REPUBLICA BOLIVARIANA DE MIRANDA

MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA SALUD

HOSPITAL DR JESÚS LEON RIBAS
ESTADO BOLIVARIANO DE MIRANDA
PARROQUIA CUPIRA

GERENCIA HOSPITALARIA

HOSPITAL JESÚS LEÓN RIBAS

Coordinación De Enfermería Lic. Leyimith Perfecto.

Hospital Dr. Jesús León Ribas

Cúpira, Marzo 2023.-

 Contenido:

p.p.

Portada
Índice
Introducción

Capítulo I. Generalidades
Planteamiento del Problema
Jusficación
Objetivo General
Objetivos Específicos

Capítulo II. Desarrollo

Antecedentes: Reseña histórica, ubicación geográfica del
establecimiento, ASIC de adscripción, ASIC beneficiados, Tipo de
establecimiento, población que atiende, características estructurales
de nacimiento del centro.
Bases conceptuales
 Administración Hospitalaria.
 Análisis de los movimientos hospitalarios
 Epidemiología Hospitalaria.
 Agua, Saneamiento e Higiene (ASH)
 Control y prevención de Infecciones.
 Manejo de almacenes de insumos médicos.
 Evaluación Índice de seguridad hospitalaria (ISH).
Bases legales
Matriz FODA
Capítulo III. Conclusiones y Recomendaciones
Conclusiones y Recomendaciones

Referencias Bibliográficas

INTRODUCCIÓN
 Generalmente, un profesional de salud es nombrado gerente de un
hospital no parte de una capacitación adecuada o experiencia previa, tiene
carencias de liderazgo y cultura de cambio, así como problemas en la
gestión de las relaciones (internas y externas). De este modo, puede
presentar dificultades a la hora de las negociaciones y problemas en el
manejo financiero, legal y normativo.  

Por ello, el analizar el modelo de gerencia hospitalaria dirigidas a

optimizar, planificar y unificar las diferentes acciones de enfermería del
Hospital Jesús León Ribas de Cúpira, es afrontar los retos que del día a día
en la gestión hospitalaria de forma eficiente obstaculizaban el proceso de
gestión

En este contexto, El sistema de salud Venezolano tomando en cuenta

la crisis asistencial en el país, caracterizada por un progresivo deterioro,
deficiente prestación de servicios en todas las áreas, malversación de
recursos, manejo inadecuado de las infraestructuras donde funcionan los
centros hospitalarios, la aparición de enfermedades erradicadas en otros
tiempos, condiciones de insalubridad en esas instalaciones, falta de
gerencia, falta de atención a los problemas de personal, mal mantenimiento y
muy poca conservación de costosos equipos y material médico-quirúrgico,
así como el deplorable estado de los laboratorios, insuficiencia de equipos y
la falta de una adecuada medicina preventiva en el país.

Aunado a la crisis económica se traduce como una limitación en la

accesibilidad a los servicios médicos privados. Esto ha provocado un
traspaso de población habitualmente financiada por la seguridad social y
sector privado hacia el hospital público y determinó una transferencia del
gasto, sin la correspondiente disposición de los recursos. En consecuencia,
en los últimos años, se ha producido un incremento progresivo de la
demanda de los servicios de los efectores públicos, no sólo por aquellos
sectores sin cobertura, sino también por parte de la población que si la tiene,
lo que ha aumentado significativamente el gasto público destinado a brindar
servicio médico, tanto a nivel ambulatorio, como en hospitalización.

Para resolver parte del problema de financiamiento del hospital

público, es necesario que el Ministerio del Poder Popular Para la salud,
implemente mecanismos destinados a mejorar la capacidad de recuperación,
incorporando a todas las entidades de cobertura, de la seguridad social o
privadas, siempre dentro de los mecanismos permitidos por la Ley Orgánica
del Poder Popular Para la Salud del Estado Venezolano.

El objetivo general de la presente investigación es formular un modelo

de gerencia hospitalaria para los hospitales públicos en Venezuela.
Mediante la propuesta de estrategias educativas dirigidas a optimizar,
planificar y unificar las diferentes acciones de enfermería que se realizan en
el Hospital Jesús León Ribas de Cúpira.

La motivación para la escogencia del tema fue que el contenido del

mismo permite abarcar de una u otra forma, todos los módulos de Gerencia
Hospitalaria, demostrando la aplicación práctica de los conceptos teóricos
planteados en dichos módulos.

La idea central der este trabajo investigativo es analizar como el

hospital público puede transformarse en un hospital modelo de gerencia
hospitalaria, en beneficio de los hospitales públicos en Venezuela, capaz de
mejorar la accesibilidad y calidad de sus prestaciones a través de técnicas de
gestión innovadoras, específicamente en materia de enfermería.

Es por ello, que el referido trabajo investigativo estará estructurado de

la manera siguiente:

Un Capítulo I. Generalidades, Planteamiento del Problema,

Jusficación, Objetivo General, Objetivos Específicos.
 Un Capítulo II. Desarrollo. Antecedentes: Reseña histórica, ubicación
geográfica del establecimiento, ASIC de adscripción, ASIC beneficiados, Tipo
de establecimiento, población que atiende, características estructurales de
nacimiento del centro. Bases conceptuales; Administración Hospitalaria.,
Análisis de los movimientos hospitalarios, Epidemiología Hospitalaria, Agua,
Saneamiento e Higiene (ASH), Control y prevención de Infecciones, Manejo
de almacenes de insumos médicos, Evaluación Índice de seguridad
hospitalaria (ISH), Bases legales, Matriz FODA.

Por ultimo un Capítulo III. Contentivo de la Conclusiones y

Recomendaciones, Referencias Bibliográficas y los anexos.
 CAPÍTULO I

GENERALIDADES

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Hoy día el funcionamiento y dirección de hospitales constituye una

organización muy costosa. La inversión inicial de capital es elevada y los
gastos de funcionamiento año tras año, especialmente de los servicios de
pacientes internos, van alcanzando proporciones enormes, según han podido
comprobar con desaliento las autoridades de muchos países. En la
actualidad existen hospitales que permanecen casi vacíos por falta de fondos
suficientes para su sostenimiento.

La primera misión del servicio de salud es prestar siempre a toda la

población la atención médica de la mejor calidad que el país pueda ofrecer.
El establecimiento de hospitales es solamente una parte del servicio de salud
y los fondos que se destinen, para ello no deben ser a costa de las demás
funciones del servicio. Al mismo tiempo, los gastos en servicios de salud, de
los que los hospitales constituyen parte importante, se deben considerar
como una inversión que rendirá beneficios económicos, traducidos en la
reducción de casos de invalidez, disminución del desempleo causado por
enfermedades y un aumento de la producción.

En tal sentido, los hospitales constituyen los organismos más costosos

de los servicios de salud; por tanto, desde el punto de vista económico, es
conveniente hacer todo lo posible por reducir el número de pacientes
hospitalizados, y, al disminuir la demanda razonable de tratamiento interno,
amenguar también la necesidad de construir nuevos hospitales. Hay dos
factores esenciales para alcanzar este objetivo.
 Sin embargo, actualmente se puede sintetizar que la estructura de la
información acerca de la gerencia de las instituciones hospitalarias se
corresponden con meras rendiciones de cuentas que reflejan ingresos,
egresos, capacidad y atención durante la internación, cantidad de recursos
humanos, recursos financieros, adquisiciones y pagos, entre sus principales
funciones administrativas. La principal verdad es que existen una serie de
indicadores que no favorecen el monitoreo de estrategias tendientes a
mejorar las prestaciones en el servicio de salud.

Por ello, el enfoque económico, social y ambiental que caracteriza al

balance social favorecerá que los diversos actores intervinientes instituidos el
hospital, la dirección, el estado, y la sociedad en su conjunto, encuentren
valor en la información generada para el hospital, en la que se interpreta del
cómo podrá generarse aspectos; aporte diferencial para la imagen del
mismo, que necesita ser valorizado por la sociedad, como un instrumento de
gerencia y evaluación de las políticas en materia de salud, valor a la
organización, lazos de confianza tanto interna como externa a la
organización, mejorar la calidad de la organización, para el cumplimiento de
sus objetivos, vital a percepciones negativas hacia la organización,
minimizar, el contenido de la información social como herramienta
integradora de diversidad de datos favorecerá a todos los grupos en
conexión con la organización.

