Estudio de Caso:

Desde la perspectiva de la gestión de Empresas Sociales del Estado,

el caso La Crisis del Hospital San José, permite estudiar, analizar y
contrastar conceptos y técnicas relativas a los procesos de análisis de
involucrados, resolución de conflictos y negociación, dirección
estratégica, gestión de la calidad en salud, comunicación
organizacional, entre otros.

La Crisis del Hospital San José1

El Hospital San José, es una Empresa Social del Estado de II nivel de

atención, que cuenta con 160 camas hospitalarias, ubicada en el
municipio de La María, cabecera de una región con notables
problemas de orden público y receptora de población desplazada. Su
zona de influencia incluía 10 municipios cercanos, pertenecientes a
tres departamentos vecinos, con los cuales había un gran intercambio
comercial y cultural.

La E.S.E. presenta una situación crítica, que se manifiesta en su

situación económica y en la calidad de la prestación de los servicios.
Los niveles de satisfacción de los servicios eran muy bajos y las
relaciones con la comunidad eran bastante conflictivas. Los índices de
satisfacción de los servicios eran muy precarios, y en general la
gestión de calidad no era una prioridad para la institución.

Para el año 2018, los resultados habían consolidado una crítica

situación que mostraba pérdidas acumuladas del orden de los
$26.000´000.000,00; un Ebitda de $1.350´000.000,00; una cartera
de $12.600´000.000,00; de la cual el 60% tenía una edad promedio
superior a los 180 días. Sus pasivos a corto plazo con proveedores
sumaban $7.300´000.000,00. La institución de salud cuenta con
activos representados en 2 locales comerciales y 3 lotes ubicados en
las zonas central y periférica del municipio, los cuales tienen un valor
comercial cercano a los 2 mil millones de pesos.

La planta global cuenta con 370 trabajadores, de los cuales el 70% se

encuentran vinculados a los dos sindicatos existentes. Las deudas
laborales llegan a los $3.000´00.000 y el pasivo prestacional
alcanzaba los 15 mil millones de pesos. Estudios contratados por la
Junta Directiva han señalado la necesidad de modernizar el
1
Preparado por Carlos Iván Rodríguez Melo, MD. © La información contenida en el presente caso, ha
sido recogida de una experiencia regional de reestructuración hospitalaria para el INDES del Banco
Interamericano de Desarrollo – BID.
equipamiento, pues ya es notable la obsolescencia en algunos de sus
equipos. Reto que exige una inversión aproximada a los 6 mil millones
de pesos. Así mismo, para lograr su competitividad plantea la
necesidad de adelgazar la nómina.

La Convención Colectiva vigente tenía unas inflexibles condiciones y

beneficios que afectaban negativamente los costos de producción de
los servicios. A juicio de algunos directivos, estas condiciones,
sumadas a otros problemas de gestión, llevaron a la difícil situación
financiera por la que atravesaba la institución. En muchas
oportunidades la Junta Directiva de la ESE y los diferentes gerentes
de la institución hospitalaria invitaron, sin éxito, a las directivas del
sindicato a renegociar las condiciones establecidas en la Convención
Colectiva; pero las mismas eran consideradas como factor
innegociable. Para la mayoría de los trabajadores y funcionarios del
hospital, las condiciones establecidas en la convención eran asumidas
como conquistas sociales y por lo tanto no estaban en discusión. El
decir de algunos dirigentes sindicales era… “podemos negociar todo,
menos tocar la convención”

Por espacio de siete meses las directivas de la ESE y los voceros de

los sindicatos llevaron a cabo conversaciones para identificar y
establecer alternativas dirigidas a lograr el saneamiento de la ESE.
Las mismas fueron infructuosas y conllevaron a una situación de
estancamiento. Como tácticas de presión los trabajadores hacían
permanentes mítines e interrupciones en la jornada laboral, lo cual
paulatinamente tornaba más crítica la situación de la ESE. Así mismo,
hicieron cambios en el equipo de Gestión de la Calidad en la ESE,
contrataron un asesor por la suma de $120 millones, pero no
orientaron suficientes recursos para llevar a cabo las mejoras en
materia de infraestructura, avanzando solo un 45% en ese propósito.

