REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

MINISTERIO DEL POPULAR PARA LA EDUCACIÓN UNIVERSITARIA

CIENCIA Y TECNOLOGÍA
UNIVERSIDAD POLITÉCNICA TERRITORIAL DEL NORTE DE
MONAGAS “LUDOVICO SILVA”
CARIPITO, ESTADO MONAGAS
GERENCIA DE LA INFORMACIÓN EN LOS SISTEMAS DE SALUD

Aspectos Generales de la Gerencia

Prof.a Francis Montaño Integrantes: C.I.

PNF en Fisioterapia Aaron López 19.091.361
Trayecto IV Adrián Granado 28.030.153
Sección 01 Alyelis Rivas 28.139.277
Chiquinquira Vallejo 27.480.917
Frederick Gómez 20.448.942
 Caripito, Octubre de 2022
La Administración Tradicional

La palabra administración viene del latín ad (hacia, dirección, tendencia) y

minister (subordinación u obediencia), y significa aquel que realiza una función bajo
el mando de otro, es decir, aquel que presta un servicio a otro. Sin embargo, el
significado original de esta palabra sufrió una trasformación radical.

La tarea de la administración pasó a ser la de interpretar los objetivos

propuestos por la organización y transformarlos en acción organizacional a través de
la planeación, la organización, la dirección y el control de todos los esfuerzos
realizados en todas las áreas y en todos los niveles de la organización, con el fin de
alcanzar tales objetivos de la manera más adecuada a la situación y garantizar la
competitividad en un mundo de negocios complejo y muy competido. Por tanto
podemos decir que la Administración es el proceso de planear, organizar, dirigir y
controlar el uso de los recursos para lograr los objetivos. Aunque hay que tener en
cuenta que el concepto de administración varía dependiendo de la teoría y enfoque
que le da cada una de sus escuelas.

La Administración es un fenómeno universal en el mundo moderno. Cada

organización debe alcanzar objetivos en un ambiente de competencia acérrima, debe
tomar decisiones, coordinar múltiples actividades, dirigir personas, evaluar el
desempeño con base en objetivos determinados, conseguir y asignar recursos, entre
otras cosas. Las diversas actividades administrativas realizadas por varios
administradores, orientadas hacia áreas y problemas específicos, deben realizarse y
coordinarse de manera integrada y unificada en cada organización o empresa.

Por esta razón los profesionales (sean ingenieros, economistas, contadores,

abogados o médicos, que conocen sus respectivas especialidades), cuando son
promovidos en sus empresas (industriales, constructoras, de servicios, consultoras u
hospitales) a supervisores, gerentes o directores, deben transformarse en
administradores. Entonces deben aprender a administrar y adquirir nuevos
conocimientos y posturas que en sus especialidades no les enseñaron en momento
alguno. De ahí el carácter eminentemente universal de la administración: cada
empresa necesita no sólo un administrador sino un equipo de administradores en
varios niveles, áreas y funciones, para dirigir las diversas especialidades dentro de un
conjunto integrado y armonioso de esfuerzos, orientado a alcanzar los objetivos de la
organización o empresa.

Fundamentos básicos de la Gerencia

La gerencia hace referencia a una serie de empleados que, denominándose

gerentes, se encargan de dirigir, coordinar y gestionar una organización con el fin de
lograr los objetivos y metas de esta. En el curso de la toma de decisiones a nivel de
gestión en gerencia hay factores como los principios de la administración los cuales
hay que tener en cuenta.

Los principios de la administración son reglas que, al ser aplicadas por los
responsables de las organizaciones (gerentes), estas permiten lograr mejores
resultados en la gestión de entidades de todo tipo. Hace más de un siglo, Henry Fayol
promulgó estos 14 principios de uso general que aún hoy siguen vigentes:

1. División del trabajo: El objetivo de este, el primer principio de la administración,

es producir más y mejor trabajo con menor esfuerzo. La especialización permite que
el individuo acumule experiencia, y mejore continuamente sus habilidades; de tal
modo, que pueda ser cada vez más productivo.