Por otro lado las ventajas para la dirección del hospital, se dan los
siguientes contextos en donde se les suministrará informaciones útiles para
apoyar la toma de decisiones relativas a la administración de los recursos
bajo su órbita que otorgará una herramienta de gestión de recursos humanos
que, al considerar los indicadores interdisciplinarios, permitirá estimular la
participación de profesionales de las diversas áreas en la que están
involucrados en el cumplimiento de la misión institucional (Médicos,
enfermeros, administrativos).
 Por lo que la gerencia hospitalaria y la consecución de sus objetivos
no pueden soslayarse en el beneficio que representará para la sociedad y
para el estado.

Dentro de este contexto, se puede decir, que la función principal de un

hospital consiste en prestar servicios de atención médica a la comunidad.
Ahora bien, ha de cumplir otros objetivos importantes dentro los que se
encuentran servir de centro para la formación de todos los trabajadores de
salud, médicos, enfermeras y personal administrativo.

En tal sentido para llevar a cabo una buena gerencia hospitalaria al

servicio de un colectivo se hace necesario definir a la misma como el diseño
y desarrollo de estrategias para conseguir una mejor relación entre la
calidad, el precio y los esfuerzos por lograr la efectividad en los servicios de
un hospital. Esta se fundamenta en reconocer y aplicar tres conceptos:
gerencia, Calidad y Mejora continua. En el contexto actual, la gerencia
hospitalaria eficiente debe buscar la centralización de los servicios en el
paciente y en sus necesidades.

El objetivo final debe siempre ser la salud y la satisfacción de esa

persona que busca un hospital en una emergencia y espera recibir la
asistencia necesaria, los futuros profesionales en administración de servicios
de salud necesitan enfrentar los nuevos desafíos de los sistemas de salud
según las tendencias mundiales, para ello, requieren adquirir conocimientos,
habilidades y técnicas que le permitan llevar a cabo una secuencia de
acciones para alcanzar objetivos determinados en la solución de problemas
en el medio que se desarrolle laboralmente.

Es por ello, es de sintetizar que para llevar a efecto una buena

gerencia hospitalaria se hace necesario que el perfil gerencial -
administrativo del mismo posea conocimientos técnicos y científicos para
promover políticas y programas de mejoramiento de los servicios de salud
bien sea a nivel local, regional y nacional; formado a partir de la integración
de las ciencias básicas, administrativas y sanitarias, con capacidad para
planear, administrar, gestionar, auditar y liderar actividades y procesos de
entidades del sector salud, trabajando de manera inter y multidisciplinaria
hacia la búsqueda de soluciones a la problemática del sector salud y que
aseguren el equilibrio social y económico tanto para el sector público, como
para las áreas urbanas y rurales, en el marco del desarrollo equitativo del
acceso a los servicios de salud.

JUSFICACIÓN

La gerencia hospitalaria es el diseño y desarrollo de estrategias para

conseguir una mejor relación entre la calidad y los esfuerzos por lograr la
efectividad en los servicios de un hospital. Esta se fundamenta en reconocer
y aplicar tres conceptos: gerencia, calidad y mejora continua.

En el contexto actual, la gerencia hospitalaria eficiente debe buscar la

centralización de los servicios en el paciente y en sus necesidades. El
objetivo final debe siempre ser la salud y la satisfacción de esa persona que
busca el hospital en una emergencia y espera recibir la asistencia necesaria,
los profesionales en administración de servicios de salud necesitan enfrentar
los nuevos retos y desafíos de los sistemas de salud según las tendencias
locales, estatales y nacionales, para ello, requieren adquirir conocimientos,
habilidades y técnicas que le permita llevar a cabo una secuencia de
acciones para alcanzar objetivos determinados en la solución de problemas
en el medio que se desarrolle laboralmente.
OBJETIVO GENERAL

Analizar el modelo de gerencia hospitalaria dirigidas a optimizar,

planificar y unificar las diferentes acciones de enfermería del Hospital Jesús
León Ribas de Cúpira.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

-Identificar los diferentes factores que impiden el fortalecimiento de los

profesionales de salud en el ámbito laboral.

-Determinar los procedimientos administrativos que lleva a cabo el Centro de

Salud Jesús León Ribas de Cúpira

-Analizar el movimiento gerencial - administrativo del Centro de Salud Jesús

León Ribas de Cúpira

-Verificar el manejo epidemiológico que lleva a efecto el Centro de Salud

Jesús León Ribas de Cúpira

-Detectar el manejo de los servicios de agua, saneamiento e higiene

presentes en el Centro de Salud Jesús León Ribas de Cúpira

-Caracterizar el tipo de Control y prevención de Infecciones Control y

prevención de Infecciones llevado a cabo en el Centro de Salud Jesús León
Ribas de Cúpira

-Describir el manejo de control de los almacenes de insumos médicos del

Centro de Salud Jesús León Ribas de Cúpira

-Verificar el manejo adecuado de los recursos a través de supervisiones

guiadas.

-Evaluar el índice de seguridad hospitalaria del Centro de Salud Jesús León

Ribas de Cúpira.
-Considerar un modelo gerencial - administrativo que permita optimizar la
atención de salud primaria y directa del Centro de Salud Jesús León Ribas
de Cúpira.

GLOSARIO DE TÉRMINOS
-Ausentismo laboral: Ausencia deliberada al trabajo de una persona dentro
de la jornada laboral, sin conocimiento ni autorización de su superior, lo que
supone el abandono del desempeño de las funciones y deberes anejos,
independientemente de la causa por la que se produzca.

-Accesibilidad a los servicios de salud: Atributo de los sistemas sanitarios por

el que se intenta medir la oportunidad que tienen los ciudadanos de recibir
fácilmente, sin trabas burocráticas, ni barreras geotemporales, los servicios
demandados en función de su condición nosológica o estado de salud, en el
momento y lugar donde los necesiten, en suficiente cantidad y a un coste
razonable.

-Accidente laboral: Suceso inesperado, normalmente evitable, que

interrumpe la continuidad laboral y puede causar una lesión corporal al
trabajador con ocasión o como consecuencia de la actividad profesional que
desarrolla.

-Acoso laboral: es la descripción de la vulneración del derecho a la dignidad

e integridad moral de un trabajador, que se manifiesta en el acoso, la
intimidación o la violencia psicológica injustificada mediante acciones
humillantes, hostiles, calumniosas u ofensivas, violencia oportunista,
linchamiento o envolvente amoral que se pueden perpetrar por un superior
jerárquico o por cualquier otro trabajador, por razones de edad, género,
discapacidad, raza, idioma, opinión política o religiosa.

-Acreditación: Reconocimiento formal de la competencia técnica de una

organización para llevar a cabo una actividad.
- Actividades: Unidades de acción productiva organizada mediante las que se
armonizan todas las tareas que son necesarias para la realización de los
procesos que desarrolla una organización, y que están orientadas a la
mejora continua de los productos que satisfagan las necesidades de los
clientes.

-Actuaciones Sanitarias: Conjunto de actividades y tareas mediante las que

los profesionales, los equipos de trabajo o las organizaciones ejercitan las
funciones que caracterizan a los procesos sanitarios.

