Guía de estudio - Dirección estratégica de

Recursos Humanos

1. ¿La función de Recursos Humanos es

estratégica?

 1.1. Contenidos esenciales

 1.2. Breve introducción a la dirección estratégica
o 1.2.1. ¿Qué es la estrategia?
 Los niveles de la estrategia
 El proceso estratégico
o 1.2.2. El enfoque de recursos y capacidades
 La identificación de los recursos y la formación de ventajas competitivas
o 1.2.3. La ventaja competitiva sostenida
 1.3. La dirección estratégica de Recursos Humanos
o 1.3.1. El ajuste estratégico
o 1.3.2. El debate entre ajuste estratégico y mejores prácticas
o 1.3.3. El impacto de la dirección de personas en los resultados. La dirección basada en
evidencias

1.1. Contenidos esenciales

Los siguientes conceptos son esenciales para la correcta comprensión de los contenidos asociados al reto 1.
No quiere decir que el resto de lo que se trata en este módulo no sea valioso, pero si os encontráis con
dificultades para explicar qué significa alguno de los siguientes conceptos, os recomendamos releer el material
de aprendizaje y consultarlo con vuestro profesor o profesora.

 roles de la función de RR. HH.                                           

 la dirección de RR. HH. como «jugador estratégico»                    
 ajuste estratégico                                                                
 enfoque universalista frente a enfoque contingente                       
 enfoque VRIO                                                                     
 ventaja competitiva sostenible                                            
 apropiabilidad de las rentas                                                
 competencias básicas                                                        
 arquitectura estratégica                                                      
 capacidades dinámicas                                                      
 identificación de oportunidades                                          
 reconfiguración estratégica                                                 
 tipos de liderazgo                                                                
 gestión basada en evidencias; fuentes de evidencias

1.2. Breve introducción a la dirección estratégica

Ya que esta asignatura se llama Dirección estratégica de Recursos Humanos, tenemos que empezar aclarando
los elementos clave de esta disciplina.
La dirección estratégica es la gestión de los recursos de una organización para alcanzar sus metas y
objetivos. La dirección estratégica implica establecer objetivos, analizar el entorno competitivo, analizar la
organización interna, formular y evaluar estrategias y asegurar que los directivos desarrollen las estrategias en
toda la organización. En el fondo, la dirección estratégica consiste en identificar cómo está la organización en
comparación con sus competidores y reconocer las oportunidades y amenazas a las que se enfrenta, ya
provengan de dentro de la organización o de la competencia.
Presentaremos a continuación una serie de conceptos que pueden resultar algo complejos en una primera
lectura. Es totalmente recomendable no intentar «entenderlo todo paso a paso» hasta realizar la segunda
lectura (tanto de la guía como de los recursos que se vayan citando), cuando será más fácil ver cómo se
interrelacionan los distintos conceptos y qué aporta cada uno de ellos a la dirección estratégica de una
organización.

1.2.1. ¿Qué es la estrategia?

Para comprender a qué nos referimos cuando hablamos de estrategia, se debe ver varias veces el vídeo «What
is strategy?», de David Kryscynski:
Unknown macro: youtube.
Nota: se pueden activar los subtítulos automáticos en inglés para facilitar la comprensión.

En el vídeo se señalan los principales elementos que hay que tener en cuenta:

 La estrategia no es el objetivo que se quiere conseguir, sino cómo se hará para conseguir el objetivo.
 Incluye la orquestación de elementos (recursos) diversos y la visión de futuro (misión o visión de la
organización)
 La estrategia da respuesta a cuatro preguntas clave:
o ¿Dónde competimos? ¿En qué mercados?
o ¿Qué valor único proporcionamos en estos mercados? ¿Bajo coste? ¿Diferenciación? Esto
hace referencia al concepto de ventaja competitiva que se comenta en el apartado siguiente.
o ¿Qué recursos y capacidades utilizaremos para proporcionar este valor? Cabe destacar la
definición breve de recursos y capacidades, de los que hablaremos más adelante.
o ¿Cómo mantendremos este valor único para seguir ganando en el mercado a lo largo del
tiempo? Hay que observar que está haciendo referencia a las condiciones para que un recurso
sea fuente de competitividad empresarial sostenida, los cuales se aplican al capital humano en
la apartado 2 del módulo 1. Más adelante profundizaremos en esta idea.

Los niveles de la estrategia

Habitualmente se considera que son tres los niveles organizativos para los que se puede definir la estrategia: la
corporación, las unidades de negocio y las áreas funcionales. Estos tres niveles organizativos suelen aparecer
claramente diferenciados en las empresas diversificadas, es decir, en aquellas empresas que ofrecen diferentes
productos y participan a la vez en distintos mercados. En las empresas que no están diversificadas (que son la
mayoría, especialmente entre las empresas de pequeño y mediano tamaño), los niveles de corporación y
unidad de negocio suelen coincidir, lo que hace que los niveles relevantes para la dirección estratégica se
reduzcan a la corporación y a las áreas funcionales.
Veamos a continuación cómo se define el contenido de la estrategia para cada uno de estos niveles.
1) La estrategia corporativa. En el nivel de la dirección corporativa se plantea la cuestión central de en qué
actividades participa o quiere participar la empresa. Los directivos de este nivel deben definir, por tanto,
cuál es y cuál va a ser en el futuro el campo de actividad de la empresa. Pero además de definir el campo de
actividades, los directivos de este nivel deben esforzarse en promover las sinergias e incentivar la integración y
la complementariedad de todas las actividades y negocios que se integran en la empresa.
Así, la estrategia corporativa la conforman las decisiones sobre la cartera de productos de la empresa y los
mercados (tanto geográficos como segmentos de población) objetivos. A partir de aquí, la empresa puede
decidir penetrar en mercados actuales con productos actuales (venderá más básicamente «robando» clientes a
la competencia), ofrecer nuevos productos a los mercados actuales, ofrecer los mismos productos a nuevos
mercados, o bien diversificarse (lo que implica un cambio tanto de productos como de mercados, es decir,
entrar en nuevos sectores). La llamada matriz de Ansoff recoge estas opciones. Además, las decisiones de
«cómo» crecer también corresponden al ámbito de la estrategia corporativa: crecimiento interno u orgánico (de
la empresa por sí sola, manteniendo su independencia jurídica total), o bien externo (fusiones, adquisiciones,
absorciones) o híbrido (alianzas, acuerdos, franquicias, licencias, etc.).
2) La estrategia de negocio. La estrategia de negocio es el plan de acción que se diseña en una unidad
estratégica de negocio (UEN). A la estrategia de este nivel también se la denomina estrategia divisional, ya
que la mayoría de las empresas diversificadas adoptan una forma organizativa divisional. Una UEN es un grupo
de servicios o productos que comparten un conjunto común de clientes, un conjunto común de competidores,
una tecnología o enfoque común, así como factores claves comunes para el éxito. Los directivos de este nivel
deben esforzarse en determinar cómo desarrollar las actividades que han sido atribuidas por los directivos del
nivel corporativo a su unidad estratégica. La finalidad de estos directivos debe ser, por tanto, que su UEN
desarrolle sus capacidades internas y ocupe la mejor posición competitiva que le sea posible en el mercado.
Las estrategias de negocio (también llamadas estrategias competitivas) implican, por tanto, decisiones sobre la
forma en la cual queremos atraer potenciales clientes de un negocio concreto (un tipo de producto o servicio
concreto en un mercado concreto). Tradicionalmente hay tres tipos de estrategias de negocio (Michael Porter):
liderazgo en costes, diferenciación (calidad, innovación, servicio, etc.) o nicho (no se quiere ser líder de
mercado, sino abastecer una demanda específica y especializada). Hay modelos de análisis más recientes (p.
ej., reloj estratégico) que identifican un abanico más amplio de estrategias competitivas, incluyendo por ejemplo,
estrategias híbridas (combinación de bajo costo y buena calidad).
3) La estrategia funcional. La estrategia funcional define cómo desarrollar y utilizar los recursos y habilidades
que están disponibles en cada área funcional. Entre las áreas funcionales más habituales están producción,
logística, marketing, dirección financiera, Recursos Humanos o investigación y desarrollo. En la estrategia de
este nivel, los directivos deben buscar sinergias en la utilización de los recursos que se integran en cada una de
las áreas funcionales. Así, las estrategias funcionales implican decisiones sobre cada ámbito funcional de la
empresa. Es decir, estrategia de marketing, ventas o comercial, estrategia financiera, estrategia de producción,
estrategia de I+D, estrategia de RR. HH., etc. Todas las estrategias funcionales deben estar adecuadamente
coordinadas y alineadas entre sí para alcanzar conjuntamente los objetivos de la correspondiente estrategia
competitiva de negocio. Así, las estrategias de Recursos Humanos establecen lo que la organización
pretende hacer en cuanto a sus políticas y prácticas de Recursos Humanos y cómo estas deben
integrarse con la estrategia de negocio y entre sí.
Es importante recordar, como se deduce de las anteriores definiciones, que las estrategias de un nivel inferior
son medios para lograr las estrategias de nivel superior (véase la figura 1).

Fuente: López de Pedro (2019)

El proceso estratégico
Véase el módulo 3, apartado 1. En él se explica cuál es el proceso por el que se elabora la estrategia de una
organización. Lo podemos resumir en la figura 2.
En el vídeo «What is strategy?» también se comenta brevemente que la estrategia no es entendida por todos
los expertos (de manera destacada, Henry Mintzberg) como el resultado de un análisis proactivo, lógico y
explícito, sino que es resultado de un proceso mucho más intuitivo, evolutivo y reactivo de lo que la gente
imagina.
Unknown macro: youtube.
Según Mintzberg, una estrategia puede ser deliberada (puede hacer realidad las intenciones de la alta
dirección, por ejemplo, entrar en un nuevo mercado), pero eso no se da siempre. En teoría, la estrategia es un
proceso sistemático: primero pensamos y después actuamos; formulamos y después implantamos, pero las
personas también «actuamos para pensar». En la práctica, puede desarrollarse una estrategia realizada en
respuesta a una situación cambiante, y el planificador estratégico menudo se convierte en un «organizador de
patrones, un aprendiz, que gestiona un proceso en el que las estrategias y visiones pueden emerger a la vez
que son concebidas deliberadamente». Esta combinación de estrategias deliberadas y emergentes refleja la
realidad de cómo las organizaciones desarrollan sus estrategias de negocio y de Recursos Humanos (véase
figura 3).
Hay que tener esto en cuenta cuando nos ocupamos de la dirección estratégica de Recursos Humanos, ya que
la estrategia corporativa y de negocio no siempre proporciona un suelo firme sobre el que basar la estrategia de
Recursos Humanos.
 