2. Autoridad: El derecho a dictar órdenes junto con las cuales debe ir equilibrada la
responsabilidad de su función.
3. Disciplina: Los empleados deben de obedecer, pero este tema tiene dos caras: los
empleados obedecerán, solo la gerencia hace su parte proporcionando una buena
lección.

4. Unidad de mando: Cada trabajador debe tener solamente un jefe sin otras líneas
de mando en conflicto.

5. Unidad de dirección: La gente contratada para la misma clase de actividades debe

de tener los mismos objetivos en un único plan. Esto es esencial para asegurar la
unidad y la coordinación en la empresa. La unidad del comando no existe sin la
unidad de la dirección, pero no fluye necesariamente de ella.

6. Subordinación del interés individual al interés general: La administración debe

de considerar que las metas de las empresas son siempre supremas.

7. Remuneración: El pago es un motivador importante, pero cuando Fayol analiza

un número de posibilidades, precisa que no existe un sistema de remuneración
perfecto.

8. Centralización: es el proceso mediante el cual las actividades de planificación y

de toma de decisiones dentro de una organización se fijan en un líder o departamento
específico.

9. Cadena escalonada (línea de autoridad): Una jerarquía es necesaria para la

unidad de la dirección. Pero la comunicación lateral es también fundamental,
mientras que los superiores sepan que está ocurriendo tal comunicación. La cadena
escalonada se refiere al número de niveles en la jerarquía, desde la autoridad de
mayor nivel hasta el más bajo de la organización. No debe ser muy amplia o constar
de demasiados niveles.
10. Orden: El orden material y el orden social son necesarios. El primero disminuye
la pérdida de tiempo y la manipulación innecesaria de materiales. El segundo se logra
con la organización y la selección.

11. Equidad: En el funcionamiento de un negocio es necesaria una combinación de

amabilidad y justicia. Tratar bien a los empleados es importante lograr equidad.

12. Estabilidad de la contratación del personal: Los empleados trabajan mejor si

tienen la seguridad en su empleo y en el progreso de su carrera.

13. Iniciativa: Permitir que todo el personal muestre su iniciativa de cierta manera es
una fuente de la fortaleza para la organización. Aun cuando puede implicar un
sacrificio de la vanidad personal de parte de muchos gerentes.

14. Espíritu de grupo: La administración debe fomentar la motivación moral de sus

empleados.

Diferencias entre administrar, gestionar y gerenciar

ADMINISTRAR GESTIONAR GERENCIAR

Es un proceso que requiere Implica aplicar una serie Implica optimizar el uso
de la planificación, de estrategias, de los recursos
organización, dirección y herramientas y técnicas
control para optimizar el uso de
los recursos.
Asegurar que se logren los Corresponde a las Coordinación de procesos de
objetivos y metas personas que son parte del trabajo en el marco de una
definidos por la grupo ejecutivo organización, donde se dan
organización con los roles y tareas diferenciadas,
que en principio pueden ser
recursos disponibles
articuladas generando niveles
de gestión
Administración de los Administrar óptimamente Lograr el funcionamiento
recursos de una los recursos, aplicando eficiente de la
organización y orientarlos Reglas, Procedimientos y organización y
al logro de objetivos Métodos paralelamente su
mejoramiento continuo
 Existe una estrecha correlación entre dichos términos, pues todos van
orientados en el logro de un fin o una meta. Siendo la administración representada
como el uso de los recursos con el objetivo de cumplir un fin, la gerencia como el
monitor en el uso optimo de los recursos y la gestión como el mecanismo de
aplicación de procedimientos administrativos, reglas, métodos, manuales, orientados
a garantizar de algún modo el logro de una meta en común.

Comprensión y entendimiento de una organización

Una organización es una estructura ordenada donde coexisten e interactúan

personas con diversos roles, responsabilidades o cargos que buscan alcanzar un
objetivo particular. La organización usualmente cuenta con normas (formales o
informales) que especifican la posición de cada persona en la estructura y las tareas
que debería llevar a cabo. Toda organización cuenta con componentes básicos o
esenciales, entre los que se encuentran:

 Un grupo de personas que interactúan entre sí.