-Atención De Salud. Es el conjunto de servicios que se prestan al usuario en

el marco de los procesos propios del aseguramiento, así como de las
actividades, procedimientos e intervenciones asistenciales en las fases de
promoción y prevención, diagnóstico, tratamiento y rehabilitación que se
prestan a toda la población.
-Administración Pública: Conjunto de instituciones jerárquicamente
organizadas y dotadas de los recursos materiales y humanos que, dentro del
Estado, se encargan de la gestión y la defensa de los intereses públicos.
-Administración sanitaria: Autoridad gubernamental competente para aplicar
y legitimada para hacer cumplir, en un territorio determinado, las medidas
sanitarias establecidas por disposición legal.
-Admisión de pacientes: Servicio o área de responsabilidad hospitalaria que
tiene como principales misiones: la recepción y el registro de pacientes; la
programación de las consultas externas; la gestión de las listas de espera; y
la coordinación y gestión de la demanda de asistencia sanitaria.
-Bienestar: Situación en la que el Estado puede garantizar a los ciudadanos
las mejores condiciones en aspectos tales como la renta, la sanidad, la
educación, la seguridad, la justicia o la cultura.
-Contratación laboral: Acto o acuerdo entre un empresario y un trabajador
por el que se establecen obligaciones mutuas que quedan recogidas en un
documento denominado contrato laboral.
-Control presupuestario: Actividad cuya finalidad consiste en verificar que la
actuación económica de una institución se acomoda a la legalidad vigente y
que se cumplen los objetivos previamente establecidos.
-Demanda sanitaria: Aquella que se formula por parte de los pacientes sobre
el conjunto de los cuidados asistenciales de todo tipo prestados por los
profesionales de la salud.
-Gestión: Uso de los recursos humanos, materiales y organizativos, y toma
de decisiones en relación con su aplicación y empleo. Función empresarial
básica que se desarrolla atendiendo a un conjunto de reglas, procedimientos
o métodos operativos, como planificación, administración, organización,
motivación, formación o control, a fin de llevar a cabo una actividad
coordinada y controlada, con la que se trata de dirigir una organización y de
alcanzar los objetivos institucionales.
-Incentivos: Cualesquiera estímulos o recompensas concebidas para
desencadenar, mover, motivar, incitar o provocar determinadas acciones,
reacciones o comportamientos en el desarrollo de las actividades de los
individuos o grupos sobre los que se aplica.
-Jornada laboral: Tiempo, en número de horas diarias, que cada trabajador
dedica a las actividades productivas para las que ha sido contratado. Existen
distintas modalidades, tales como: la jornada reducida, la continuada, la
partida, la flexible, por turnos, la nocturna, la de días festivos y las horas
extraordinarias.
-Prevención. Conjunto de acciones que tienen por objeto identificar,
controlar, reducir o eliminar los riesgos derivados de la organización del
trabajo, que pueden afectar la salud individual y colectiva en los lugares de
trabajo, con el fin de evitar que ocurran los accidentes laborales o
enfermedades profesionales, u ocasionen mayores daños o secuelas en los
trabajadores, en conclusión es detectar, evitar, controlar, minimizar, o
eliminar los efectos y las consecuencias de los accidentes de trabajo y las
enfermedades profesionales..
-Régimen Sanitario. Es el documento público expedido por la autoridad de
salud nacional, estadal o municipal mediante la autoridad delegada, previo el
procedimiento tendiente a verificar el cumplimiento de los requisitos técnico-
legales establecidos en leyes, el cual faculta a una persona natural o jurídica
para producir, comercializar, importar, exportar, envasar, procesar y/o
expender los medicamentos cosméticos, preparaciones farmacéuticas a
base de recursos naturales, productos de aseo, higiene y limpieza y otros
productos de uso doméstico.
-Sistema De Seguridad Social En Salud. Es un conjunto armónico de
entidades públicas y privadas, normas y procedimientos, que procuran la
prestación del servicio y fijan condiciones de acceso en todos los niveles de
atención, bajo el fundamento de garantizar la atención integral a toda
población.
 CAPÍTULO II

DESARROLLO

-ANTECEDENTES:

-Reseña Histórica

Anteriormente la Medicatura que funcionaba en Cúpira en los años de

1940 funcionaba al lado de la Prefectura y estaba ubicada donde está hoy en
día la sede de la Policía del Estado Miranda, luego fue reubicada en la Calle
Democracia cruce con la Calle Real frente a la Cancha de Bolas Los
Eucaliptos.

Para aquel tiempo dependíamos del Municipio Páez, era atendida por
los enfermeros José Manuel Romero, Lucena Paiba, junto con el Doctor
Pérez Barro y Joaquín Flores, aquí funcionó aproximadamente tres años
mientras construían el nuevo Centro de Salud.

Una vez que Cúpira pasa a ser Municipio Autónomo Pedro Gual en
honor a este prócer de la Independencia cono lo fue Don Pedro Gual, y a
través de una intensa lucha por parte de la Asamblea legislativa del Estado
Miranda presidida para ese entonces por el Diputado Juan Carlos Delpino, el
11 de Diciembre de 1.991.

En Gaceta Oficial para el logro de este avance histórico se constituyó

una Junta Pro elevación del Municipio que estaba constituida por el Señor
Roberto Zambrano que duro aproximadamente siete años para poder
obtener la autonomía del Municipio Pedro Gual.

El Nuevo Centro de Salud es fundado en el arto de 1.977 – 78, el 14

de Septiembre y está ubicado en el Sector de San Antonio Cúpira llevando
por nombre Jesús León Ribas”; su nombre se debe en honor al Mérito.
 En cuanto al Origen del Hospital sigue llevando su mismo nombre Dr.
“Jesús León Ribas" quien es personal incógnito ya que se desconoce su
biografía y solo se conoce como un doctor quien se destacó en el campo de
la Medicina.

Gracias a un grupo de estudiantes que se esforzaron por las

necesidades del pueblo para tener un nueva infraestructura con áreas
adecuadas para la atención de la comunidad y sus alrededores y
preocupándose por la salud de los mismos, uniéndose a ellos el personal
médico y de enfermería tales como Alfredo Rayoi, Zomaira Matos, Víctor
Amaya, Ofelia Granados, Marcos Josie, logrando así su propósito nace el
nuevo Centro de Salud en la comunidad de Cúpira.

El Centro de salud Jesús León Ribas de Cúpira en la actualidad

cuenta con las áreas más importantes tales como lo son las salas de partos,
consulta integral, laboratorio, hospitalización de pediatría, hospitalización de
adultos, hospitalización de puerperio, odontología, laboratorio, sala de
emergencia, área de personal y administración, residencia médica,
residencia del cuerpo de bomberos del estado Miranda con servicio de
ambulancias, morgue y zonas verdes.

Sus límites son por el Norte; Con la Urbanización Colinas de Cúpira.

Sur: Con las Instalaciones del Liceo Integral Bolivariano “8 de Diciembre”.
Este: Con el Estadio Antonio Pollo Martínez y la Urbanización Colinas de
Cúpira Oeste: con la Avenida Bolívar de Cúpira – Comunidad de San
Antonio. Para aquel entonces la población contaba con una aproximación de
7.375 habitantes, hoy día ha habido un elevado crecimiento poblacional de
34.876 habitantes aproximadamente de acuerdo al último censo realizado en
la población.

Actualmente este Centro Hospitalario cuenta con más personal

preparado y obreros que laboran con ahínco y una intensidad de terrenos
para la construcción de nuevas estructuras y ser elevado a un centro
asistencial de más categoría especializado, para brindar así una mejor
asistencia médica a la comunidad y de comunidades adyacentes.

Sus símbolos se definen de la siguiente manera

El fondo azul que significa las aguas que rodean al Municipio

predominando el mapa del Municipio en Color Rojo que significa la tierra
cálida y fértil del mismo, en su interior está incorporada la vara de aesculapio
que significa el poder y la serpiente que significa los medicamentos; al su
alrededor cierra el triángulo con la denominación Centro de Salud Cúpira,
Municipio Pedro Gual estado Miranda.

El funcionamiento de este centro es actualmente a través de la

Gobernación del Estado Miranda, el cual le entrega los aportes a la
Asociación Civil Pro Salud del Municipio Pedro Gual del Estado Miranda
quienes se encargan de vigilar su funcionamiento.

Esta Asociación Civil que se nombra por primera vez en el año 1999
en el centro de Salud Jesús León Ribas de Cúpira por un grupo de personas
en apoyo a la salud necesaria para mejorar y ejercer el mejor control para
que el servicio pueda tener un estado adecuado de bienestar físico necesario
para los pueblos.

La primera Junta Directiva estuvo integrada por el ciudadano Avelino

Manuel Rodríguez Medina como Presidente; Hildemaro José Maitán Herrera
Vicepresidente; Claudina Labana de Salazar, tesorera; Omaira Mosqueda
Secretaria. Conformando como directores los ciudadanos Lorenza Marvelís
Peche, Margarita Díaz de López, Bartolo Celestino Ramírez Marapacuto, Y
como suplentes los ciudadanos Rachellita Jiménez y Pablo Alen Rojas.