Ante las perspectivas oscuras, la Junta directiva y el gobierno

departamental con el apoyo de los ministerios de Salud y de
Hacienda, ofrecieron la posibilidad de asumir el costo político y
económico de un proceso de reestructuración. El mismo cursó no
libre de dificultades y conflictos, determinando finalmente la
desvinculación de todos los funcionarios asistenciales y del grupo de
trabajadores oficiales, encargados estos últimos de las labores de
apoyo, mantenimiento y de servicios generales. De este último grupo,
diez mujeres demostraron su condición de cabeza de hogar e hicieron
parte del denominado Reten Social, con lo cual su desvinculación se
concretó año y medio después. Así mismo, también fue sujeto de la
reestructuración parte del personal administrativo. En total, 185
trabajadores fueron desvinculados, de ellos a 22 se les inició el
proceso dirigido a la obtención de la pensión.

Dada la alta sensibilidad que generaba el proceso de reestructuración,

la Junta Directiva y la gerencia del hospital, consideraron que la
información al respecto debería tener una circulación restringida; lo
que llevó a que la misma finalmente no fuera clara y precisa. En
algunos momentos el manejo de la información adquirió visos de un
proceso administrativo llevado con un alto nivel de sigilo, de esta
forma el sindicato y sus trabajadores asociados siempre vieron lejana
la posibilidad de una medida tan radical. Entre las partes interesadas
las relaciones estuvieron signadas por la desconfianza y durante los
ocho meses que duró el proceso, desde la decisión tomada por la
Junta Directiva, sucedieron numerosos mítines y paros en el hospital
con lo cual los servicios se vieron afectados repetidamente. Estos
fenómenos llevaron a algunos clientes institucionales a buscar otros
proveedores de servicios de salud, con lo cual se agravaba
progresivamente la situación financiera de la institución.

Dada la mínima información que sobre el proceso de reestructuración

desplegó la dirección de la institución, el mismo se vio afectado en la
medida en que no se adelantó un adecuado análisis estratégico que
comprendiera un nuevo direccionamiento institucional, aún cuando las
condiciones del mercado de la salud se han tornado cada día más
complejas. De igual forma se vieron afectadas las iniciativas
institucionales dirigidas a procurar procesos de reentrenamiento y
reorientación laboral en las personas que serían desvinculadas. Sólo
hasta cuando se expidieron los actos administrativos relacionados con
la reestructuración, tanto de directivos y funcionarios, los cuales
fueron conscientes de la importancia de haber asumido con el
necesario rigor y exigencia las actividades de reentrenamiento y
habilitación laboral.

Los profesionales de la salud no participaron en estos programas de

capacitación y, en general, la dirección de la institución no adelantó
acciones encaminadas a motivar la participación de los mismos. Uno
de los especialistas de la institución se expresó en los siguientes
términos cuando fue invitado a una capacitación. “Lo que a mi gusta
es operar… y es lo que yo sé, no tengo interés en otros temas”

Los programas adelantados por los trabajadores iban desde cursos de

inglés, hasta panadería, floristería, mecánica automotriz y
secretariado entre otros. En general no fueron invitados a definir sus
necesidades y expectativas; por lo tanto para la mayoría la
capacitación no tenía un componente significativo. Una vez se
concretó la desvinculación de gran parte de los trabajadores,
recibieron indemnizaciones que destinaron a algunas actividades
productivas, entre ellas la adquisición de vehículos de servicio público
urbano tipo taxi. Otros, no tenían claro que iban a hacer hacia el
futuro inmediato.