1.2.2. El enfoque de recursos y capacidades

Formulado inicialmente en los años noventa, el enfoque de recursos se ha convertido en uno de los paradigmas
estratégicos dominantes.
Este enfoque, conocido como resource based view (en inglés), asume como una idea básica que cada empresa
consiste en una combinación única de activos —ya sean tangibles o intangibles— y habilidades.
Las combinaciones de activos (o recursos) y habilidades (o capacidades) diferirán entre empresas de un mismo
sector, lo cual permitirá a esas empresas aplicar diferentes estrategias y conseguir así distintos niveles de
beneficio. Al mismo tiempo, la combinación única de recursos y capacidades que contiene una empresa es el
resultado de un largo proceso de acumulación. Esta característica (denominada en inglés path dependence)
explica por qué es tan difícil para las empresas replicar la estrategia que ha dado el éxito a otra empresa.
Podemos resumir en tres las ideas básicas que sustentan el enfoque de recursos y capacidades:
1) Todas las empresas son diferentes entre sí por causa de los recursos y capacidades que poseen.
Además, los recursos y capacidades no están a disposición de todas las empresas en las mismas condiciones
(a esto se le llama movilidad imperfecta). Ambas ideas permiten explicar la diferencia en rentabilidad entre
empresas, incluso perteneciendo al mismo sector (Barney, 1991).
2) Los recursos y capacidades juegan un papel relevante a la hora de definir la identidad de la empresa. En
entornos muy turbulentos (con un alto grado de incertidumbre, complejidad, competencia global, acortamiento
del ciclo de vida de los productos, cambios en los gustos de los consumidores, etc.), la empresa puede tener
dificultades para plantearse qué necesidades «quiere» satisfacer, por lo que podría preguntarse
alternativamente: (1) qué necesidades «puede» satisfacer y emplear para ello su dotación actual de recursos y
capacidades y (2) cuáles son los recursos y capacidades que la empresa debe acumular para ofrecer en un
futuro cercano un determinado valor a los clientes.
3) El beneficio de una empresa depende tanto de las características del entorno como de la combinación de
los recursos y las capacidades de que dispone esa empresa.
El enfoque de recursos y capacidades es de gran utilidad en la dirección estratégica de Recursos Humanos,
dado que permite entender el valor estratégico del capital humano y de las políticas y prácticas de dirección de
personas. Los materiales didácticos adoptan este enfoque, por lo que es importante comprenderlo bien antes
de adentrarnos en su aplicación al ámbito de los Recursos Humanos.

La identificación de los recursos y la formación de ventajas

competitivas
Al emprender el análisis de recursos y capacidades, el primer problema que nos encontramos es de carácter
terminológico. A lo largo de las últimas décadas, los autores que han desarrollado el enfoque han empleado una
larga lista de términos (activos, recursos, capacidades, habilidades, competencias, etc.) que no siempre han
tomado significaciones precisas. Algunos autores, por ejemplo, han hablado tan solo de recursos, mientras que
otros han distinguido entre capacidades y recursos. Nosotros, para dar unidad y rigor a nuestro planteamiento,
seguiremos este último criterio y emplearemos los términos de recursos y capacidades evitando mencionar
otros términos que podrían inducirnos a equívoco.
Entendemos, en este sentido, que los recursos son todos aquellos factores o activos de los que dispone y que
controla una empresa.

Fuente: López de Pedro (2019)

En situaciones normales, los recursos aislados no permiten a las empresas desarrollar con éxito sus
actividades. En tales casos, para que los recursos de una empresa sean útiles deberán ser adecuadamente
combinados y coordinados, lo que generará una capacidad.
Podemos, de este modo, definir una capacidad como la habilidad que tiene una empresa para realizar con éxito
una determinada actividad y que es el resultado de coordinar adecuadamente varios recursos, de los cuales
alguno es humano.
La conversión de recursos en capacidades se realiza mediante las llamadas rutinas organizativas, entendiendo
por rutina organizativa un patrón estable (o hábito) de interacción entre recursos que emerge por su
coordinación reiterada a lo largo del tiempo.
Para entender bien cómo emergen estas rutinas, basta con que pensemos en cómo empleamos cualquiera de
nosotros el teléfono móvil. A base de repetir la misma secuencia de acciones que implican a una persona
(recurso), un teléfono móvil (recurso) y sus aplicaciones (conjunto de recursos), emergen un largo repertorio de
capacidades bien concretas (activar el teléfono móvil, desbloquearlo, buscar la aplicación deseada, abrirla,
escribir un texto, colgar una fotografía, etc.) que la persona puede emplear para realizar eficazmente algunas
tareas (comunicarse con un amigo, buscar el significado de una palabra, comprobar una noticia, etc.).
Es importante destacar que esa capacidad no reside, de una manera exclusiva, en el interior de la persona, sino
que tiene su ámbito específico en la interacción entre los recursos (la persona, el teléfono, las aplicaciones).
Para comprender mejor esta idea, basta con que nos imaginemos qué sucedería si entregáramos a esa
persona un teléfono móvil y le diéramos acceso a unas aplicaciones con las que no está familiarizada.
En el campo de los negocios las empresas se esfuerzan en construir sus capacidades siguiendo este mismo
proceso.
En Zara, por ejemplo, el equipo de diseñadores presenta regularmente sus propuestas al equipo de los
directores comerciales que tienen a su cargo las áreas geográficas en las que opera la empresa.
Mediante esta dinámica recurrente de interacción (o rutina) que implica a un grupo de recursos (diseñadores y
comerciales), la empresa genera la capacidad de diseñar una ropa que se ajuste a los gustos que tienen
muchos de los potenciales clientes. Es importante, en este sentido, que retengamos la intuición de que las
capacidades de una empresa emergen siempre en interacciones bien concretas entre recursos, de los cuales al
menos uno es  humano.
El concepto de capacidad estratégica implica, por tanto, la coordinación dinámica de varios recursos (o activos)
mediante «rutinas», hábitos o patrones organizativos.
En particular, esas rutinas organizativas influyen en la forma en que los individuos operan, piensan y resuelven
los problemas. Por este motivo, se suele afirmar que en esas rutinas se retiene y almacena casi toda la
información y los conocimientos de una empresa (Nelson y Winter, 1982). El proceso que acabamos de
explicar, y que describimos en la figura 5, nos permite entender por qué resulta tan difícil para los competidores
copiar el modelo de éxito de una empresa.

Ejemplo
Imaginemos el caso de un club de fútbol. La interacción repetida del jardinero (recurso) con el césped del
estadio (recurso), el sistema de riego (recurso) y el resto de las herramientas que usa habitualmente el jardinero
(recursos) puede convertirse en una capacidad a la que podríamos denominar conservación del césped. Por su
parte, la interacción repetida del encargado de pintar las líneas (recurso) con la máquina de cal (recurso) y el
césped del estadio (recurso) puede dar lugar a la emergencia de otra capacidad a la que podríamos
denominar trazado del campo. La combinación de estas capacidades, si se realizan de una manera excelente y
superior al resto de los clubes que participan en esa competición, puede derivar en una característica que sea
verdaderamente diferencial y a la que podríamos referirnos como preparación del terreno de juego. Ocurre, sin
embargo, que esta característica, aunque es claramente diferencial respecto al resto de clubes, no se
corresponde con ningún factor que sea clave en el fútbol para ganar más partidos.
Imaginemos, en cambio, el caso de un equipo de fútbol cuyos jugadores (colección de recursos) han logrado
generar entre ellos, y bajo la dirección del entrenador (recurso, y a la vez directivo), un amplio repertorio de
movimientos ensayados que, implicando cada uno de ellos a distintos jugadores, saben ejecutar con rapidez y
eficacia (capacidades) en saques de esquina, saques de banda o lanzamientos de falta laterales y junto al
borde del área, etc. El conjunto de todas estas capacidades, que implica cada una de ellas la combinación
reiterada de distintos jugadores (o recursos) supone para el equipo la generación de una verdadera ventaja
estratégica, pues esa característica diferencial, a la que podríamos denominar ataque a balón parado, está
basada en un amplio repertorio de capacidades complejas y coincide con uno de los factores que suele ser
relevante para ganar los partidos.
El apartado 3 del módulo 1 explica el concepto de capacidad y clasifica las capacidades que puede tener una
organización como sigue:

1. Capacidades de gestión:
o refuerzo de la cultura organizativa
o visión estratégica
o flexibilidad
o obtención del potencial del trabajador
2. Capacidades técnicas:
o innovación
3. Capacidades de outputs:
o orientación hacia la calidad
o creación de relaciones cercanas y fluidas con los clientes
o gestión de una cartera diversificada de productos
o formación

Cabe destacar cómo muchas de estas capacidades tienen relación con la dirección de equipos o con los
conocimientos, habilidades y motivaciones de las personas trabajadoras. También hay que decir que existen
muchas otras clasificaciones de las capacidades que puede tener una empresa.

1.2.3. La ventaja competitiva sostenida

La elección de la estrategia persigue dos objetivos:

 Colocar a la empresa en una posición de ventaja relativa respecto al resto de sus competidores.
 Lograr que esa posición de ventaja relativa se traduzca para la empresa en una corriente sostenida en
el tiempo de flujos positivos de dinero.

Se entiende por ventaja competitiva aquella característica de una empresa que, diferenciándola del resto de
empresas de su sector, la coloca en una posición de superioridad relativa para competir. Una empresa tiene,
por tanto, una ventaja competitiva frente a sus rivales cuando:

 posee ciertas características que no tienen el resto de las empresas de su sector o que estas tienen en
menor medida,
 esas características están basadas en el repertorio de capacidades que ha ido acumulando la
empresa,
 esas características diferenciales se ajustan bien a un factor que es clave para conseguir el éxito en el
sector, y
 esas características diferenciales son en buena medida sostenibles frente a los cambios en el entorno
y frente a las acciones de imitación o superación que pueden aplicar las empresas de la competencia.