Posteriormente en el año 2002 se reestructura la Junta Directiva de la

Asociación Civil Pro Salud Gual por el período 2002 – 2004, quedando
integrada por Rosa Baudilia Jimenez Panacual como Presidenta, José
Gregorio Montero Baptista como Vice – Presidente, Esthela Elena Aguana
Hurtado Tesorera; Yetsenia Marcano de Laya Secretaria; Directores Julio
Escalona Pérez, Suplentes Rachellita Jimenez Jaimes, Bellanira del valle
Colina Medina.

Para la fecha 25 de Marzo del 2003, se elige nuevamente la Junta

Directiva, de dicha Asociación Civil quedando en el ejercicio de sus funciones
los Ciudadanos Esthela Elena Hurtado Presidente; Rosa Baudilia Jimenez
Panacual Vice-Presidenta; Rachellita Jimenez Jaimes Tesorera; Libbis
Josefina Prado de Garcia Secretaria. Directores: Carlos Alberto Avilés
Romero, Suplentes: Nelly Josefina Tomoche Labana, Josefina Guanches
Managua, en la cual su periodo duro durante los años 2003-2005 y quienes
actualmente llevan en sus hombros la responsabilidad la conexión de un
sistema de seguridad en la salud para toda la comunidad, las adyacencias y
población flotante.

MISIÓN

Proporcionar a todas las personas pertenecientes al Municipio Pedro

Gual y sus adyacencias los servicios en materia de salud integral que
ameriten de acuerdo a sus necesidades, en tiempo oportuno y justo sin
distinción de raza, índoles o estatus social.

VISIÓN

Optimizar la atención a los usuarios a través de las competencias

tecnológicas los servicios de emergencia, pediatría, odontología, médico
quirúrgico, internistas y hospitalización para que de esta forma garantizar la
salud a la comunidad en general, y a su vez poder lograr la elevación de
este Centro de salud a una categoría Superior que realmente satisfaga las
necesidades de nuestra población.
-UBICACIÓN GEOGRÁFICA DEL ESTABLECIMIENTO

El Centro de Salud Jesús León Ribas de Cúpira, se encuentra ubicado

en el Sector de San Antonio Cúpira, con Avenida Bolívar de Cúpira,
Municipio Pedro Gual del Estado Bolivariano de Miranda.

Sus límites son por el Norte; Con la Urbanización Colinas de Cúpira.

Sur: Con las Instalaciones del Liceo Integral Bolivariano “8 de Diciembre”.
Este: Con el Estadio Antonio Pollo Martínez y la Urbanización Colinas de
Cúpira Oeste: con la Avenida Bolívar de Cúpira – Comunidad de San
Antonio.

-ASIC DE ADSCRIPCIÓN

De acuerdo a informaciones suministradas por la Dirección del

Hospital Jesús León Ribas de Cúpira del Gobierno Bolivariano a través del
Ministerio del Poder Popular para la Salud. Este centro asistencial presta
atención médica integral a 39.876 habitantes aproximadamente de acuerdo
al último censo realizado en la población.

Determinada su reclasificación como Hospital Tipo I, apostando al

cambio del modelo de atención.

-ASIC BENEFICIADOS

Este Centro de Atención de Salud Integral Comunitaria (ASIC), presta

atención médica integral a 39.876 habitantes del Municipio Pedro Gual y de
otros Municipio Circunvecinos

-TIPO DE ESTABLECIMIENTO

Hospital Tipo I Jesús León Ribas de Cúpira.

-POBLACIÓN QUE ATIENDE

Este centro asistencial presta atención médica integral a 39.876

habitantes aproximadamente.

-CARACTERÍSTICAS ESTRUCTURALES DE NACIMIENTO DEL CENTRO

El Hospital Jesús León Ribas de Cúpira, acorde a la prestación del

servicio de atención de salud para lo cual fue diseñado; es decir, es un
Hospital Tipo I, el mismo es diseñado en poblaciones céntricas de 25000 a
36000 habitantes y con un área de influencia hasta 60.000 habitantes; este
hospital consta entre 20 y 50 camas, cuentan con servicios de medicina
interna, pediatría, cirugía general y ginecología - obstetricia; laboratorios;
rayos X y odontología que les garantizan a los habitantes de la comunidad
del Municipio Pedro Gual una atención de salud inmediata cuando así lo
requiera.

Esta infraestructura fue inaugurada el 14 de septiembre de 1977, está

ubicado en la Avenida Bolívar, sector San Antonio, Parroquia Cúpira de
municipio Pedro Gual del estado Bolivariano de miranda.

Es de hacer notar que la infraestructura del Hospital Jesús León Ribas

de Cúpira, es un área de gran afluencia de pacientes que atiende a más de
64 comunidades que demandan gran atención y reclaman atención médica y
de enfermería de calidad contamos con los siguientes servicios activos:

1) Sala de parto atención bajo riesgo 24 horas

2) Sala de Puerperio
3) Sala de emergencia adulta y pediátrica
4) Sala de Hospitalización pediátrica
5) Sala de Inmunización.
6) Sala de Consulta externa
7) Sala Consulta especializada pediatría y dermatología sanitaria
8) Sala de Epidemiologia
9) Sala de Registro medico Estadística de Salud
10) Sala Planificación familiar (colocación de Diu)
11) Sala Tratamiento control y seguimiento de ITS
12) Cuartos de Residencia Médica
13) Casilla de vigilancia
14) Dos Almacenes
15) Sala de Odontología.
16) Una Sala de Rayos X
Los servicios de laboratorios RX se encuentran fuera de servicios lo
que constituye una debilidad para nuestro centro.

En cuanto a la parte administrativa, pose una oficina de dirección del

hospital, una oficina de recursos humanos, una oficina de control de
inventario y estadísticas.

En igual forma este hospital, cuenta con una morgue donde se

depositan los cadáveres, un cuarto de depósito de mantenimiento de equipos
médicos y enseres médicos, una habitación de atención de los Bomberos de
Miranda, dos residencias médicas; una Planta Eléctrica de gran Capacidad;
así como bordeada de diversas áreas verde.

El Hospital Jesús León Ribas de Cúpira, cuenta con servicio de agua

potable por tuberías; pero hasta la fecha este servicio es prestado por
cisternas.

En lo relacionado al servicio eléctrico este es suministrado por la

empresa Elecentro. Cuenta con telefonía telefónica Fija de Cantv, con los
servicios Básicos de Internet.
-BASES CONCEPTUALES

• ADMINISTRACIÓN HOSPITALARIA.

La administración hospitalaria es una especialidad de la

administración en salud enfocada en lo que viene siendo la calidad en salud,
y está centrada a la autonomía de la gestión, administración y supervisión de
los diferentes servicios presentados por las distintas instituciones
hospitalarias a nivel regional, estatal e incluso nacional.

Al igual que la gestión común de empresas y negocios, dentro de la

gestión o administración hospitalaria está se considera que está basada en
todas aquellas estrategias ideadas en busca en una mejora eficiente de los
servicios presentados, es decir, que esta rama lo que se centra es en una
atención de calidad al ciudadano dentro del centro hospitalario; sin embargo
todo esta va acompañado de las pequeñas subdivisiones encargadas de
cada labor dentro del centro médico.

• ANÁLISIS DE LOS MOVIMIENTOS HOSPITALARIOS

Se entiende como Movimiento Hospitalario, al instrumento del Sistema

de Información en Salud, el cual está diseñado para el levantamiento de la
información de los indicadores y eventos que se suceden a nivel de los
hospitales adscritos a un Ministerio de Salud, el mismo permitirá obtener
información mensual sobre: la capacidad instalada operativa y no operativa,
las actividades y eventos hospitalarios, los indicadores de utilización,
productividad y efectividad y la información que nos permitirá conocer los
servicios que presta cada hospital en el país, así como aquellas fallas que se
puedan presentar en el establecimiento de salud en el tiempo del estudio.