 Un conjunto de tareas o actividades que se realizan de forma coordinada con
el fin de alcanzar algún objetivo.
 Objetivos y metas.
 Recursos o materiales.
 Normas o convenciones que definen la relación de las personas y su rol en la
organización.

Las organizaciones se pueden clasificar de diversas formas. Entre algunas de

las más relevantes se pueden mencionar:

 Según la estructura: Las organizaciones pueden clasificarse en formales e

informales. A grandes rasgos, la primera es planificada y cuenta con una estructura
jerárquica definida junto con normas de funcionamiento. La segunda, en tanto, nace
de manera espontánea por la afinidad de las personas y el descubrimiento de intereses
comunes.

Así, por ejemplo, una empresa que produce calzado es una organización
formal ya que está definida por la administración central. Los cargos y
responsabilidades se encuentran detallados en documentos escritos y deben ser
conocidos por todos. Al mismo tiempo, en la misma empresa, podemos encontrar una
organización informal, en donde surgen afinidades y enfrentamientos entre las
personas. Cada persona tiene una posición en el grupo social, pero esta es informal
(no explicitada en documentos).

 Según su localización: Pueden ser locales, nacionales e internacionales. Así, por

ejemplo, un club deportivo puede ser local (solo de Caripito), mientras que una
organización como la Organización de las Naciones Unidas es internacional.

 Según su tamaño: Pueden ser pequeñas, medianas o grandes. Para definir el

tamaño relativo se pueden utilizar diversos criterios. Por ejemplo, en el caso de las
empresas, la Comisión Europea recomienda la utilización simultánea de dos criterios:
El número de trabajadores y el ingreso (o patrimonio en su defecto).

 Según su propiedad: Pueden ser de propiedad pública (del Estado o gobierno) o

privada (de personas comunes o jurídicas). Por ejemplo, los municipios son parte del
gobierno, mientras que una empresa lechera puede ser de propiedad de privados.
Dentro de las organizaciones públicas, a su vez, encontramos las empresas estatales,
los entes reguladores, los ministerios, el parlamento, los juzgados, entre otros.
Igualmente, dentro de las organizaciones privadas, se pueden distinguir las empresas
privadas, las organizaciones no gubernamentales, entre otros.
 Según su fin: Pueden ser con o sin fines de lucro. Por ejemplo, los bancos tienen
ánimo de lucro, mientras que las organizaciones de ayuda humanitaria no.

Variables fundamentales en el desarrollo organizacional

Las organizaciones deben comprender el contexto de la organización, en este

sentido debe evaluarse las cuestiones internas y externas que son aquellas variables
que son pertinentes a su propósito y a su Dirección estratégica y que pueden afectar a
su capacidad para lograr los resultados. El contexto se define como el conjunto de
circunstancias que rodean una situación y sin las cuales no se puede comprender
correctamente. Por lo tanto entender y comprender el contexto implica identificar y
conocer las circunstancias que rodean interna y externamente a las organizaciones.
Las circunstancias se derivan de cuestiones que pueden afectar positiva o
negativamente al propósito estratégico y a la capacidad de las organizaciones en
lograr los resultados previstos.

Cuestiones Internas para comprender el Contexto Interno de la Organización:

Puede verse facilitada la compresión del contexto interno considerando las cuestiones
relativas a los valores, la cultura, el conocimiento y el desempeño de la organización.
Para el desarrollo de esta etapa estratégica, el responsable de Recursos Humanos de
cada empresa debe llevar a cabo evaluaciones del clima organizacional, evaluar el
activo intangible del capital humano asociado al conocimiento y evaluar el estado de
los valores y la cultura del personal. Los resultados de todas estas evaluaciones deben
ser revisados y deben tomarse acciones para alinear los resultados al propósito de la
organización: Misión, Visión, valores, Objetivos estratégicos y política de la Calidad.

Los resultados de las evaluaciones de las cuestiones internas que afectan

positiva o negativamente a la empresa deben ser revisadas y deben integrarse a la
planeación estratégica para la toma de decisiones y la ejecución de Plan de Acciones.
Cuestiones Externas para comprender el contexto externo de la organización: La
comprensión externa de la organización puede verse facilitada al considerar las
cuestiones relativas de los entornos legal, tecnológico, competitivo, de mercado,
cultural, social y económico, ya sea internacional, nacional, regional o local.