Podemos afirmar, de este modo, que cada empresa que compite en un sector posee una larga lista de atributos
que la diferencian de sus competidores y son el resultado de un largo proceso de acumulación de recursos y
capacidades. Si ocurre que alguno de aquellos atributos diferenciales permite a la empresa ejecutar alguna
tarea mejor que sus competidores y esa diferencia es relevante para lograr mejores resultados, ese atributo se
habrá convertido para la empresa en toda una ventaja estratégica.
Una ventaja competitiva será más difícil de replicar por los competidores y, en consecuencia más sostenible, si
esta se encuentra profundamente arraigada en un amplio y complejo repertorio de capacidades.
En contraste, las ventajas que se obtengan por la posesión de un solo recurso resultarán, en principio, más
fáciles de superar o de imitar por los competidores y, en consecuencia, serán menos sostenibles (véase el
apartado anterior para comprender a qué nos referimos con los términos recursos y capacidades, así como
el apartado 2 del módulo 1 para aclarar las características de recursos y capacidades para que la ventaja
competitiva sea sostenible).
La estrategia competitiva, por su parte, es la manera particular en la que una empresa consigue desarrollar
una ventaja competitiva o, dicho de otro modo, es la «lógica que aplica la empresa de una manera continuada a
sus decisiones» para intentar generar una ventaja y alcanzar con ella un rendimiento superior al de sus
competidores. Como hemos contado antes, a juicio de Porter (1980), la empresa podría desarrollar este tipo de
ventajas mediante dos estrategias genéricas:

 Liderazgo en costes: la empresa puede fabricar y distribuir sus productos con unos costes medios
unitarios inferiores a los de sus competidores.
 Diferenciación de producto: el comprador percibe en el producto que vende la empresa un valor
superior al de otros productos y atribuye la causa de ese valor no a un precio menor, sino a algunas
cualidades, tangibles o intangibles, del producto.

Nota: en los últimos años se viene hablando de otras formas de estrategia, como las de innovación del modelo de negocio, pero en esta
asignatura no profundizaremos en estas cuestiones.

El desarrollo de ventajas competitivas se deriva normalmente de un compromiso de la empresa con la

estrategia elegida, por lo que casi siempre es necesario elegir y comprometerse con una de las estrategias
básicas: o la empresa elige dar prioridad a la reducción de los costes o elige focalizarse en diferenciar sus
productos. Este dilema no significa, por supuesto, que la empresa deba descuidar la alternativa que no ha
elegido. Cualquier empresa que opta por una estrategia de costes deberá cuidar la calidad de su producto y
cualquier empresa que opta por una estrategia de diferenciación deberá esforzarse en controlar y reducir en lo
posible sus costes. Sin embargo, buscar el éxito con igual intensidad en las dos dimensiones implica para la
empresa el riesgo de caer en una situación que Porter denomina atrapado en la mitad (stuck in the middle, en
inglés), situación que suele significar para la empresa el riesgo de no desarrollar ventajas competitivas
relevantes en ninguna de las dos dimensiones.

1.3. La dirección estratégica de Recursos Humanos

En el apartado 1 del módulo 1 podemos conocer cómo ha evolucionado la dirección de personas desde una
posición subalterna a las demás funciones empresariales hasta la posición de socio estratégico.
Como se explica en el apartado 1.3 del módulo 1, la dirección estratégica de Recursos Humanos es un
enfoque proactivo sobre la dirección de personas que defiende la integración plena de esta en todo el proceso
de dirección estratégica, tanto en la formulación como en la implantación de la estrategia, y no solo como
posibles restricciones a las posibles estrategias que hay que seguir, sino también como potenciales fuentes de
ventaja competitiva.
Por tanto, la dirección estratégica de Recursos Humanos busca el ajuste entre las cuestiones de Recursos
Humanos y las estrategias para obtener un buen resultado empresarial.
Surgen así dos cuestiones esenciales para que una dirección de Recursos Humanos sea estratégica:

 el ajuste entre Recursos Humanos y estrategia

 el impacto en los resultados

Explicamos estas cuestiones en los siguientes subapartados.

1.3.1. El ajuste estratégico

El concepto de ajuste o fit tiene dos dimensiones: vertical y horizontal.
1) Ajuste vertical (o externo): la estrategia de Recursos Humanos debe ser coherente con la estrategia de
negocio y otras características de la empresa. Esta coherencia debe entenderse en un doble sentido:

 Primero, la formulación de la estrategia de negocio debe tener en cuenta las posibilidades que ofrece
su capital humano (las destrezas, el conocimiento, las actitudes y competencias que las personas
aportan a la organización) y promover la ventaja competitiva sostenida y el crecimiento de la
organización.
 Segundo, para implantar adecuadamente una estrategia es necesario asegurar que los trabajadores
poseen los conocimientos y las capacidades necesarios para ponerla en práctica. Por lo tanto, distintas
estrategias de negocio necesitarán distintas políticas de Recursos Humanos. A este proceso se le
 denomina alinear los Recursos Humanos con los objetivos estratégicos de la empresa y supone una
visión de la dirección de personas como algo que está al servicio de la estrategia de negocio.

Este tipo de ajuste se basa en la visión de la empresa como conjunto de recursos. Dicha visión se centra en
los recursos internos de una organización y en los factores específicos que le permiten mantenerse viable y
alcanzar una ventaja competitiva. Según este enfoque, la estrategia de negocio debe basarse en aquellos
recursos que sean únicos de la empresa y que las demás no puedan imitar. Entre dichos recursos destaca el
capital humano y social de la organización, que favorece una ventaja relativa en productividad respecto a los
competidores y una mayor capacidad para responder a los cambios externos. Por lo tanto, las prácticas de
Recursos Humanos ya no se entienden como algo «al servicio» de la estrategia, sino que se ven como un
elemento clave para desarrollar una ventaja sostenida. De hecho, hay amplia literatura que apoya la idea de
que el rendimiento de la empresa tiende a mejorar cuando esta adopta:

 sistemas de reclutamiento y selección consistentes con su estrategia competitiva,

 sistemas de recompensas que reflejan una implementación de la estrategia con éxito tanto en las
evaluaciones del desempeño como en la compensación a los empleados, y
 estrategias de formación y desarrollo guiadas por los sistemas de gestión del rendimiento y los objetivos
de negocio (Becker y Huselid, 1998).

El apartado 2 del módulo 1 explica qué condiciones debe cumplir el capital humano para ser fuente de
competitividad empresarial. En el apartado 2.2. de esta guía ya hemos explicado el concepto y la tipología de
recursos.
2) Ajuste horizontal (o interno): los componentes del sistema de Recursos Humanos deben ser coherentes
entre sí. La capacidad y la motivación de las personas trabajadoras para llevar a la práctica una estrategia
dependen de aplicar un conjunto de políticas complementarias (llamado sistema, configuración o haz de
políticas) que proporcione los incentivos para las acciones específicas. Los elementos que se deben
complementar incluyen las funciones clásicas de Recursos Humanos: reclutamiento y selección, formación y
desarrollo, diseño de puestos de trabajo, retribución. Un cambio en una de estas políticas puede requerir
ajustes en todas o algunas de las otras para asegurar que todavía son coherentes entre sí. Este tipo de ajuste
se basa en la idea de capacidad, entendida como coordinación de recursos, con el rol destacado de los
recursos de tipo humano.
Ejemplos
Con el objetivo de aclarar los dos conceptos, a continuación exponemos el siguiente ejemplo:
Supongamos que una empresa de consultoría quiere basar su estrategia en la capacidad de innovar y de ser
flexible, tanto en sus servicios como en sus procesos (hablamos aquí del nivel de estrategia de negocio si nos
referimos a la manera de competir o atraer los clientes, y también del nivel corporativo si la innovación se
traduce finalmente en nuevos productos y mercados). Para hacer realidad esta estrategia, las políticas de
Recursos Humanos también deben favorecer la innovación y la flexibilidad en las conductas de las personas
(ajuste vertical). Si las políticas de Recursos Humanos en este momento se orientaran a la reducción de
costes (por ejemplo, despidiendo las personas empleadas con salarios más elevados y contratando otras más
«baratas») o al control de la calidad (asegurar que todos los trabajadores cumplen unos estándares
homogéneos y no hacen nada que se salga de dichos estándares), la empresa tendría dificultades para lograr
su objetivo. De este modo, vemos cómo las decisiones de Recursos Humanos serán coherentes con la
estrategia del conjunto de la organización.
De hecho, el conjunto de las prácticas de Recursos Humanos tienen que ser coherentes entre sí (integración
horizontal), además de coherentes con la estrategia. Por ejemplo, dado que queremos potenciar la flexibilidad
y la cooperación, será necesario que las prácticas de selección, formación y retribución vayan todas en la
misma dirección:

 Selección: de seleccionarán nuevas personas colaboradoras que muestren capacidad de innovar,

adaptarse y cambiar, así como de trabajar en equipo. También se seleccionarán perfiles de grupos
demográficos diversos, puesto que la diversidad en los equipos favorece la innovación.
 Formación: habrá acciones formativas que alienten el aprendizaje colaborativo, también procuraremos
que tengan formatos innovadores y que se adapten a las necesidades personales de cada trabajador.
 Retribución: habrá incentivos por equipos (para potenciar la cooperación) y se premiarán los
comportamientos innovadores y la asunción de responsabilidades.