Por lo que dentro de los movimientos hospitalarios, se lleva a acabo

as través de un formulario de inventario que constituye una herramienta
básica para realizar el análisis de los recursos con que cuenta los hospitales,
lo cual permite detectar las desviaciones de lo esperado y tomar decisiones
sobre las medidas orientadas a mejorar la calidad de la atención, en pro de la
garantía del derecho a la salud.

1.    El Movimiento Hospitalario (Mh) Consta De 30 Secciones:

1. Datos Generales
2. Camas: Capacidad Arquitectónica. – Capacidad Operativa. – Camas
No Operativas
3. Días Del Periodo
4. Días Hábiles
5. Camas Operativas
6. Días De Hospitalización
7. Admisiones
8. Altas
9. Radiología
10. Rayos X
11. Anatomía Patológica
12.  Laboratorio
13. Consultas
14. Movimiento Quirúrgico
15. Movimiento Obstétrico General
16. Indicadores Hospitalarios
17. Admisiones Por Servicios
18. Transferidos Por Servicios
19. Altas Por Servicios
20. Defunciones Por Servicios
21. Días De Hospitalización Por Servicios
22. Infecciones Hospitalarias Por Servicios
23. Indicadores Por Departamentos
24. Actividades De Consulta Externa Por Especialidad
25. Actividades Relacionadas Con Los Programas Y Servicios De Salud
 26. Actividades Quirúrgicas Por Especialidad
27. Causas De Suspensión De Intervenciones Quirúrgicas
28. Número De salas de intervenciones menores Existentes
29. Estudios Especiales
30. Observaciones

El formulario debe recoger datos de interés referidos al hospital en

forma general y datos específicos de cada servicio y/o departamento. El
mismo debería para mayor comodidad que el formulario tenga formato
digital, en una hoja de Excel, en el cual se encuentra diseñado.

A continuación se detalla la forma correcta del llenado del movimiento

hospitalario:
I.-  DATOS GENERALES
1.1 Nombre oficial/referencial del Hospital: escribir el nombre oficial del
hospital.
1.2 Tipo de Hospital: Colocar en número romanos (I, II; III, IV), según
corresponda en la clasificación vigente.
1.3 Población: corresponde  a la población del área de influencia del hospital
para el año en estudio
1.4 Estado: señalar Entidad Federal en la cual se encuentra ubicado el
hospital
1.5 Municipio: señalar el Municipio en el cual se encuentra ubicado el
hospital
1.6 Ciudad: señalar la ciudad en la cual se encuentra ubicado el hospital
1.7 Dirección: registrar la dirección completa donde se encuentra ubicado el
hospital
1.8 Teléfonos: registrar los teléfonos de la institución
1.9 Correo: registrar  el correo electrónico  del hospital, que se utiliza para el
envío del Movimiento Hospitalario
1.10 Fecha de Inauguración: señalar la fecha de inauguración del hospital.
II.  CAMAS
2.1 Capacidad Arquitectónica: número máximo de camas que se pueden
instalar físicamente en un hospital, para lo cual fue diseñado y construido el
hospital.
2.2  Capacidad Operativa: son las camas de hospitalización existentes o
disponibles en los diferentes servicios en condiciones de uso para la atención
de los pacientes hospitalizados, se encuentren o no ocupadas. Se
consideran incluidas en el cómputo del hospital: camas instaladas en las
salas de hospitalización. No deben contarse las camas que están fuera de
servicio por mantenimiento o por insuficiente personal. No se consideran
camas de hospitalización las siguientes: camas de observación, camillas de
emergencia, camillas de consultorios, camas de trabajo de parto, cunas de
reten de niños sanos, camas de acompañantes,  camas de servicios de
diagnósticos, camas de recuperación de anestesia, camas de reposo del
personal de salud, camas de terapia intensiva, incubadoras.
2.3 Camas No Operativas: Se refiere a las camas que una vez
instaladas quedan en un momento determinado fuera de servicio, entre las
razones pueden ser: mantenimiento,  insuficiente personal, remodelación del
área, deterioro de la infraestructura,  entre otros.
III. DIAS DEL PERIODO
Es el número total de días, establecido para el registro de la
información estadística, comprendido entre las fechas de inicio y cierre
determinado por la institución.
IV. DIAS HABILES
Es el número total de días del mes, que se encuentra establecido en
los calendarios anuales como laborales; por ejemplo los días laborables para
el cálculo de la  consulta externa, estarán comprendidos de lunes a viernes a
diferencia de la emergencia y hospitalización que son días continuos.
V.CAMAS OPERATIVAS
Son la totalidad de las camas habilitadas en el hospital, durante el
periodo en estudio (mes) en condiciones de uso para la atención de los
pacientes hospitalizados. Las camas operativas son las camas ubicadas en
los departamentos o servicios de: Medicina Interna, Cirugía, Pediatría,
Ginecología y Obstetricia. En el MH en el ítem número XVII, correspondiente
a las Admisiones por Servicios, se encuentra desagregado el Servicio de
Traumatología  y la Unidad de Pacientes Agudos Psiquiátricos (UPAP),
tomándose como total de camas operativas la sumatoria de estos 7 servicios
o departamentos, en el caso que así corresponda según la  complejidad y
especialidad del hospital. El hecho que estén separados estos dos servicios
se debe al cálculo de los indicadores de los departamentos de cirugía y
medicina, los cuales se ven afectados por los prolongados periodos de
estancia de estos dos servicios.
VI. DIAS DE HOSPITALIZACIÒN
Se refiere al total de días que pasaron los pacientes en el hospital
ocupando una cama. Para el cálculo deben tomarse todos los días de
hospitalización por paciente (paciente-día). La información se recoge
del Censo Diario. Se registran los días de hospitalización de los servicios o
departamentos de medicina, ginecología, obstetricia, cirugía, pediatría,
traumatología y la Unidad de Pacientes Agudos Psiquiátricos.
VII. ADMISIONES
Es la aceptación (ingreso) de un paciente para un servicio de
hospitalización. Se considera una admisión aquel paciente que luego de 
ingresar al servicio de emergencia, es ubicado  en una cama de observación
por más de 24 horas y luego es transferido a una sala de hospitalización.
Las  admisiones en este formato de registro son producto de la sumatoria de
los servicios o departamentos de medicina, ginecología, obstetricia, cirugía,
pediatría, traumatología y la Unidad de Pacientes Agudos Psiquiátricos.
VIII. ALTAS
Representa el término de la permanencia y su salida del hospital. El
alta o egreso puede darse por: salida médica, salida no médica, debido a
contraindicación médica y por defunción, las cuales se agrupan en
defunciones sucedidas antes de las 48 horas y después de las 48 horas. Se
incluyen como egresos los traslados  a otros establecimientos de salud. Se
consideran egresos los pacientes dados de alta por los servicios o
departamentos de medicina, ginecología, obstetricia, cirugía, pediatría,
traumatología y la Unidad de Pacientes Agudos Psiquiátricos.
IX RADIOLOGIA
En el ítem de Radiología se registran el número de actividades
realizadas en el servicio, reportándose por tipo de servicio  de mayor
demanda. Igualmente se registran las placas dañadas y los estudios que la
Red de Servicios de Salud solicitó durante el mes.
X. IMAGENOLOGIA
En el ítem de Imagenologia se registra el número de estudios por imágenes
realizados en el servicio. Se reportan los ecosonogramas  a pacientes
hospitalizados, de emergencia y consulta externa.
XI. ANATOMIA PATOLOGICA
Se registran todas las autopsias, biopsias y citologías tanto las
recibidas como las procesadas.
XII. LABORATORIO
Se registran el número de exámenes de laboratorio realizados en el
servicio. Reportándose por tipo de servicio  de mayor demanda.
XIII.CONSULTAS
Se reportan el total de consultas y las consultas externas de primera,
las atenciones por emergencia y las referencias y contra referencias. En
relación con Consultas de Emergencias: Registre la cantidad de pacientes
atendidos por las emergencias y triajes. (NO registrar  NI contabilizar en este
cuadro los triajes de las consultas especializadas).
XIV. MOVIMIENTO QUIRURGICO
En el presente ítem, se registran las cirugías urgentes, electivas y las
cirugías omitidas, durante el mes en estudio.
XV. MOVIMIENTO OBSTETRICO GENERAL
Total de Partos: se procede a sumar la cantidad de partos (renglones
1, 2, 3 y 4) 1.- normales, 2.- distócicos, 3.-instrumentales (fórceps) y 4.- total
de cesáreas; sume las cesáreas electivas y urgentes.
Total de Nacimientos: Sume la cantidad de nacimientos  a.- nacidos 
vivos con pesos menor de 2.500 grs., b.- nacidos vivos de 2.500 grs y más,
c- total de nacidos muertos.
Nacimientos Múltiples: registre la cantidad de nacimientos múltiples
atendidos (dobles-triples)
Mortalidad Neonatal: Sume la cantidad de los renglones: Muerte
Precoz, Muerte Tardía.
Mortalidad Infantil: Sume la cantidad de los renglones: Mortalidad
Neonatal y   Muerte Post neonatal.
Muertes Maternas: Sume la cantidad de los renglones 1, 2 y 3: directa,
indirecta y accidental
Curetajes, Legrado por aspiración, Abortos totales: registre la cantidad
reportada durante el mes.
Partos Extrahospitalarios: registre los partos extrahospitalarios
recibidos en el Establecimiento de Salud.
XVI. INDICADORES HOSPITALARIOS
Último mes reportado en número: coloque en número del mes que
está reportando.
Indicadores de Utilización: son los indicadores que dan cuenta de
la relación entre el recurso ocupado y el recurso existente por unidad de
tiempo.  Su análisis permite identificar el recurso existente no utilizado o sub-
utilizado.
Entre los cuales se registran en el MH, los siguientes:
 % de ocupación: Representa la relación existente entre los días-cama
que ofrece el hospital y la utilización en días, que hace el paciente de la
cama que ocupa.
% ocupación=  Total de días de hospitalización   X 100 / N º de camas
operativas x Nº días del periodo
Promedio de Estancia: es el promedio de días o estadía de
permanencia generada por los pacientes durante el lapso de tiempo del
estudio.
X E= Total de días de hospitalización del periodo / Total de egresos
del periodo
Intervalo de Sustitución: hace referencia al tiempo promedio, que una
cama permanece desocupada entre el egreso de un paciente y la admisión
de otro paciente para ocupar esa misma cama, relacionándose así, el % de
ocupación con el promedio de estancia.
I.S =  X de Estancia * % de Desocupación /% de Ocupación
Indicé de Rendimiento o Rotación: son los pacientes que se pueden
admitir en cada cama durante un periodo dado. Indica el número de
pacientes que pueden tratarse por cada cama en el periodo.
 I.R=                      Días del periodo
( X de Estancia +Intervalo de Sustitución
Promedio Diario de Camas Ocupadas:   permite conocer la variación
del número de camas disponibles durante un periodo.
X Diario de Camas Ocupadas =  Días de hospitalización
Días del periodo
Cama día: es el lapso de 24 horas durante el cual una cama de
hospital permanece a disponibilidad para la hospitalización de pacientes,
independientemente de que este o no ocupada. Representa la unidad de
capacidad hospitalaria.
Indicadores de Rendimiento: Establece el número de servicios,
actividades por recursos disponibles por unidad de tiempo. Los indicadores
que se registran en el MH, son promedios de  las actividades  más relevantes
realizadas en el hospital durante el periodo de estudio.
Entre los cuales se registran en el MH, los siguientes:
 Promedio ( x) Diario de Pacientes atendidos por Consulta Externa
 Promedio ( x) Diario de Pacientes atendidos por Emergencia
 Promedio ( x) Diario de Intervenciones Electivas
 Promedio ( x) Diario de Intervenciones de Emergencia
 Promedio ( x) Diario de Camas Ocupadas en UCI
 Promedio ( x) Diario de Partos
 Promedio ( x) Diario de Autopsias No Forenses
 Promedio ( x) Diario de Autopsias  Forenses
 Promedio ( x) Diario de Exámenes de Laboratorio
 Promedio ( x) Diario de Estudios Radiológicos
Indicadores de Efectividad: miden el resultado de las acciones de salud
sobre la población objeto de la intervención  a nivel hospitalario, son por lo
tanto el resultado último de los servicios sobre el estado de salud de la
población que es atendida en el hospital. Entre más efectivo hayan sido las
actividades, menores serán las necesidades.
Entre los cuales se registran en el MH, los siguientes:
 % Mortalidad / Total de Altas
 % Mortalidad Materna/ Alta Obstétrica
 % Cesáreas / Partos
 % Mortalidad Neonatal/ Nacimientos
 % Cirugías Electivas/ Cirugías Totales
 % Cirugías Urgentes/ Cirugías Totales
 % Mortalidad en UCI/ Altas UCI
 % Infecciones  Hospitalarias / Altas
 % Autopsias / Total de Defunciones
Indicadores de Uso: Es el número promedio de servicios recibidos
(consulta externa) por cada usuario durante el periodo de tiempo del estudio.
 La Concentración de la Consulta Externa, es el indicador de Uso, que se
reporta en el MH.
 Concentración =  Total de Consultas Externas
Total de Consultantes en el periodo