Para llevar a cabo el cumplimiento de este requisito de la comprensión del

contexto externo de la  organización, se pueden emplear diversas herramientas que
permiten obtener un diagnostico de la capacidad competitiva de cada organización en
el mercado en  que se desenvuelve:

 5 fuerzas de Porter.
 Análisis PEST/PESTE/PESTEL.
 Benchmarking
 Matriz FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas).

Los resultados de la implementación de estas herramientas en los procesos de

la organizacion deben ser revisadas y deben integrarse al plan estratégico  para  la
toma de decisiones y ejecución de Plan de Acciones. Al desarrollarse las Actividades
de comprensión del contexto interno y externo de la organización e integrarse los
resultados al plan Estratégico de la empresa, debe efectuarse una revisión periódica y
evaluarse  el impacto y eficacia de las acciones  en el logro de los resultados previstos
Cumplimiento de los objetivos Estratégicos.

Por ello, este requisito resulta muy interesante para las organizaciones debido
a que permite integrar la planeación del Sistema de Gestión de la Calidad con el Plan
Estratégico general de la compañía. Los beneficios que se obtienen al desarrollar este
requisito son:

 Participación Activa del personal en conocer misión, Visión y Valores.

 Se genera amplitud en la cultura del conocimiento en todos los niveles de las
compañías.
  Información Objetiva  para la alta dirección respecto a la cultura, los valores y
el desempeño general de los colaboradores.
 Identificación de Riesgos y Oportunidades para gestionar cambios.
 Información objetiva para la alta dirección respecto al posicionamiento de la
empresa para mejores tomas de decisiones.
 Conocimiento de los competidores y del mercado específico en el que se
desenvuelve cada organización o negocio.
 Se crea una cultura de gestión del Riesgo en los procesos de la Organización.
 Se detectan oportunidades de mejora y posibles proyectos para apertura de
nuevos mercados y generación de nuevos productos y servicios.
 Necesidades de implementar mejores indicadores de gestión de procesos.
 Comprensión de los procesos de cadena de valor de la organización
 Comprensión de nuevos requerimientos legales y expectativas de los grupos
de interés (colaboradores, clientes externos, accionistas, proveedores, la
sociedad).

Comprender el contexto de la organización permite conocer tu propósito  y 

medir el alcance de los resultados previamente planificados.

Proceso Administrativo

El proceso administrativo es un conjunto de etapas (planificación, organización,

dirección y control) cuya finalidad es conseguir lograr un objetivo. En palabras aún
más sencillas, el proceso administrativo se compone de una serie de etapas que nos
ayudarán a conseguir los objetivos propuestos. El proceso administrativo cuando es
aplicado en organizaciones, es continuo, pues no se trata de realizar cada una de las
etapas y todo termina ahí. Cuando termina un ciclo, se pasa al siguiente.
 Henri Fayol, fue el creador del proceso administrativo. De él emanan las 4
etapas de las que se que compone el proceso administrativo:

 Planificar.
 Organizar.
 Dirigir.
 Controlar.

Para Fayol, estas cuatro etapas eran imprescindibles para la buena gestión
gerencial. Todo equipo directivo debe dominarlas y tenerlas en cuenta de cara a
cualquier proyecto. Con todo, Fayol nunca fue extremista en sus ideas y se puede leer
en su obra como dejaba espacio para la flexibilidad y la adaptación. Así, los
seguidores de la teoría clásica de la administración han ido completando, mejorando y
adaptando el proceso administrativo a los diferentes tipos de empresas que han ido
naciendo durante las últimas décadas.

Características del proceso administrativo

Un proceso administrativo posee multitud de características y peculiaridades

en función de la empresa que lo desarrolle, hacemos mención a las más comunes:

 Consta de cuatro etapas relacionadas entre sí.