Imaginemos qué pensarían y cómo se comportarían los colaboradores que hemos seleccionado porque son
innovadores y trabajadores en equipo, o a los que hemos formado en trabajo en equipo e innovación, si se
encontraran que retribuimos solo el logro de objetivos individuales y el cumplimiento de las normas y que
penalizamos los errores.
Otro ejemplo
Imaginemos que queremos incorporar gente joven sin experiencia que queremos amoldar a nuestra cultura y
valores y a nuestros métodos de trabajo, etc. Así, nuestro presupuesto de RR. HH. irá sobre todo destinado a
los procesos de reclutamiento y selección, presentaremos la empresa, por ejemplo, en universidades, el análisis
de currículos y las pruebas de selección se centrarán sobre todo en detectar los perfiles psicológicos más
adecuados (otros aspectos, como por ejemplo experiencia previa, no serán relevantes), también invertiremos
bastante en formación y, en cambio, ahorraremos presupuesto en salarios (en comparación con la opción de
contratar gente ya experimentada).
Como veis, hay muchas maneras diferentes de conseguir un ajuste o integración horizontal: el caso es tener
claro cómo queremos hacer las cosas y por qué, y que todo lo que hagamos en RR. HH. sea un sistema
integrado. Habría que evitar hacer las cosas simplemente «porque toca» o «por tradición», sin tener en cuenta
una visión integrada y global de la función de RR. HH.
Un ejemplo de cómo NO se logra el ajuste horizontal: tenemos un presupuesto X para selección, formación,
retribuciones, etc. y siempre se repite «por tradición». Pues no, quizás toca invertir más en unas actividades y
menos en otras, en dinero, tiempo, programación, especialistas que se dedican a cambiar cómo hacemos
algunas cosas, según las necesidades y objetivos que tengamos globalmente para el área de RR. HH.

1.3.2. El debate entre ajuste estratégico y mejores

prácticas
El concepto de ajuste estratégico puede llevar a pensar que no hay recomendaciones genéricas sobre qué es
una dirección de Recursos Humanos «mejor». Según esta idea, si el resultado depende de la coherencia entre
la estrategia empresarial y las políticas de Recursos Humanos, entonces habrá que analizar caso a caso que
conviene a cada empresa. Pero hay autores que creen que esta afirmación no es del todo cierta. Según ellos,
es posible establecer unas mejores prácticas, también llamadas políticas o prácticas de Recursos Humanos de
alto rendimiento, de alta implicación o de alto compromiso, que han mostrado que tienen efectos positivos sobre
las capacidades de los trabajadores y el resultado empresarial. La idea que sostiene esta posición es que las
políticas con un impacto universal deben entenderse en el nivel de abstracción máximo como principios guía,
pero en cambio se pueden concretar de manera muy diferente según las características concretas de cada
organización.
Es útil, pues, entender las prácticas de Recursos Humanos en diferentes niveles siguiendo la propuesta de
Becker y Gerhart (1996). Puede que haya una arquitectura del sistema de Recursos Humanos mejor que las
otras, pero sea cual sea la configuración de políticas implantada en una empresa concreta, las prácticas
individuales deben ser coherentes entre sí y consistentes con la arquitectura de Recursos Humanos para que
tengan un efecto sobre el resultado empresarial. En este sentido, la propuesta de unas mejores prácticas
(denominada a veces enfoque universalista, porque se supone aplicable universalmente) no contradiría la idea
del ajuste (también llamado enfoque contingente, porque la eficacia de las prácticas depende de ciertas
contingencias), sino que ambas operan en niveles diferentes del sistema de Recursos Humanos. Podemos
distinguir cuatro niveles en las prácticas de Recursos Humanos (véase un ejemplo en la figura 6):

 Principios guía: configuran la arquitectura del sistema de Recursos Humanos y tienen efectos
generalmente similares en todas las organizaciones. Por lo tanto, son las verdaderas mejores prácticas
en el sentido estricto, ya que se pueden recomendar de manera amplia a cualquier organización. Por
ejemplo, la idea de hacer una selección rigurosa o de recompensar el buen desempeño.
 Políticas alternativas: la combinación de políticas diferentes mediante las que se puede aplicar un
principio con el ajuste vertical y horizontal necesario. Sus efectos dependerán de que se adecúen a las
características de la empresa.
 Proceso práctico: es la manera en que se ejecuta una política en concreto, la técnica y el proceso de
implantación elegidos. Sus efectos dependerán de que se adecúen a las políticas elegidas.
 Resultados o productos: son las competencias o comportamientos que promueve una práctica. La
eficacia del ajuste entre aspectos organizativos y Recursos Humanos se nota, probablemente, aquí. Por
ejemplo, para que el sistema de selección incorpore las personas adecuadas dada la estrategia de
negocio.
Según quienes defienden este enfoque, hay varios principios guía o mejores prácticas en la dirección de
Recursos Humanos: utilizar procesos de reclutamiento y selección basados en instrumentos fiables, promover
el aprendizaje y el desarrollo, el trabajo en equipo, proporcionar oportunidades para progresar en la carrera
profesional, compartir la información y establecer comunicación bidireccional, implicar a las personas en la toma
de decisiones, hacer evaluaciones del rendimiento y el desempeño, conseguir la satisfacción con la retribución,
proporcionar seguridad en el empleo, diseñar puestos de trabajo que comporten un cierto desafío y favorecer el
equilibrio entre el trabajo y la vida personal. El conjunto de estas políticas generales parece que favorece la
capacidad de las personas trabajadoras para ejercer sus tareas, su motivación de trabajar bien y las
oportunidades que tienen para aplicar sus capacidades en favor de su equipo y su organización.

1.3.3. El impacto de la dirección de personas en los

resultados. La dirección basada en evidencias
Una de las propuestas básicas que justifican defender la naturaleza estratégica de los Recursos Humanos se
basa en afirmar que una dirección de personas adecuada impactará en el resultado de la empresa.
Hay que hacer aquí dos aclaraciones terminológicas:

 La dirección de personas será «adecuada» si hay ajuste entre estrategia y políticas de Recursos
Humanos según lo explicado en el apartado anterior.
 El resultado de la empresa se puede entender de muchas maneras en este contexto: rentabilidad,
crecimiento, eficiencia operativa, etc.

El proceso por el cual los Recursos Humanos pueden contribuir a desarrollar una ventaja competitiva sostenida
es entendido de dos maneras complementarias entre sí:

 Son los procesos organizativos los que proporcionan una ventaja competitiva. Para profundizar en
este aspecto, en el módulo 1 se explican los conceptos y tipos de capacidades distintivas (apartado 3)
y se expone qué son las capacidades dinámicas (apartado 4).
 Es el capital humano de los individuos lo que proporciona ventaja competitiva. Este aspecto se
relaciona con el concepto de recursos (módulo 1) y también con el contenido del módulo 2, que habla
del capital intelectual, el aprendizaje y la innovación.
Por otra parte, en relación con este tema hay una pregunta clave que todo profesional de los Recursos
Humanos escuchará repetidas veces formulada a menudo por la alta dirección: «¿Como sé yo que todo esto
que hacen, o quieren hacer, los de Recursos Humanos tiene un impacto sobre los resultados?». Es una
pregunta difícil de responder, pero es imprescindible tener capacidad para dar una explicación adecuada. Una
de las herramientas clave para hacerlo es aplicar la dirección de personas basada en evidencias, es decir,
aplicar el sentido crítico en el análisis de los problemas organizativos y basar las decisiones en las mejores
evidencias disponibles en cada momento.
Lectura recomendada
La lectura «La dirección de personas basada en evidencias. ¿Qué es, por qué importa, cómo implementarla?»
es fundamental para comprender este enfoque de la gestión, que tiene origen en la medicina, pero que se ha
extendido a muchos otros ámbitos profesionales en las últimas décadas.
2. ¿Cómo gestionar el talento y el
conocimiento?
 2.1. Conceptos esenciales
 2.2. Las estrategias para disponer de capital humano
 2.3. Origen e importancia de la gestión del conocimiento en la organización
 2.4. Concepto de conocimiento en el ámbito de la organización
o 2.4.1. Conocimiento frente a información
o 2.4.2. Conocimiento explícito frente a tácito
 2.5. La gestión del conocimiento: factores de éxito basados en las personas

2.1. Conceptos esenciales

Los siguientes conceptos son esenciales para la correcta comprensión de los contenidos asociados al reto 2.
No quiere decir que el resto de lo que se trata en este módulo no sean valiosos, pero si os encontráis con
dificultades para explicar qué significa alguno de los siguientes conceptos, os recomendamos releer el material
de aprendizaje y consultar con vuestro profesor o profesora.

 capital intelectual
 capital humano
 costes de sustitución
 movilidad de recursos
 capital organizacional 
 estructuras mecanicistas y orgánicas
 capital social 
 capital social cooperativo
 capital social emprendedor
 inversión frente a desarrollo del conocimiento
 valor y especificidad del capital humano
 arquitectura de RR. HH.   
 creación del conocimiento   
 codificación del conocimiento
 aprendizaje
 ambidestreza
 gestión del conocimiento

2.2. Las estrategias para

disponer de capital
humano
El apartado 2.2 del módulo 2 presenta el modelo de
Lepak y Snell para analizar el conocimiento que las
personas poseen y diseñar políticas específicas de
gestión de los Recursos Humanos para cada una
de ellas.
El conocimiento de alto valor y específico es el que
más conviene gestionar de manera deliberada.

2.3. Origen e
importancia de la
gestión del conocimiento en la organización
El dinámico, complejo y globalizado entorno competitivo actual requiere que las empresas de hoy en día
centren su atención en recursos distintos a los considerados tradicionalmente. Se insiste cada vez más en la
necesidad de gestionar adecuadamente, más allá de los recursos tangibles de carácter clásico (finanzas,
instalaciones, maquinaria, equipos, fuerza de trabajo, etc.), en la importancia de los llamados activos
intangibles (propiedad intelectual, reputación, imagen, conocimiento del mercado, capacidad de innovación,
implicación y compromiso de las personas, etc.) (Teece, 1988). Precisamente, estos recursos intangibles
constituyen la base fundamental para el desarrollo de capacidades organizativas de carácter idiosincrásico que
permitirán a la empresa diferenciarse de sus competidores y así optimizar su desempeño (Oltra y Vivas-López,
2013).
En este contexto, se ha hablado incluso de la empresa intensiva en conocimiento a modo de complemento al
etiquetado tradicional de las empresas como intensivas en capital o en mano de obra, según fuese uno u otro el
principal factor productivo. De hecho, el gurú norteamericano del management, Peter Drucker, ya introdujo hace
seis décadas el concepto de trabajo del conocimiento (Drucker, 1959), y el mismo autor afirmó:
«Los activos más valiosos de una empresa del siglo XX eran sus medios de producción. El activo más valioso
de una institución del siglo XXI (tanto un negocio como sin ánimo de lucro) serán sus trabajadores del
conocimiento y su productividad».
(Drucker, 1999)
Pero ha sido durante las últimas dos décadas cuando la consideración de la importancia del conocimiento en el
ámbito organizativo ha recibido un fuerte impulso (Oltra, Vivas-López y Peris-Ortiz, 2018). A ello han contribuido
un conjunto de presiones, tanto empresariales como socioeconómicas, que han sido complementadas con un
importante avance de investigación científica en este ámbito. Varias han sido las causas que han ayudado
simultáneamente a alimentar estas dinámicas:

 La gestión del conocimiento (GC) es un campo en el que participan simultáneamente academia y

empresa, ciencia y práctica, en estrecha conexión, de un modo especialmente intenso en comparación
con otros ámbitos de la dirección de empresas.
 El desarrollo simultáneo —hacia los años noventa del pasado siglo— de los cimientos de la GC en tres
países líderes en este campo (Estados Unidos, Suecia y Japón), añadido a la gran heterogeneidad de
concepciones teóricas y prácticas de la GC, han contribuido a que una ingente cantidad de literatura,
iniciativas empresariales y otros tipos de producción puedan calificarse como pertenecientes al ámbito
de la GC.
 La creciente importancia de las tecnologías de la información y la comunicación (TIC) que, más allá del
fenómeno «puntocom», afecta a todos los ámbitos de la economía y, en general, de la vida diaria en
este ya bien entrado siglo xxi, ha dado un importante espaldarazo a la GC, y existen importantes
enfoques de GC —especialmente vinculados a herramientas de gestión de la información— que
precisamente se desarrollan a partir de estas cuestiones.
 La problemática de las diferencias entre los valores contable y de capitalización bursátil de las
empresas intensivas en conocimiento y, en este contexto, la gran actualidad de la discusión acerca de
la relevancia crucial de los activos intangibles han contribuido a enriquecer el campo de la GC con los
múltiples esfuerzos efectuados hacia la medición formal del capital intelectual de las empresas
(Edvinsson y Malone, 1997).
 La convergencia entre, de un lado, las consideraciones generales acerca de la relevancia de los
intangibles y, de otro lado, los enfoques más avanzados de dirección (estratégica) de Recursos
Humanos (RR. HH.) supone un caldo de cultivo muy interesante para el desarrollo de la GC desde un
enfoque centrado en las personas —especialmente en el contexto del denominado trabajo del
conocimiento (knowledge work, en inglés)y, ciertamente, a la creciente atención prestada a los
llamados trabajadores del conocimiento y organización basada en el conocimiento (knowledge-based
organization, en inglés)—, de modo que los enfoques tradicionales de diseño organizativo y de RR. HH.
deben reformularse para ajustarse a los requerimientos específicos de entornos laborales —cada vez
más abundantes— dominados por la creatividad, el cambio continuo y una fuerza de trabajo altamente
cualificada. (Newell, Robertson, Scarbrough y Swan, 2009).
 La llamada digitalización del puesto de trabajo o, incluso más ampliamente, la organización digital,
también es un fenómeno que se enmarca en las tendencias mencionadas alrededor del trabajo del
conocimiento. En este contexto, los empleos menos cualificados vienen siendo cada vez más
desempeñados por máquinas y quedan reservadas a las personas las tareas más cualificadas y
creativas (a no ser que, en actividades concretas de baja cualificación, pueda ser aún posible y
preferible acceder a mano de obra de muy bajo coste). En cualquier caso, los crecientes avances en
inteligencia artificial también abren un debate muy interesante acerca de los límites a la sustituibilidad
de las personas por las máquinas (cada vez más creativas y capaces de «autoaprender»), problemática
que sin duda presenta importantes retos para la GC, en especial desde una perspectiva de gestión de
personas (Gratton y Johnston, 2017).
  En términos más amplios, diversos conceptos de gran actualidad tales como, por ejemplo,  sociedad de
la información, sociedad del conocimiento, economía global,  nueva economía, economía del
conocimiento y, por supuesto, la antes mencionada economía digital han contribuido a reforzar la
popularidad de la GC, especialmente en cuanto al uso de dichas expresiones en múltiples ámbitos
relacionados con los temas mencionados, tanto académicos (titulaciones, congresos, publicaciones,
etc.) como profesionales (foros, eventos, ferias, desarrollo de nuevos productos, rediseño de puestos de
trabajo, etc.).

En concreto, la cuestión clave que subyace a la relevancia adquirida por la GC es el reconocimiento creciente
del conocimiento como activo estratégico para sostener ventajas competitivas en la actualidad, en el marco de
una economía globalizada y de gran complejidad, dinamismo e incertidumbre —aspectos que alcanzan ya a
prácticamente todos los sectores económicos.

2.4. Concepto de conocimiento en el ámbito de la

organización
2.4.1. Conocimiento frente a información
Los gurús japoneses de la GC, Ikujiro Nonaka y Hirotaka Takeuchi, ya hace más de dos décadas, en su obra
seminal The Knowledge-Creating Company, propusieron una concepción del conocimiento como:
«un proceso dinámico humano de justificación de la creencia personal hacia la “verdad”».
Nonaka y Takeuchi (1995)
Una verdad que, según la perspectiva de estos autores, no es universal, absoluta y positiva, sino particular,
contextualizada y construida. Así pues, disponer de conocimiento resultaría más oportuno para tomar
decisiones adecuadas y resolver problemas concretos que la mera posesión de datos o información. Por tanto,
podemos decir que el conocimiento, lejos de ser algo absoluto y universal, está socialmente construido
mediante el desarrollo de entendimientos colectivos (Tsoukas y Vladimirou, 2000) y trata así de comprender
fenómenos mediante la dotación de significado a datos e información.
Entendemos los datos como elementos poco estructurados (signos, símbolos, señales, sonidos, etc.) y, en todo
caso, no reconocibles claramente como un mensaje completo. La estructura de dichos datos debe ser
entendida por el sujeto que los recibe y observa de modo que este los reconozca como un mensaje
determinado (sea en forma de texto escrito, ecuaciones matemáticas, partitura, explicaciones verbales, etc.),
esto es, como información. Con ello, se completa el «proceso de obtención de información». No obstante, la
información puede ser obtenida por todo receptor de datos que conozca el código necesario para descifrar el
mensaje que encierran los datos. En consecuencia, la información no puede ser fuente de ventaja competitiva
hasta que no ha sido interpretada, adaptada y contextualizada con el objeto de alcanzar unos determinados
objetivos que ayuden a resolver algún problema —en otras palabras, hasta que la información no se ha
transformado en conocimiento. Esta transformación de información en conocimiento es lo que identificamos
como «proceso de aprendizaje» propiamente dicho. Tal y como dijo el gurú norteamericano del aprendizaje
organizativo, Peter Senge, hace ya casi tres décadas,
«el aprendizaje no es la obtención de información […] el aprendizaje es la mejora de nuestra capacidad para
iniciar acciones y así lograr una mejora sostenida en el desempeño».
Senge (1990)
Por ejemplo, haciendo uso de una metáfora musical, todas las personas que sepan leer música sabrán cómo
suena una partitura (obtención de información), pero solo aquellas personas virtuosas de un determinado
instrumento o grandes directores de orquesta serán capaces de deleitar a la audiencia (creación de
conocimiento) y, en consecuencia, podrán cobrar entradas más elevadas para sus conciertos que la clientela
pagará gustosamente (desarrollo de ventajas competitivas y creación de valor añadido).
La figura 8 resume este proceso de transformación sucesiva de datos en información, así como de información
en conocimiento.
Figura 8. Datos, información y conocimiento 
  
Así pues, el significado, las actitudes, el carácter subjetivo, la importancia del contexto, así como la orientación
a la acción, son importantes elementos diferenciadores con los que cuenta en mayor medida el conocimiento
frente a la información. La información es un componente clave de los inputs que se transforman para dar lugar
al conocimiento como output del proceso de aprendizaje.
En este sentido, el conocimiento se obtiene como resultado de seleccionar, contextualizar, interpretar, asimilar y
transformar información, de modo que el sujeto implicado (individuo, grupo, organización) puede actuar con
eficacia para alcanzar objetivos concretos. El aprendizaje, por su parte, se define como el proceso de
transformación de la información en conocimiento, en un contexto de resolución de problemas orientada a la
acción (Balbastre, Oltra, Martínez y Moreno, 2003).
Conectando estas ideas con el concepto de capacidades, el conocimiento puede considerarse como el eslabón
fundamental que une la información y la generación de capacidades (dinámicas) distintivas que, a su vez,
facilitan el establecimiento de ventajas competitivas sostenibles (Oltra y otros, 2018). Ya hace más de tres
décadas que el gurú holandés del aprendizaje organizativo, Arie de Geus, con un atrevido enfoque que rompía
los (entonces dominantes) marcos teóricos de ventaja competitiva basada en la estricta elección bajo coste
frente a diferenciación, introdujo la capacidad de aprendizaje como «supracapacidad» esencial al afirmar que
«la habilidad de aprender más rápido que sus competidores puede que sea la única fuente de ventaja
competitiva sostenible».
Geus (1988)
La información es, a su vez, el eslabón previo que une los simples datos con el conocimiento. En la tabla 1 se
ofrece un resumen final de las diferencias básicas entre información y conocimiento.
Tabla 1. Principales diferencias entre información y conocimiento