• EPIDEMIOLOGÍA HOSPITALARIA.

La Epidemiología Hospitalaria y Clínica estudia las causas de la

aparición, propagación y mantenimiento de los problemas de salud en la
población hospitalaria relacionadas con pacientes, personal de salud y
visitas, con la finalidad de vigilarlos, prevenirlos y controlarlos.

Dentro de la función que esta tiene esta en que estudia los modelos,
las causas y el control de las enfermedades en grupos de personas.

Por ello, a la epidemiología se la conoce como el estudio de la salud

de las poblaciones humanas. Dentro de sus funciones están el de Descubrir
el agente, el huésped y los factores ambientales que afectan la salud con el
objeto de aportar una base científica para prevenir enfermedades y
traumatismos y fomentar la salud.

Los principales objetivos de la investigación epidemiológica son, por

un lado, describir la distribución de las enfermedades y eventos de salud en
poblaciones humanas, asi mismo el contribuir de manera directa al
descubrimiento y caracterización de las leyes que gobiernan o influyen en
estas condiciones.

• AGUA, SANEAMIENTO E HIGIENE (ASH)

A diario, en todo el mundo, en todos los centros asistenciales los

profesionales o personas del sector del agua, el saneamiento y la higiene
desempeñan una función esencial para mejorar la seguridad y el bienestar
de las personas afectadas por crisis humanitarias en materia de salud.
 Por ello, Los profesionales del sector se encuentran en una buena
situación para reducir los escases de agua en los hospitales. Para ello,
deben implicar activamente a todo el conglomerado del hospital en
esforzarse por que las instalaciones sanitarias presten un servicio acorde a
las necesidades básicas que requieren los habitantes de una comunidad.

• CONTROL Y PREVENCIÓN DE INFECCIONES.

Los patógenos multirresistentes son responsables de un aumento en

la morbi mortalidad de los pacientes ingresados en los hospitales, y
ocasionan gran aumento en los costos de salud por la prescripción de
medicamentos más caros y la prolongada estancia hospitalaria. Estas
infecciones hospitalarias afectan a los pacientes más frágiles, en las
unidades de cuidados intensivos, oncología, neonatología, donde suelen
ocasionar una alta mortalidad.

Ahora bien, de cómo prevenir infecciones en el hospital; las medidas

para prevenir su contagio son: lavado de manos, uso de tapaboca de alta
eficacia, internación en habitación individual, traslado del paciente con
tapaboca simple e higiene respiratoria.

El control de Infecciones, o Infección Control, se llama a todos los

procedimientos y medidas de prevención a tomar para prevenir la
transmisión de infecciones en los servicios de salud.

Dentro de las medidas de control de infecciones, se encuentran:

Lavarse las manos, lavar las tablas de cortar, las superficies de apoyo, los
cuchillos y otros utensilios después de que hayan tenido contacto con
alimentos crudos. Lavar bien los vegetales y las frutas antes de comerlos.
Cocinar bien la carne. Los jugos deben ser transparentes y el interior no
debe estar rosado.
 Algunas medidas obvias para prevenir las infecciones nosocomiales
son:

-La higiene de manos del profesional sanitario.