 Debe de plasmar todos los objetivos que se persiguen alcanzar con él.
 Deben ser informados del mismo todos aquellos trabajadores que vayan a
formar parte del proceso.
 El objetivo que tiene es la creación de una hoja de ruta para optimizar al
máximo cada una de las acciones que incluye el proceso administrativo.
 Puede ser utilizado por cualquier empresa, independientemente de las
características de la misma.
  Se realiza con un horizonte temporal previamente estipulado. De esta forma,
ofrece cierta flexibilidad para poder ser adaptado a las circunstancias.

Etapas del proceso administrativo

En la definición, hemos dicho que el proceso administrativo está formado por

una serie de cuatro etapas:

1. Planificación: Trata de programar las tareas a realizar y resolver las

cuestiones pertinentes que más tarde se ejecutarán.
2. Organización: La idea es ver quién se encargará de cada tarea, en qué orden
y que estructura tendrá el proyecto en su ejecución.
3. Dirección: La dirección no sólo se encarga de mandar, también se encarga de
ayudar, respaldar e intervenir ante cualquier conflicto que se presente en la
consecución de objetivos.
4. Control: El control se basa en el seguimiento de métricas confiables que
permitan supervisar que se conseguirán los objetivos.

Este proceso administrativo a su vez se divide en dos fases:

 Fase mecánica: La fase mecánica está compuesta por la planificación y la

organización. Podríamos decir que es una parte estática del proceso.
 Fase dinámica: La fase dinámica, por su parte, está compuesta por la
dirección y el control.  En este sentido, la palabra dinámica hace referencia al
movimiento.

Es decir, una vez hemos planificado y organizado, toca ejecutar y ponerse

manos a la obra. De esta manera, seguir todas las etapas marcadas dentro del proceso
administrativo, permitirá a la organización incrementar su grado de eficiencia a la
hora de lograr las metas propuestas. Este proceso supondrá una reducción en el
número de recursos consumidos. Por este motivo, se podrán destinar aquellos
recursos ahorrados a otras acciones que resulten beneficiosas para la compañía. Entre
las ventajas que podemos destacar del proceso administrativo destacamos las
siguientes:

 Permite a la empresa disponer en todo momento de una planificación futura.

 Las acciones a llevar a cabo en cada uno de los posibles escenarios se
encontrarán estipuladas.
 Establece de forma clara los objetivos que tiene una determinada empresa en
el corto, medio o largo plazo.
 Se optimizan al máximo los recursos
 Evita gastos que no se encontrasen contemplados previamente.
 Puede suponer un incremento de la productividad ya que mejora la
coordinación entre miembros del equipo.

Por último, hay que destacar que un proceso administrativo perfectamente

diseñado evitará que aparezcan sucesos que rompan los esquemas de los directivos.
En consecuencia, se reducirá el número de medidas improvisadas que pueden derivar
en decisiones perjudiciales para el funcionamiento de la empresa.

Administración por objetivos

La administración por objetivos se define como la estrategia empresarial en la

que todos los empleados y directivos de una empresa trabajan con el fin de alcanzar
los objetivos que previamente se han propuesto. Generalmente, es conocida con las
siglas APO (administración por objetivos). Es una herramienta que se utiliza para
medir el rendimiento de los empleados y el nivel de productividad de la empresa.
Esto se hace partiendo de los objetivos que se han establecido al inicio de la
planificación. Es una herramienta muy eficaz porque empieza con el establecimiento
de las metas y objetivos, y termina con la evaluación del desempeño. Además, la
administración por objetivos busca aprovechar las habilidades que poseen los
empleados y motivarlos a alcanzar los objetivos propuestos. Dado que, si los
objetivos son alcanzados los empleados pueden obtener algún reconocimiento.

Fases de la administración por objetivos

1. Definición de los objetivos de la organización: En primer lugar, se establecen los

objetivos organizacionales. Este punto es muy importante porque definen las acciones
que las empresas tienen que seguir para lograr la efectividad de su trabajo. Los
objetivos deben ser administrados de forma apropiada, para que se alcancen en los
tiempos determinados.