Con el propósito de afectar lo menos posible el funcionamiento del

hospital, la administración del mismo vinculó a través de contratos
sindicales y con cooperativas, la totalidad del recurso humano
necesario, tanto del nivel asistencial como del personal de apoyo y de
servicios generales. Además se concesionaron servicios clinicos
especializados y se contrataron los servicios de lavandería y
planchado, mantenimiento, alimentación y transporte.

Uno de los beneficios que ofrecieron las cooperativas a la institución

fue el relacionado con la liberación a la misma del pago de la carga
prestacional de los trabajadores, es decir, de la porción social del
trabajo. No obstante el malestar que generó dicha estrategia, la
mayoría de los profesionales de la salud se revinculó a través del
citado mecanismo. Algunos trabajadores lo hicieron a través de las
empresas encargadas de la lavandería y del mantenimiento.

Si bien, hoy en día el hospital presenta mejores indicadores

financieros, pues logró una significativa disminución de los costos de
producción de los servicios, además de una notable recuperación de la
cartera; también es cierto que se deterioró aún más el clima
organizacional y en especial el laboral. La mayoría de los
profesionales consideran que “las condiciones de trabajo se han
precarizado”. Antiguos miembros del sindicato, hoy trabajadores
desvinculados, han instaurado demandas legales de carácter laboral
contra la Junta Directiva y el hospital. Según la apreciación del
anterior Jefe de Recursos Humanos del Hospital, “la preocupación de
los directivos se centró en los aspectos financieros y legales del
proceso de reestructuración, lo que llevó a que el análisis estratégico
del negocio estuviera ausente, por ejemplo, el portafolio de servicios
del hospital no sufrió modificaciones importantes, a pesar de los
notables cambios en el mercado regional de la salud.”

En esta nueva etapa se realizaron 2 encuestas de satisfacción de los

servicios externos e internos entre los usuarios y funcionarios, las
cuales alcanzaron índices preocupantes, pues en los usuarios de
servicios de salud no supera el 68% de satisfacción, y respecto de los
clientes internos la califican entre mala y regular, con un 56%. Una
institución universitaria que tiene programas de ciencias de la salud
(medicina y enfermería) les ha solicitado la posibilidad de hacer
convenios docente-asistenciales, pero al hacer un diagnóstico interno
encontraron problemas con las condiciones de habilitación en 3
servicios (Gineco-obstetricia, cirugía y pediatría) y en Consulta
externa. No obstante, ya venían adelantado algunas acciones en una
primera etapa encaminadas a lograr la Acreditación de Alta Calidad,
según el plan estratégico trazado hace 3 años. La cuantificación de
las mejoras físicas y de equipamiento necesarias en los servicios
señalados para cumplir con los estándares de Habilitación, además de
los procesos de asesoría y capacitación que acompañan estas
actividades fueron valorados en la suma de $780 millones de pesos,
recursos que han sido orientados solo parcialmente, con un avance no
superior al 40%.

Con la posesión de un nuevo gerente, se espera que se adelante a

nivel institucional una necesaria reorientación, pues a juicio de
algunos de los especialistas nuevamente vinculados “…se trató uno de
los síntomas más importantes…pero no se curó el problema de raíz”.

Analice el caso y de respuesta a al cuestionario, teniendo en cuenta la

metodología de negociación propuesta.

Las siguientes preguntas están dirigidas a favorecer el análisis y la

discusión del caso:

1. Identifiquen a los actores involucrados

2. ¿Cuáles son los primarios?
3. ¿Cuáles son sus intereses y necesidades?
4. ¿Se observa que algunos actores asumen posiciones?
5. ¿Cuál es su opinión sobre la ejecución de las políticas de
calidad?
6. ¿Cómo califica la estrategia de comunicaciones?
7. ¿Cree que hubo ganadores y perdedores?
8. ¿Qué recomendaría para mejorar la gestión y resultados de un
proceso similar hacia el futuro?.