-El uso de guantes y mascarilla.

-La desinfección de la piel con un antiséptico antes de colocar un

catéter o una vía periférica y la retirada de éstos cuando ya no son
necesarios.

• MANEJO DE ALMACENES DE INSUMOS MÉDICOS

Mantener una buena administración de los recursos de los hospitales,

nos garantizará mayor eficiencia y eficacia. Además, proporcionará una
mayor reducción de los desperdicios y nos brindará la información de
reposición de stock respecto a las adquisiciones de los almacenes.

En los hospitales, mantener un control de los insumos es muy

importante dado que se debe garantizar la integridad de la salud de las
personas: no deben existir faltantes de insumos, se deben tener en cuenta la
calidad de los mismos, las características y las cantidades. Para mantener
una buena y correcta administración de los cuidados de insumos
hospitalarios se debe abordar una serie de cuidados y consejos que
detallaremos a continuación.

-Mantener un control de validez: Aquí encontramos uno de los ejes

respecto a la administración de suministros hospitalarios. La revisión
cotidiana de los medicamentos y la verificación de las fechas de vencimiento,
son esenciales para no cometer errores. Tener este control evitará
desperdicios por descarte a causa de la caducidad de los fármacos.

-Riguroso control de entradas y salidas: Mantener un estricto

seguimiento de los ítems que ingresan y egresan del depósito, es
fundamental para saber cuánto tiempo lleva cada producto en el almacén. De
este modo, se podrá llevar a cabo un control de stock en el cual podamos
determinar cuando está por agotarse y cuando es necesario realizar una
reposición, dotando al hospital de la posibilidad que el establecimiento
cuente siempre con stock para sus pacientes.

-Gestión de compras: En una gestión de compras eficiente, se debe

tener en cuenta los tiempos que los proveedores demoran en reponer el
stock al almacén. Llevando esta gestión se puede conocer con cuanto tiempo
de anticipación se debe solicitar la reposición de stock para no tener
faltantes.

-Depósitos adecuados: Otro de los factores de relevancia al momento

de la administración de insumos médicos, es el uso del correcto
almacenamiento para cada tipo de material. Existen vacunas y medicinas
que deben estar en depósitos refrigerados y con una ventilación apropiada.
Siempre es importante cumplir con estas condiciones y determinaciones para
evitar la caducidad.

-Adecuación del espacio físico: Determinar el stock físico dentro del

depósito será preponderante al momento de poder tener a mano aquellos
medicamentos que estén más próximos a vencer. También es importante
poder segmentarlos por lotes. Esto también brindará mayor agilidad al
momento de la reposición, dado que contar con un orden nos permitirá
encontrar a los ítems que necesitan ser repuestos más fácilmente o los que
estén próximos a vencer de manera más ágil durante los controles de rutina.

-Capacitación de los empleados: La administración de los insumos

hospitalarios requiere de ciertas particularidades, en donde tanto los
responsables del área como los colaboradores deben estar adecuadamente
capacitados; tanto en el procedimiento de recepción, revisión, inventario y
liberación del stock. Esto evitará que la entidad sufra perdidas por errores u
omisiones e incluso un mal suministro a los pacientes.
 -Proveedores fiables: Esta gestión no sólo se basa en la
administración del inventario farmacológico hospitalario, sino que también en
todos los procesos relacionados. Poder gestionar de forma eficiente es saber
encontrar a los proveedores más fiables que ofrezcan productos de calidad y
puedan abastecernos de stock necesario.

En este sentido, la administración de insumos de hospitales tiene

varias aristas que son diferentes al control de inventario que se realiza en las
empresas dedicadas a otras actividades. Dados los especiales cuidados que
deben tomarse con cada medicamento, y la vital importancia que tendrá ese
stock en los pacientes, tener expertos en la administración de los recursos
hospitalarios, garantizará una buena administración y gestión.

• EVALUACIÓN ÍNDICE DE SEGURIDAD HOSPITALARIA (ISH).

La evaluación del índice de la seguridad Hospitalaria recoge
información general en cada establecimiento de salud, como grado de
complejidad, población que atiende, especialidad, personal de salud,
producción de servicios, ubicación, amenazas naturales y antecedentes de
desastres en el lugar donde fue o es construido.

Para calcular el Índice de Seguridad Hospitalaria se cuenta con un

sistema de calificación que asigna un valor numérico a cada aspecto
evaluado, considerando su importancia para resistir un desastre y seguir
funcionando.

Por ello, el índice de Seguridad Hospitalaria se define como la

condición que garantiza que los trabajadores, pacientes, visitantes,
infraestructura y equipos dentro de un centro de atención en salud, estén
libres de riesgo o peligro de accidentes.

Asi mismo, los indicadores de Seguridad y Salud en el Trabajo son

valores medibles utilizados por los profesionales en Salud y Seguridad
Ocupacional para rastrear problemas, determinar el progreso en el alcance
de los objetivos e identificar riegos que no han sido evaluados y tratados.

A manera conclusiva, el Índice de Seguridad Hospitalaria recoge

información general en cada establecimiento de salud, como: grado de
complejidad, población que atiende, especialidad, personal de salud,
producción de servicios, ubicación, amenazas naturales y antecedentes de
desastres en el lugar donde fue o es construido. Luego se evalúa el estado
de seguridad de los componentes estructural, no estructural y organizativo-
funcional. En cada componente se evalúan una serie de aspectos
específicos, a los cuales se les asigna una calificación de seguridad alta,
media o baja, de acuerdo a estándares establecidos. A estas calificaciones
se les asigna valores ponderados de acuerdo al grado de importancia del
aspecto evaluado.

-BASES LEGALES

La principal base legal que fundamenta la gestión hospitalaria en

Venezuela se encuentra en el artículo 83 de la Constitución de la República
Bolivariana de Venezuela, el cual establece que la salud es un derecho
fundamental, y que el estado se encargará de velar por el. Además, los
venezolanos cuentan con la Ley Orgánica para la Salud, la cual regula todo
lo relacionado con la salud.

Por lo que el Artículo 83 La salud es un derecho social fundamental,

obligación del Estado, que lo garantizará como parte del derecho a la vida. El
Estado promoverá y desarrollará políticas orientadas a elevar la calidad de
vida, el bienestar colectivo y el acceso a los servicios.

Artículo 84. Para garantizar el derecho a la salud, el Estado creará,

ejercerá la rectoría y gestionará un sistema público nacional de salud, de
carácter intersectorial, descentralizado y participativo, integrado al sistema de
seguridad social, regido por los principios de gratuidad, universalidad,
integralidad, equidad, integración social y solidaridad. El sistema público
nacional de salud dará prioridad a la promoción de la salud y a la prevención
de las enfermedades, garantizando tratamiento oportuno y rehabilitación de
calidad. Los bienes y servicios públicos de salud son propiedad del Estado y
no podrán ser privatizados. La comunidad organizada tiene el derecho y el
deber de participar en la toma de decisiones sobre la planificación, ejecución
y control de la política específica en las instituciones públicas de salud.

Artículo 85. El financiamiento del sistema público nacional de salud es

obligación del Estado, que integrará los recursos fiscales, las cotizaciones
obligatorias de la seguridad social y cualquier otra fuente de financiamiento
que determine la ley. El Estado garantizará un presupuesto para la salud que
permita cumplir con los objetivos de la política sanitaria. En coordinación con
las universidades y los centros de investigación, se promoverá y desarrollará
una política nacional de formación de profesionales, técnicos y técnicas y
una industria nacional de producción de insumos para la salud. El Estado
regulará las instituciones públicas y privadas de salud.

ARTÍCULO 141. La Administración Pública está al servicio de los

ciudadanos y ciudadanas y se fundamenta en los principios de honestidad,
participación, celeridad, eficacia, eficiencia, transparencia, rendición de
cuentas y responsabilidad en el ejercicio de la función pública, con
sometimiento pleno a la ley y al derecho.