2. Definición de los objetivos laborales: En segundo lugar, los objetivos

organizacionales son comunicados por parte de la dirección a todos los empleados de
la organización. El director o superior debe comunicar no sólo los objetivos generales
de la organización, sino también todo el plan de acción, las estrategias y el modo de
proceder que se debe seguir en el trabajo.

Es decir, se define lo que cada trabajador tiene que hacer para lograr el cumplimiento
de los objetivos. Esto es determinante para alcanzar los resultados esperados. En esta
fase cada trabajador elabora un listado de objetivos en los que se verán reflejadas sus
tareas y obligaciones.

Claro que, los objetivos laborales son supervisados y aprobados por el superior. Con
el fin de que se comprometan los superiores y los empleados subordinados. El
compromiso establecido es algo primordial para la consecución de resultados.
3. Seguimiento del rendimiento y avance: En tercer lugar, se debe dar seguimiento
al rendimiento y avance alcanzado. Puesto que esto garantiza que el proceso de la
administración por objetivos resulte eficaz. En esta fase se requiere:

 Elaborar planes y objetivos de corto y largo plazo.

 Implementación de controles que resulten efectivos.
 Diseñar una estructura organizacional clara donde se definan los niveles de
autoridad y la asignación de las responsabilidades. Para que esto ayude a la toma de
decisiones.
 Identificar lo que resulta inútil y contraproducente para el rendimiento y el
alcance de los objetivos.
 Utilización de términos comunes y conceptos relacionados con la
administración por objetivos. Esto ayudará a la medición más objetiva del
rendimiento y del avance de los planes.

Evidentemente, la revisión del rendimiento y las mediciones deben ser claras,

explícitas, simples y confiables tanto para los empleados involucrados como para los
supervisores. Puesto que incluso pueden servir para modificar los objetivos y
acciones que se toman. Además, las evaluaciones sobre el rendimiento de los
empleados deben efectuarse de forma periódica y en la última etapa del proceso.
Todo esto para verificar el cumplimiento de los objetivos.

4. Retroalimentación: Finalmente, se debe realizar un proceso de retroalimentación

continua, sobre la medición del rendimiento y de las metas alcanzadas. Esto con el fin
de que todas las personas involucradas conozcan sus avances y puedan tomar
medidas correctivas sobre su propio desempeño. También es importante que se
tengan reuniones periódicas con los superiores y empleados subordinados. En estas
reuniones periódicas se podrá valorar y revisar el grado de progreso alcanzado para la
consecución de los resultados.
Enfoque moderno de la gerencia

En la actualidad se habla de dos tipos de gerencia; la gerencia tradicional y la

gerencia moderna. La gerencia tradicional buscaba controlar al personal, registrando
de una manera metódica el orden de trabajo de una manera lineal, no se tenía una
visión sobre el cambio a futuro, sólo se mantenían en el mismo régimen de cuando se
creó en una cerrada rutina y burocracia activa, donde los factores para logros o metas
alcanzados eran solo en la imposición del manejo sobre el personal que se
administraba y se atribuía a una simple descripción de un cargo haciendo de la
estructura y la jerarquía de las diferentes decisiones tomadas en una base piramidal.

La gerencia moderna no solo se enfoca en la empresa como tal. Se basa en

formar y fortalecer el capital más importante el empleado, formando emprendedores
como organizaciones que destacan la excelencia, la eficiencia, la productividad, la
efectividad, la competencia, la calidad, los cambios tanto de la empresa como de la
calidad humana que la representa, se enfoca en los cambios a futuros y en los
inmediatos que hacen que tanto la empresa como el personal trabajador generen
ganancias económicas sólidas, mejorando el beneficio mutuo como social, la gerencia
moderna no posee como base de planificación piramidal, se forjan en una red de
organización en vías a una mejor dirección y no bajo un estricto control.