Información Conocimiento

Da significado a los datos Da significado a la información

Input en proceso de aprendizaje Output de proceso de aprendizaje

Objetiva y desligada de la acción Subjetivo y vinculado a la acción

Útil para todas las empresas Aplicable a contextos específicos

Requisito básico para competir Fuente de ventaja competitiva

2.4.2. Conocimiento explícito frente a tácito
Se suele citar al filósofo y polímata húngaro-británico, Michael Polanyi (1966), en su obra seminal The Tacit
Dimension, como al autor que abrió la caja de Pandora al afirmar que
«podemos saber más de lo que podemos decir».
Polanyi (1966)
Bajo esta premisa, fueron los antes citados Nonaka y Takeuchi (1995) quienes popularizaron la importancia de
la «dimensión tácita» del conocimiento como un nuevo elemento que otorga una mayor complejidad al propio
concepto de conocimiento en el ámbito de la dirección de empresas, más allá de la «dimensión explícita» del
mismo, esta última la más tradicionalmente dada por sentada en el mundo del management.
Definimos el conocimiento explícito como el tipo de conocimiento del que se tiene clara consciencia de su
posesión y que puede ser identificable, almacenable y transmisible (mediante bases de datos, informes,
lecciones y cursos formales, etc.), de modo relativamente poco complejo, siempre que se utilice un código
conocido y compartido para obtener la información que lo sustenta y se disponga de los recursos (materiales,
financieros, humanos, temporales, etc.) que se necesiten.
En cambio, el conocimiento tácito es más sutil, no siempre identificable de modo consciente y más
difícilmente transmisible. Por ejemplo, el saber hacer de un artesano, que se adquiere con la experiencia de
muchos años, y que este no sería capaz de explicar con palabras, y que se transmite en cambio mediante las
relaciones tradicionales de ejemplo, observación y práctica entre maestro y aprendiz. En otras palabras, el
conocimiento tácito suele escapar de los métodos formales de transmisión de conocimiento, análogamente al
modo de transmisión de recetas culinarias centenarias, transmitidas de generación en generación mediante la
observación y la práctica, incluso (como era habitual en el pasado) entre personas que no solo carecían de
educación formal, sino que incluso eran a menudo analfabetas (pero no por ello no dejaban de ser poseedoras
de profundos y muy útiles conocimientos).
Ciertamente, entre los principios y objetivos inherentes de la GC debe estar el otorgar al conocimiento tácito la
importancia que merece para equilibrar la balanza y reconocer ambos tipos de conocimiento —explícito y tácito
— como relevantes y mutuamente complementarios. De hecho, con frecuencia la GC hace un gran hincapié en
herramientas (normalmente basadas en TIC) y, en general, en programas y procesos centrados en desarrollar y
transmitir conocimiento explícito (planes de formación, intranets, etc.). No obstante, todo lo que se transmita de
modo explícito está, en cierta medida, expuesto también a un mayor riesgo de imitación. Por ejemplo, un nuevo
método de trabajo en equipo, el cual se desarrolle mediante planes oficiales de formación, distribución de
instrucciones por escrito, etc., podría fácilmente ser copiado por la competencia (mediante la llamada fuga de
conocimiento, consecuencia de la indiscreción de los empleados, la transmisión por parte de un empleado que
se marche a la competencia, etc.). En cambio, aquel tipo de conocimiento que se mantenga es su estado tácito,
si bien será más difícil de transferir internamente (por la propia naturaleza del conocimiento tácito no se pueden
impartir cursos de formación ni publicar manuales), sí que será también más difícil de imitar y así estará más
protegido de fugas externas. No en vano, empresas como Google o Facebook tienen muy restringidas las
visitas a sus instalaciones por parte de personas ajenas a la organización. En este tipo de empresas, aspectos
tan difíciles de imitar como el «buen ambiente de trabajo» son pilares fundamentales para la generación de
ventajas competitivas, y en este sentido se desarrollan en buena medida gracias a la protección del
conocimiento tácito (y la deliberada no explicitación de este).
En definitiva, ambos tipos de conocimiento son necesarios, si bien cada organización debe, cuidadosamente,
encontrar su propio equilibrio entre uno y otro para sustentar del mejor modo posible sus ventajas competitivas
en el uso de conocimiento explícito frente al tácito. En la tabla 2 se resumen las principales diferencias entre
conocimiento explícito y tácito.

Tabla 2. Principales diferencias entre conocimiento explícito y tácito

Conocimiento explícito Conocimiento tácito

Alta codificación Baja o nula codificación

 Siempre consciente A veces inconsciente

Mayor facilidad de transmisión y Mayor dificultad de transmisión y

almacenamiento almacenamiento

Mayor riesgo de «fuga externa» Menor riesgo de «fuga externa»

(menor apropiabilidad) (mayor apropiabilidad)

2.5. La gestión del conocimiento: factores de éxito

basados en las personas
Existe una gran diversidad de herramientas diversas de apoyo a la creación y transferencia de
conocimiento en las organizaciones basadas en las TIC y generalmente de gran utilidad (Oltra, 2009). Entre
ellas, cabe destacar el uso de bases de datos, directorios organizativos de expertos, sistemas basados en TIC
para la planificación, gestión y toma decisiones (por ejemplo, minería de datos, sistemas ERP o CRM,
simulación, inteligencia artificial, etc.), intranets, extranets, herramientas de groupware, sistemas de e-learning,
etc. Este conjunto de aspectos conforma lo que se suele denominar la vertiente hard de la GC.
No obstante, en el ámbito de la dirección de RR. HH., es especialmente importante destacar el papel que los
llamados aspectos soft juegan en facilitar la GC en las organizaciones (Oltra, 2003, 2005, 2009). En este
sentido, para desarrollar una GC exitosa, es imprescindible lograr, por encima de todo, un clima organizativo
favorable, el compromiso e implicación firmes de todas las personas implicadas y, en definitiva, un
reconocimiento decidido del papel clave que juegan los aspectos humanos, sociales y culturales en la GC
(Oltra, 2009, 2013). En este sentido, por ejemplo, las intranets o bases de datos más sofisticadas no servirán de
nada si las personas tienen miedo a compartir en una cultura centrada alrededor de la máxima de que «el
conocimiento es poder».
Con ello, se proponen cuatro factores básicos que, desde un punto de vista centrado en las personas, y
que en todo caso cada organización debe adaptar a sus propias circunstancias, pueden ayudar al éxito de la
GC (Oltra, 2009, 2013):

 Desarrollar una cultura organizacional que facilite la gestión del conocimiento (valores

organizacionales compartidos que fomenten la voluntad de crear nuevo conocimiento y compartirlo).
 Promover un clima de confianza, liderado por el ejemplo firme y decidido de la alta dirección (superar
el miedo a compartir el conocimiento y luchar contra el supuesto de «conocimiento es poder»).
 Desarrollar estructuras flexibles y descentralizadas (flujos de conocimiento ágiles y
multidireccionales).
 Alinear todo el sistema de gestión de RR. HH. con las necesidades de la gestión del
conocimiento adaptando si es necesario el modo en que se conciben o aplican sus distintas prácticas
(reclutamiento, selección, socialización, capacitación, evaluación, compensación, desarrollo profesional,
etc.). Por ejemplo, en procesos de reclutamiento y selección, incorporando aspectos de la personalidad
o de experiencias pasadas que ayuden a predecir la voluntad de compartir por parte del candidato; o en
sistemas de evaluación del desempeño, incrementando el peso de la evaluación de desempeño grupal
frente al individual, incluyendo indicadores de compartición de conocimiento como elementos inherentes
al desempeño individual que se va a evaluar.

3. ¿Cómo hacer la planificación estratégica

de Recursos Humanos?
 3.1. Contenidos esenciales
  3.2. La planificación estratégica de Recursos Humanos
o 3.2.1. Análisis interno
o 3.2.2. Análisis externo
 El concepto de entorno
 El modelo de las cinco fuerzas competitivas
o 3.2.3. Combinación de análisis interno y externo: la matriz DAFO
o 3.2.4. Necesidades futuras y detección del gap
 3.3. ¿En qué ámbitos se aplica la planificación estratégica de Recursos Humanos?
o 3.3.1. La estrategia de reclutamiento y selección de personas
o 3.3.2. La estrategia de formación y desarrollo
o 3.3.3. La estrategia de gestión del desempeño
o 3.3.4. La estrategia de compensación
 ¿Qué es la compensación?
 ¿Cómo establecer la estrategia retributiva?
o 3.3.5. Las estrategias de subcontratación, colaboración y reestructuración
 Estrategia de subcontratación
 Estrategia de colaboración
 Estrategias de reestructuración

3.1. Contenidos esenciales

Los siguientes conceptos son esenciales para la correcta comprensión de los contenidos asociados al reto 3.
No quiere decir que el resto de lo que se trata en este módulo no sea valioso, pero si os encontráis con
dificultades para explicar qué significa alguno de los siguientes conceptos, os recomendamos releer el material
de aprendizaje y consultar con vuestro profesor.

 proceso estratégico
 análisis externo e interno
 micro —y macro— ambiente
 ajuste vertical y horizontal de la estrategia (visto también en el reto 1)
 estrategias de incorporación de efectivos
 estrategias de formación
 estrategias de evaluación
 estrategias de retribución
 estrategias defensivas y exploradoras
 planificación estratégica
 reclutamiento y selección de personas
 formación y carreras
 compensación
 previsión de las necesidades de RR. HH.
 previsión de las disponibilidades de RR. HH.
 herramientas para la estimación
 producción estimada
 estimación de horas de trabajo
 curva de aprendizaje
 mercado de trabajo interno
 medición de la rotación
 índice de supervivencia
 masa salarial
 efecto report
 efecto noria
 estructura retributiva

3.2. La planificación estratégica de Recursos

Humanos
En los retos anteriores, presentamos dos enfoques fundamentales para dar una dimensión estratégica a la
dirección de Recursos Humanos: el enfoque de recursos y capacidades, el enfoque del capital humano y la
gestión del conocimiento. Ahora es el momento de aplicar esos aprendizajes, y algunos más, a la práctica real
de la planificación de Recursos Humanos.
Un paso fundamental en la dirección de Recursos Humanos es su planificación. La planificación que nos
interesa aquí es «estratégica», es decir, que se incluye dentro de la dirección estratégica de la empresa y, por
lo tanto, debe ser coherente con esta (véase el módulo 3, apartado 1, para comprender en qué consiste el
proceso de la dirección estratégica; también lo hemos presentado en la primer apartado de esta guía).

Es necesario considerar los siguientes elementos para elaborar la planificación:

 Misión y visión de la organización: recogen la razón de la existencia de la organización, su propósito, así

como una descripción del estado ideal que la organización desea alcanzar. Son referencia para definir
la situación deseada y orientar las decisiones estratégicas a medio y a corto plazo.
 Análisis de la situación existente: interno y externo.
 Establecimiento de objetivos a largo plazo, que resultan de comparar la situación deseada con la
existente.
 Propuesta, evaluación y selección de estrategias para la organización en conjunto y para sus negocios y
áreas funcionales en particular.

Este proceso se lleva a cabo para el conjunto de la organización y también para cada una de sus áreas
funcionales, incluyendo la de Recursos Humanos. 
El concepto de planificación estratégica de RR. HH. y su importancia están explicados en el módulo 3,
apartados 2.1 y 2.2.  Las cuestiones básicas que debe responder una planificación estratégica de RR. HH. son
las siguientes:

 ¿A dónde vamos?
 ¿Qué conjuntos de capacidades y conocimientos necesitamos?
 ¿Cómo desarrollaremos las estrategias de RR. HH. para llegar allí teniendo en cuenta las
circunstancias?