Artículo 143. Los ciudadanos y ciudadanas tienen derecho a ser

informados e informadas oportuna y verazmente por la Administración
Pública, sobre el estado de las actuaciones en que estén directamente
interesados e interesadas, y a conocer las resoluciones definitivas que se
adopten sobre el particular.
 Asi mismo, el TITULO I. Disposiciones de la Ley Orgánica del
Ministerio del Poder Popular Para la Salud en Venezuela; Preliminares
Artículo 1.- Esta Ley regirá todo lo relacionado con la salud en el territorio de
la República. Establecerá las directrices y bases de salud como proceso
integral, determinará la organización, funcionamiento, financiamiento y
control de la prestación de los servicios de salud de acuerdo con los
principios de adaptación científico-tecnológica, de conformidad y de
gratuidad, este último en los términos establecidos en la Constitución de la
República. Regulará igualmente los deberes y derechos de los beneficiarios,
el régimen cautelar sobre las garantías en la prestación de dichos servicios,
las actividades de los profesionales y técnicos en ciencias de la salud, y la
relación entre los establecimientos de atención médica de carácter privado y
los servicios públicos de salud contemplados en esta Ley.

CUADRO COMPARATIVO DE LAS CARACTERÍSTICAS

ESTRUCTURALES DEL CENTRO

Momentos N° De Población Consulta Atención Comunidade

Camas Beneficiad s Diarias Diaria s que
Operativa a Personal Atiende
s de
Enfermerí
a

20 25.433 98 53 26
Inauguració habitantes pacientes
n

Actual 35 39.876 Más de Más de Más de 64

habitantes 150 135 comunidades
pacientes
MATRIZ FODA

MATRIZ FODA

FORTALEZAS OPORTUNIDADES

 Talento humano  Incremento del talento

 Conocimiento (Habilidades y humano
Destrezas del personal).  Reactivación de diferentes
 Docencia: Formación de áreas (laboratorio y Servicio de RX)
futuros profesionales que  Rehabilitación de servicios
sean capaz de detectar como puerperio hospitalización
problemas reales y pediatría.
potenciales.  Capacitación de personal
 Sede de la Universidad de La calificado.
Ciencia de La Salud.  Continuidad de estudios de los
profesionales de enfermería entre
ellos diplomados.
 Activación de programas que
nos permita la unificación de la salud
integral.
 Motivación del personal de
enfermería para su participación.
 Activar Recolección de
desechos sólidos.

DEBILIDADES AMENAZAS

 Lejanía del Hospital a Centro  La no integración y

especializados.
 Transporte (Ambulancia en el
centro solo contamos con una para
atender las necesidades de toda la
población).
 Falta de infraestructura y
especialistas que permita disminuir el
índice de traslado de los usuarios a
otros centros de salud.
organización de los profesionales de
la salud
 Desmotivación del personal a
través de diferentes actividades
promoviendo el respeto.
 Capacitación al personal
profesional, enfermeras, camareras,
camilleros (as) sobre las medidas de
 Exposición a agentes bioseguridad.
infecciosos no contamos en el centro
con una debida recolección de
desechos sólidos.
 Enfermedades de riesgos de
personal debido a la humedad por
filtraciones en el centro.
 Falta de insumos entre ellos
computadoras impresoras hojas.
 Falta de estructura para
impartir docencia.

PRODUCTOS MENSUALES

Ítem Producto Indicador Abril Mayo Jun Jul Agos Sep Oct
s t
 CAPÍTULO III

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

CONCLUSIONES

El objetivo de toda institución más allá de su misión, que para el caso

de los hospitales dedicados a la salud es la de mejorar la calidad de vida de
sus pacientes y de la comunidad, es fundamentalmente la obtención de
beneficios económicos, máxime cuando se tiene en cuenta los riesgos por
participar de una actividad económica, por las necesidades de mejorar cada
día y, las necesidades ya sea de manera directa o indirecta.

Por ello resulta fundamental a los efectos de mejorar la prestación de

un buen servicio en materia de salud, lograr una solidez y eficacia, y obtener
un razonable rendimiento dentro de las funciones que presta, implementar
una serie de herramientas y sistemas de gestión que permiten de manera
eficaz y eficiente el logro de las metas y objetivos trazados por la dirección.

En este contexto, dentro de las competencias gerenciales en la

enfermería de un hospital permiten reducir inequidades, atención restringida
a los servicios y tener  una atención positiva y de calidad. La formación
gerencial de enfermeras/os es primordial para la dinámica de su  fuerza de
trabajo, también para dar calidad y pertinencia de los cuidados y el desarrollo
de la gestion hospitalaria.

En el actual contexto social, cada vez se hace más apremiante que el

personal de enfermería que desempeñan funciones directivas tengan y
coloquen en práctica competencias que,  como profesionales, les admita un
rol con garantías de éxito laboral en las instituciones de salud en que
laboran. Es de indicar, que hablar de competencia implica calificaciones
intelectuales, físicas y conocimientos, habilidades y actitudes para llevar a
cabo las tareas en pro de  desempeñarse  adecuadamente  para lograr los
resultados deseados.

Las competencias gerenciales, para con los o las enfermeros(as)

resultan variadas e importantes para mejorar la gestión administrativa y los
resultados con óptima calidad en la atención de salud a las personas que
requieren de las instituciones hospitalarias.

Asimismo, desde el punto de vista teórico,  fue  posible percibir que el

elemento humano en el marco de las organizaciones hospitalarias poseen
una tendencia de ocupación y preocupacion por fortalecer las características
intelectuales, emocionales, motivacionales e interpersonales del trabajador
de la enfermería.

Por otra parte, se distingue en el ámbito de la gestión hospitalaria  que

los servicios de enfermería en las organizaciones dedicadas a la atención de
salud ha avanzado de forma lenta pero  constante, en procesos de
planificación, organización, dirección y control como  tareas significativas,
aun cuando se considera desde  las  ciencias de la conducta a las propias 
personas como la variable que realmente hace posible lograr los objetivos y
fines de una institucion.

En ese sentido, el gerente de enfermería ha asumido un importante

papel en los servicios de salud, sobre todo en el ámbito hospitalario, ya que
es el responsable por la gestión de los servicios de Enfermería y por tomar
medidas que integren las áreas administrativas, asistenciales y de
enseñanza - investigación, con el objetivo de obtener una atención de
calidad.
RECOMENDACIONES

La calidad en los servicios de salud es vista de la manera en que el

servicio es ofrecido y no necesariamente en el conocimiento técnico de
quienes brindan la atención. Para asegurar ventaja competitiva los gerentes
hospitalarios deben, además de asegurar la competitividad técnica de los
miembros de sus equipos, brindar a los pacientes un servicio con dignidad y
respeto.

En torno a la temática planteada del proceso investigativo surgen las

siguientes recomendaciones:

-Hacerles de gran interés e importancia al personal gerencial de

enfermería del Hospital Jesús león Ribas de Cúpira, la capacitación y
adiestramiento continuamente a todos los profesionales de enfermería en
cuanto a su especialidad de gestión de los servicios, para lograr concientizar
entre este personal, para que posea las suficientes competencias para la
gerencia de establecimientos públicos.

-Develar en los profesionales de enfermería del centro de Salud en

estudio  el aprovechamiento de las experiencia en el manejo de gestión de
los servicios de salud, mantener conocimientos de  los trabajos realizados
por profesionales de enfermería de gestión de la salud, siendo de vital valor
para la atención del paciente, la familia y la sociedad.

-Darles a conocer al profesional de enfermería que durante el ejercicio

de profesión, la conducción de las actividades gerenciales definen el campo
de competencias profesionales para la gestión de buenas prácticas,
demostrado por conocimientos, habilidades y actitudes del personal a su
cargo, todo ello, si se toma en cuenta que el  gerente de enfermería ha
asumido un importante papel en los servicios de salud, sobre todo en el
ámbito hospitalario, ya que es el responsable por la Gestión de los servicios
de Enfermería tomar medidas que integren las áreas administrativas,
asistenciales y de enseñanza - investigación, con el objetivo de obtener una
atención de salud de calidad.

-Recomendarles y hacerles del conocimiento dentro de las

competencias para el directivo del personal de enfermería que estos son el
reflejos de las necesidades de la gestión del trabajo administrativo y de la
institución que requiere profesionales competentes y conscientes de su
función en el logro de los objetivos que se plantean.
 REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

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