La gerencia moderna tienen como meta aumentar el liderazgo participativo,

aumentando el conocimiento personal y de autoayuda con talleres de emprendimiento
empresarial, capacitando al personal su recurso humano para que los cambios sean
más adaptables, acreditan nuevas formas y técnicas sobre un mejor enfoque de la
gerencia, siendo innovadores, creativos y visionarios, buscando una sociedad mejor
informada, esto hace que las oportunidades económicas sean variadas.
 Una gerencia moderna basa su secreto financiero en el recurso humano, más
competitivo con estrategias y visiones futuristas con un crecimiento educativo actual
e inmediato. Ahora bien, es importante mencionar que para muchos autores, las
ciencias gerenciales se encuentran inmersas en una gerencia postmoderna, donde se
aplican metodologías cualitativas y cuantitativas propias de las ciencias como tal, es
decir, ya la gerencia es considerada en la postmodernidad como una ciencia.

Concepto de cambio y cambio de paradigma

La palabra cambio denota la acción o transición de un estado inicial a otro

diferente, según se refiera a un individuo, objeto o situación. También puede referirse
a la acción de sustituir o reemplazar algo. La palabra cambio puede ser empleada en
diversas áreas de estudio o de desarrollo del ser humano porque indica una transición.
Por ejemplo, puede hacer referencia al cambio de estado de estado civil de las
personas, caja de cambio de velocidad de un automóvil, cambio de la materia o
sustancia en física, cambio o trueque monetario por el pago de un servicio u artículo,
entre otros.

Un paradigma es un modelo explicativo de la realidad, una teoría global que

además cuenta con un importante respaldo científico. Sin embargo, la ciencia, como
instrumento de progreso humano, también puede sufrir cambios. Para que una nueva
teoría sea considerada paradigma es necesario que los expertos del área de
conocimiento en cuestión alcancen un gran consenso. Con el paradigma aceptado por
los expertos, es posible seguir profundizando en la actividad científica.

Un cambio de paradigma supone la aceptación de una nueva teoría para

explicar el mundo que nos rodea y puede producirse en diversas áreas de
conocimiento como en la educación, en la sociedad, en la política, en la economía, en
las ciencias naturales y en la filosofía. El concepto cambio de paradigma surgió de la
mano del filósofo estadounidense Thomas Kuhn. Según Thomas Kuhn, se dan
ocasiones en las que las teorías científicas, con sus leyes y enunciados, son
insuficientes para arrojar luz sobre un determinado fenómeno.

Así, pueden surgir aspectos cuestionables sobre un paradigma, situaciones que

la teoría no sea capaz de explicar o nuevas maneras de comprender la ciencia. Por
tanto, un cambio de paradigma supone una gran revolución en el modo de percibir la
realidad. También se consideran cambios de paradigma los cambios en los términos
utilizados a la hora de describir los fenómenos.

Según Kuhn, habrá etapas en las que la ciencia opere bajo un paradigma
considerado dominante y se producirán etapas de crisis en las que emerjan nuevos
paradigmas. Por tanto, según Kuhn, hay que distinguir entre dos escenarios:

 Ciencia normal: se trabaja con un paradigma establecido.

 Crisis: aparecen nuevos paradigmas revolucionarios.

Precisamente, los paradigmas revolucionarios son los que rompen con las
teorías clásicas y los que nos hacen reflexionar sobre los esquemas tradicionales. Es
aquí donde Kuhn se muestra partidario de analizar de manera reflexiva los
paradigmas en la sociedad, en la historia y en la filosofía.

Gerencia de la transición

Es el estado donde la organización debe establecer las condiciones,

actividades y acciones que tienen que atravesar para trasladar el estado presente al
estado futuro. Los periodos de Transición en una organización son tres:
l. EI estado presente, que es el estado actual de la empresa, como se encuentra en
este momento.

2. EI estado futuro, que es el estado a donde la empresa quiere llegar, incluyendo

todos los procesos y actividades que realice.

3. EI estado de Transición, que es el estado donde la empresa debe establecer las

condiciones, actividades y acciones que tienen que atravesar para trasladar el estado
presente al estado futuro.

Las transiciones entre una situación presente, hacia otra futura, se abocan al
cambio positivo en la cual hay una promesa de mejorar, pero toda transición o cambio
está sujeto a variables que pueden alterar de forma negativa el curso de una
organización. Partiendo de esto nace la necesidad de llevar una buena gerencia y
gestión de parte de las organizaciones para no fracasar en el cambio.