 En los siguientes subapartados desarrollaremos con mayor detalle las etapas del análisis estratégico,
fundamentales para establecer objetivos y desarrollar la planificación de las áreas funcionales.

3.2.1. Análisis interno

El análisis interno intenta identificar cuáles son los principales elementos y dinámicas que, ubicándose en el
interior de la empresa, inciden de un modo más relevante en sus resultados.
En el ámbito de los Recursos Humanos, esto se traduce en un buen análisis de los recursos y las capacidades
basados en las personas (analizados en el módulo 1), así como del capital intelectual del que dispone la
organización y de su capacidad de aprendizaje (módulo 2). Os recomendamos revisar estos contenidos. 

3.2.2. Análisis externo

El concepto de entorno
Solemos emplear el término entorno para referirnos a todo aquello que se encuentra más allá de los límites
formales de la empresa. Definido de este modo, el entorno de cualquier empresa designa un espacio que puede
resultar demasiado amplio. Para dar a este término un significado más concreto, solemos distinguir entre
entorno general y entorno específico.
El entorno general designa a todo el sistema de factores sociales, políticos y económicos en el que participa
una empresa. El entorno específico, por su parte, nos sirve para designar a la parte de aquel sistema que está
más cerca de la empresa. El análisis de este entorno específico (al que también solemos referirnos
como análisis externo) es uno de los soportes fundamentales (junto con el análisis interno de la empresa) para
que cualquier directivo pueda formular la estrategia.
Podemos definir el entorno específico de una empresa como el conjunto de aquellos factores que, aunque son
externos a la empresa, influyen de una manera muy clara y directa en los resultados que esta puede llegar a
alcanzar con sus actividades. Aunque este concepto resulta muy sencillo de entender a priori, su aplicación en
la práctica resulta a menudo compleja. Para superar este inconveniente, una orientación sencilla sería
responder a la pregunta de ¿cuáles son los actores principales —competidores, clientes y proveedores— con
los que interactúa de una manera más directa y continuada la empresa?
Siguiendo esta línea de razonamiento, en la literatura sobre estrategia se han propuesto varias alternativas para
identificar y analizar el entorno específico. Se ha empleado de una manera recurrente el término sector (o
sector industrial) para designar al conjunto de empresas que ofrecen unos bienes o servicios que son
sustitutivos cercanos entre ellos (Hill, Jones y Schilling, 2014, pág. 46). Es habitual hablar así del sector
energético, el sector de los medios de comunicación o el sector bancario. Sin duda, el concepto de sector
industrial nos ha ofrecido una primera aproximación aceptable para identificar el entorno específico, pero
presenta algunas dificultades que no debemos ignorar. En primer lugar, el criterio de la facilidad para sustituir
los productos puede interpretarse desde dos perspectivas distintas:

 Desde un punto de vista tecnológico (o desde el lado de la oferta), se definiría un sector como el

conjunto de aquellas empresas que emplean procesos productivos similares para elaborar sus
productos.
 Desde el punto de vista del mercado (o desde el lado la demanda), se definiría un sector como el
conjunto de empresas que fabrican productos que son sustitutivos cercanos para los clientes.

Ambos criterios dan lugar a una misma clasificación del entorno si los productos vendidos son fácilmente
sustituibles tanto para sus compradores como para sus fabricantes y vendedores. Esta condición se cumple en
sectores como la construcción de viviendas o la fabricación de automóviles. Sin embargo, cada vez son más los
casos en los que se da una considerable diferencia entre la facilidad de sustitución que afecta a compradores y
a fabricantes.
Por ejemplo, para un consumidor de ocio, las acciones de leer un libro, ir al cine, escuchar música
en streaming o ver en el salón de su casa una película pueden considerarse como sustitutivos cercanos (de ahí
que tenga sentido hablar de la industria del ocio o entretenimiento), cosa que no podemos afirmar si asumimos
el punto de vista de los fabricantes, pues cada uno de ellos emplea unos procesos que no pueden ser
fácilmente intercambiados. 

El modelo de las cinco fuerzas competitivas

Una forma clásica de analizar el entorno específico es el modelo de las cinco fuerzas, desarrollado por Michael
Porter en su obra seminal de 1980, Competitive Strategy. Según defiende Porter, el grado de atractivo de un
sector (que Porter denomina industria) —o, por decirlo de otro modo, el nivel de rentabilidad potencial que
pueden obtener las empresas que participan en ella— está determinado por la acción de cinco fuerzas básicas,
que son:

 La rivalidad entre los competidores existentes: el grado de competencia que existe entre las empresas
que se encuentran, en este momento, operando en la industria.
 La posibilidad de entrada de nuevos competidores: el riesgo de que entren a operar en la industria
nuevas empresas. Esta posibilidad dependerá de lo costoso que les resulte a esas empresas superar
las barreras de entrada que limitan o impiden el acceso a la industria.
 La amenaza de productos sustitutivos: la posibilidad con la que cuentan en la actualidad los
compradores de la industria para adquirir otros productos que les permitan satisfacer la misma
necesidad de una manera aceptable.
 El poder de negociación de los compradores: la capacidad que tienen los compradores para imponer
sus condiciones a las empresas que están operando en la industria.
 El poder de negociación de los proveedores: la capacidad que tienen los proveedores para imponer
sus condiciones a las empresas que están operando en la industria.
Como ya hemos mencionado más arriba, el objetivo fundamental de este modelo es evaluar el grado de
atractivo que tiene una industria o, por decirlo de otro modo, el potencial para obtener beneficios que ofrece una
industria a todas las empresas que participan en ella. Para conseguir este fin, Porter nos propone que
evaluemos cuál es el efecto que tiene cada uno de esos factores, o fuerzas, sobre el atractivo de la industria. El
argumento básico que debe aplicarse a cada una de esas fuerzas para evaluar su efecto es el siguiente:

 Cuanto mayor sea el grado de rivalidad entre los competidores existentes, menor será la posibilidad
para las empresas de obtener rentas y menor será por tanto el atractivo de la industria.
 Cuanto mayor sea la posibilidad de que puedan entrar en la industria nuevos competidores o, dicho de
otro modo, cuanto más fáciles sean de superar las barreras de entrada, menor será la posibilidad de
obtener rentas y menor será por tanto el atractivo de la industria.
 Cuanto más fácil les resulte a los compradores satisfacer sus necesidades comprando otro producto
diferente del que están ofreciendo en la actualidad las empresas de la industria, menor será la
posibilidad para esas empresas de obtener unas rentas continuadas y menor será por tanto el atractivo
de la industria.
 Cuanto mayor sea el poder de los compradores para imponer sus condiciones a las empresas de la
industria, menor será la posibilidad con la que contarán esas empresas para obtener rentas y menor
será por tanto el atractivo de la industria.
 De una manera análoga a la anterior, cuanto mayor sea la capacidad de los proveedores para imponer
sus condiciones a las empresas de la industria, menor será la posibilidad con la que contarán esas
empresas para obtener rentas y menor será por tanto el atractivo de la industria.

3.2.3. Combinación de análisis interno y externo: la

matriz DAFO
Para llegar a conclusiones sobre las estrategias más interesantes para la empresa, es conveniente confrontar
los resultados del análisis externo e interno. Una herramienta para hacerlo es la matriz DAFO.
La expresión DAFO es un acrónimo de las palabras debilidades, amenazas, fortalezas, oportunidades, y se
corresponde con el término anglosajón SWOT (strengths, weaknesses, opportunities, threats). En cada una de
las cuatro áreas de la matriz DAFO se representan respectivamente los puntos fuertes y débiles con los que
cuenta una empresa, así como las oportunidades y amenazas que esa empresa puede encontrar en su entorno.
El documento se estructura así en dos grandes bloques, uno (normalmente el superior) dedicado al análisis
interno y otro (normalmente el inferior) dedicado al análisis externo. El contenido de esa matriz resulta
meramente cualitativo y en cada sección se expresan los aspectos que el directivo juzga más relevantes para
cada área del análisis. Un ejemplo de matriz DAFO aparece en la tabla 3.
Tabla 3. Ejemplo de análisis DAFO

Puntos fuertes internos potenciales Puntos débiles internos potenciales

 Capacidades fundamentales en actividades  Inexistencia de una dirección estratégica

clave
 Recursos financieros adecuados
 Habilidades y recursos tecnológicos
superiores
 Propiedad de la tecnología principal
 Mejor capacidad de fabricación
 Ventajas en costes
 Economías de escala
 Habilidades para la innovación de productos
o servicios
 Buena imagen en los consumidores
 Productos (marcas) bien diferenciados y
valorizados en el mercado
 Líder en el mercado
 Mejores campañas de publicidad
 Estrategias específicas o funcionales bien
ideadas y diseñadas.
 Aislada, en cierta medida, de fuertes
presiones competitivas.
 Capacidad de innovación
 Flexibilidad organizativa
clara
 Incapacidad de financiar los cambios
necesarios en la estrategia
 Falta de algunas habilidades o capacidades
clave
 Atraso en investigación y desarrollo (I+D)
 Costes unitarios más altos en relación con
los competidores directos
 Rentabilidad inferior a la media
 Debilidad de la red de distribución
 Débil imagen en el mercado
 Habilidades de marketing por debajo de la
media
 Seguimiento deficiente en la implantación
de la estrategia
 Exceso de problemas operativos internos
(sistemas ineficientes)
 Cartera de productos limitada
 Instalaciones obsoletas
 Falta de experiencia y de talento gerencial

Oportunidades externas potenciales Amenazas externas potenciales

 Entrada en nuevos mercados o segmentos  Entrada de nuevos competidores con

 Atención a grupos adicionales de clientes
 Ampliación de la cartera de productos para
satisfacer nuevas necesidades de los
clientes.
 Crecimiento rápido del mercado
 Diversificación de productos relacionados
 Integración vertical (hacia delante o hacia
atrás)
 Eliminación de barreras comerciales en
mercados exteriores atractivos
 Complacencia entre las empresas rivales
 
costes más bajos (extranjeros o no)
 Incremento en las ventas de los productos
sustitutivos
 Crecimiento lento del mercado
 Cambio en las necesidades y gustos de los
consumidores
 Creciente poder de negociación de clientes
o proveedores
 Vulnerabilidad a la recesión y al ciclo
empresarial
 Cambios adversos en los tipos de cambio y
en las políticas comerciales de otros países
 Incremento de barreras y requisitos
reglamentarios costosos
 Cambios demográficos adversos

