centro sino para tratar de
convencer a quienes más se resistían a los cambios. El Dr. Merck principalmente,
quien tenía mucha influencia en el Cuerpo Médico del CPV y en particular sobre
el Director Médico, quien había sido su pupilo. Para algunos las cosas estaban
bien como estaban y podían seguir así. Había funcionado veinte años así. ¿Por
qué cambiar? ¿sólo porque había llegado un "intruso", como alguien llamaba a
Martínez, a querer "gerenciar" la clínica como si fuese una fábrica? Larsen sabía
que la presencia de Sr. Martínez era conflictiva. Era como si los médicos y él
hablaran idiomas diferentes, pero en el fondo había razón de ambas partes.

Larsen contaba con algunos médicos como aliados. El Dr. Gutiérrez se mostraba
muy interesado en los temas gerenciales, y podía ayudarlo a convencer al Dr.
Merck, y servir de puente entre éste y Martínez. El Dr. Camacho también podía
contribwr; era amigo de ambos y su posición era abierta y constructiva. Le había
escuchado decir: "La medicina es una profesión de ayuda. La atención individual
al paciente es la preocupación principal para un médico la salud no es sólo
ausencia de enfermedad: es el goce completo de bienestar, físico, mental y social.
Hay que mantener ese trato personal con el enfermo, pero éste se da cuenta
cuando, además, es atendido eficientemente. No se deja de ser humano por ser
eficiente."
 Anexo 1

ORGANIGRAMA DEL CENTRO POLICLINICO VIDA

ASAMBLEA DE
ACCIONISTAS

1 JUNTA DIRECTIVA

ASESOR
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