Problemas de la gerencia

Un buen gerente se mide por los resultados logrados, no por la cantidad de

horas, esfuerzo o tiempo del trabajo realizado. Solo cuando es alcanzada la meta, se
dice que se esta haciendo un trabajo eficiente. Cuando algo anda mal, se cometen
muchos errores, falla la planificación, existe poco control de la empresa, los objetivos
no se están logrando y las ventas comienzan a bajar, podemos decir que hay
problemas gerenciales. Sin embargo hay factores que pueden ser sujetivos al hacer
juicio de las decisiones de la gerencia. Los juicios y criterios para definir los
problemas gerenciales son demasiados, aun asi, a continuación se mencionan algunos
factores que suelen ser problemáticos al momento de gerenciar:

1. Asumir que sus empleados conocen los objetivos y el propósito de la

compañía: la gerencia como su equipo directo tienen un gran plan estratégico
diseñado. Por tanto es importante asegurar de que todos están en sintonía con este
plan y que además están abocados a cumplir con él.

2. Dejar el proceso de selección y contratación al azar: Es vital que cada compañía

tenga una definición clara y precisa de los que busca y para qué lo busca. Además una
entrevista rigurosa y la comprobación de sus referencias y antecedentes profesionales
le ayudarán a formarse una imagen exacta del comportamiento anterior del candidato.
Esto, unido a una adecuada investigación sobre sus actitudes, puede evitarle muchas
sorpresas y ahorrarle muchos costos en el futuro.

3. Asumir que su gente está entrenada adecuadamente: No poder desarrollar los

talentos de su gente con el entrenamiento apropiado es una pérdida de recursos
masiva. Muchas compañías dedican más tiempo y dinero a negociar y pagar los
contratos de mantenimiento de sus equipos y máquinas de lo que dedican al
entrenamiento de su personal.

4. Evitar la evaluación y medición: Es responsabilidad de la gerencia medir

continuamente las actividades clave para el negocio. Las tareas y procesos se deben
medir y dar seguimiento para determinar su eficacia así como eficiencia.

5. Prescindir de un feedback adecuado: La retroalimentación sistemática y

constructiva, orientada a objetivos, mediante evaluaciones de desempeño o con
conversaciones en el curso de las actividades diarias, es necesaria para asegurar un
buen funcionamiento y ayudar al desarrollo de carrera de los empleados.

6. Asumir que se están haciendo bien las cosas y que los clientes están contentos:
las organizaciones deben tener mecanismos y sistemas en marcha para favorecer la
retroalimentación del cliente. Con el fin de escuchar y actuar en función de esa
información. Tome en cuenta que un cliente satisfecho hablará con familiares y
amistades sobre los beneficios de sus productos o servicios.
7. Desconocer la relación entre ventas y marketing: El marketing, a través de sus
disciplinas de relaciones públicas, investigación y publicidad, es una herramienta
clave para la identificación de nuevos mercados, para comunicarse con el mercado
potencial y con sus clientes, para difundir y consolidar una marca de fábrica y su
mensaje entre todos sus actores. La falta de desarrollo activo de tales estrategias
puede llegar a perjudicar la capacidad de una compañía para competir.

8. Tratar a los empleados como si fueran un material más: Cualquier empresa que
haya experimentado el alto costo de la rotación de empleados entiende lo que
significa pagar por renovar o sustituir personal: costos de reemplazo, pérdida de
productividad y moral baja.

Gerencia de calidad

El criterio para saber si una empresa posee una gerencia de calidad, haciendo
referencia de esta como una gestión efectiva, sin problemas y que logra las metas, hay
que evaluar los resultados de sus gerentes y así obtener la verdad absoluta de la
organización, si es que hay mejora en los resultados, beneficio, ganancia o no.

Si nos enfocamos en la calidad vista desde perspectiva del cliente el cual hace
uso de un servicio o consumo de un producto, estamos hablando de un buen control
de calidad, para que este deben existir personas responsables de garantizar que el
producto o el servicio de la empresa o institución para la que se trabaja sea coherente
y cumpla los requisitos externos e internos en relación a la calidad y satisfacción del
cliente.