Fuente: adaptado de Thompson y Strickland (1994, pág. 98)

Esta herramienta tiene la ventaja de resumir en un solo documento, y de un modo por tanto fácilmente
comprensible para el directivo, las principales conclusiones de los análisis internos y externos. Nos ofrece así
una visión global de la situación en la que se encuentra ahora la empresa y que debe ser la base para diseñar
su estrategia. En concreto, la estrategia debe procurar obtener el máximo partido de las fortalezas para
aprovechar las oportunidades y contrarrestar las amenazas, así como reducir las debilidades en la medida de lo
posible.
3.2.4. Necesidades futuras y detección del gap
Una vez analizado el entorno y la propia organización teniendo en cuenta los objetivos estratégicos de la
organización, es el momento de estimar las necesidades futuras. Esto implica dar respuesta a las siguientes
cuestiones:

 ¿Qué capacidades, destrezas y conocimientos necesita la organización para lograr sus objetivos
estratégicos?
 ¿Qué puestos de trabajo habrá que cubrir?
 ¿Cuántas personas serán necesarias?
 ¿Cómo impactará el entorno en la capacidad de la organización para encontrar las personas
adecuadas?

El siguiente paso es determinar el gap, o distancia, entre dónde quiere estar la organización en el futuro y
dónde está ahora. Este análisis supone comparar el número de personas y las capacidades que serán
necesarios en el futuro con la situación actual. También hay que analizar las prácticas de dirección de personas
de la organización para identificar cuáles necesitan mejorar o qué nuevas prácticas hay que implantar para que
la organización sea capaz de avanzar.
Las siguientes preguntas pueden ayudar para determinar el gap:

 ¿Qué nuevos puestos de trabajo serán necesarios?

 ¿Qué nuevos conocimientos serán necesarios?
 ¿Las personas que actualmente trabajan en la organización tienen los conocimientos necesarios?
 ¿Los miembros del equipo están en puestos que utilizan sus fortalezas?
 ¿Las personas en puestos de supervisión o dirección son suficientes y tienen los conocimientos
adecuados?
 ¿Las actuales prácticas de dirección de personas son adecuadas para las necesidades futuras?

3.3. ¿En qué ámbitos se aplica la planificación

estratégica de Recursos Humanos?
El análisis anterior dará lugar a sugerencias de mejora en los distintos ámbitos de la dirección de personas.
El módulo 3, apartado 2, presenta cuatro actividades de Recursos Humanos a las que se aplica habitualmente
la planificación de estratégica:

 reclutamiento y selección de personas

 formación y desarrollo
 gestión del desempeño (en el módulo se habla únicamente de «estrategia de evaluación», pero el
enfoque más moderno de la cuestión es más amplio y no se centra únicamente en la evaluación)
 compensaciones

Estas tres áreas pueden considerarse como el «mínimo» necesario para que exista una planificación de
Recursos Humanos. No obstante, es habitual —en particular en las grandes empresas— que se establezcan
planificaciones más detalladas, incluyendo nuevos ámbitos o dividiendo alguno o varios de estos ámbitos en
sus particulares estrategias y planificaciones:

 outsourcing
 colaboración
 restructuración

Las breves explicaciones que ofrece el apartado 2 del módulo 3 sobre las estrategias básicas de Recursos
Humanos son insuficientes para que se pueda realizar una planificación mínima en este ámbito. Por ello, a
continuación, vamos a explicar con algo más de detalle en qué consisten cada una de ellas.
3.3.1. La estrategia de reclutamiento y selección de
personas
Hay autores que proclaman que la práctica de reclutamiento y selección de personas (también
llamada captación y, en inglés, resourcing) es una de las decisiones más importantes que hay que tomar por
parte de la dirección, dado que es el requisito previo para obtener y desarrollar una fuerza de trabajo efectiva.
Por ejemplo, en un estudio realizado en España (Luna-Arocas y Camps, 2008) los encuestados la consideraron
la segunda práctica más relevante.
La importancia de esta estrategia entronca directamente con el concepto de capacidad estratégica y el enfoque
de recursos y capacidades que estudiamos en el módulo 1. Las personas (sus conocimientos, destrezas,
actitudes, acciones) son un recurso básico para las empresas que les permite construir capacidades que las
diferencias de la competencia y obtener un mejor resultado.
La estrategia de reclutamiento y selección se ocupa de adecuar los Recursos Humanos disponibles a las
necesidades operativas y estratégicas de la organización y de asegurar la plena utilización de dichos recursos
(Armstrong, 2008, pág. 154). Esto se traduce en dos objetivos:

 Obtener y mantener el número y la «calidad» del personal necesario buscando un ajuste entre la
persona y el puesto de trabajo que va a ocupar.
 Seleccionar y promocionar personas que encajan con la cultura y los valores de la empresa, o bien con
la cultura y los valores que se quieren desarrollar en el futuro. Existen evidencias empíricas de que
diferentes estrategias requieren diferentes tipos de trabajador para un rendimiento efectivo (véase, por
ejemplo, Gupta y Govindarajan (1984), Bantel y Jackson (1989), Hitt y Tyler (1991), Michel y Hambrick
(1992) y Wiersma y Bantel (1992)). Como resultado, se ha sugerido un enfoque holístico hacia la
selección de personal enfatizando el ajuste completo de la persona (en lugar de tan solo en
conocimientos, habilidades y destrezas) y la organización en su conjunto (en lugar de los requisitos de
un puesto específico) (Chatman, 1989; Bowen y otros, 1991).

Así, una planificación de Recursos Humanos estratégica debe basarse en conocer la dirección en la que va la
organización y en determinar los siguientes aspectos (Armstrong, 2008, págs. 155-156):

 El número de personas necesarias para atender las necesidades del negocio (este es el aspecto más
tradicional de la denominada planificación de plantillas, descrita en el apartado 3.1. del módulo 3).
 Las destrezas y los comportamientos necesarios para dar apoyo a que se consigan las estrategias de
negocio.
 El impacto de la reestructuración organizativa que puede resultar de políticas corporativas de
racionalización, descentralización, fusiones, desarrollo de nuevos productos o mercados, introducción
de nuevas tecnologías, etc.
 Los planes para cambiar la cultura de la organización en áreas como la calidad de servicio, los
estándares de rendimiento, el trabajo en equipo, la flexibilidad, etc., que indican la necesidad de
personas con distintas actitudes, creencias y características personales.

Estos factores se verán muy influidos por el tipo de estrategias de negocio adoptados por la organización y por
el tipo de negocio en que se encuentra. Se puede ver, al respecto, la tipología de Miles y Snow (1978)
presentada en la tabla 1 del módulo 3.
Lectura recomendada
Para entender la diferencia entre una planificación de plantillas tradicional y una verdaderamente estratégica, se
debe estudiar el artículo de Levenson y Fink (2017). Realizando la planificación según lo descrito en este
artículo, realmente se tomarán decisiones que van más allá de la selección de nuevos empleados. Vemos, así,
que el ajuste horizontal (coherencia entre las diversas políticas de Recursos Humanos) surge de modo natural
al enfocar esta función de un modo verdaderamente estratégico.

3.3.2. La estrategia de formación y desarrollo

Como hemos visto en el módulo 2, apartado 2.1, existen varias opciones, no excluyentes, por las que las
organizaciones pueden obtener el conocimiento que necesitan: comprarlo, fabricarlo o contratarlo
temporalmente. La compra de conocimiento forma parte de las decisiones de reclutamiento y selección de
personas vistas en el apartado anterior, y la contratación temporal se incluye en la estrategia de
subcontratación que se comenta más adelante. Por su parte, la «fabricación» de conocimiento se refiere a la
formación y el desarrollo de las personas actualmente presentes en la organización.
La formación supone, incuestionablemente, una inversión por parte de la empresa en sus trabajadores. Como
mínimo la empresa invertirá el tiempo del empleado en formación y el dedicado a una estrecha supervisión en
la orientación de las personas que se incorporan a la empresa o que cambian de tareas. Lo más probable,
además, es que la empresa siga invirtiendo en el continuo desarrollo de las competencias de sus trabajadores,
pues, dado que la formación general mejora la posición del trabajador tanto en el mercado interno de trabajo
como en el externo y es percibida por los trabajadores como un acto de apoyo por parte de la empresa, el
trabajador suele devolver la formación recibida ofreciendo un mayor compromiso al margen de las
particularidades en su relación con la empresa (Gaertner y Nollen, 1989; Meyer y Allen, 1997).
Lectura recomendada
Para aprender cómo realizar la planificación de la formación y el desarrollo, estudiad el capítulo 6 de Page-
Tickell (2014).

3.3.3. La estrategia de gestión del desempeño

La gestión del desempeño o del rendimiento puede considerarse un término general que abarca todas las
formas en las que una organización, y quienes controlan las actividades dentro de ella coordinan y dirigen las
acciones orientadas a lograr los objetivos de la organización. Armstrong y Baron (1998) ven la gestión del
rendimiento como un proceso continuo que se centra en el futuro y no en el pasado y hacen hincapié en el
carácter estratégico e integrado de la gestión del desempeño, que tiene por objeto
«aumentar la eficacia de las organizaciones mejorando el rendimiento de las personas que trabajan en ellas y
desarrollando las capacidades de los equipos y los individuos».
Armstrong y Baron (1998, págs. 38-39).
Según lo anterior, resulta claro que la «gestión del rendimiento» formal no es lo único que influye en cómo se
comportan las personas y los equipos. En este caso, la gestión del rendimiento no es un proceso único de
aplicación universal, sino que debe ser específico para el contexto, lo que Armstrong y Baron (2004, pág. 16)
definen como
«una estrategia que se relaciona con cada actividad de la organización establecida en el contexto de sus
políticas de Recursos Humanos, cultura, estilo y sistemas de comunicación. La naturaleza de la estrategia
depende del contexto organizativo y puede variar de una organización a otra».
Según estos autores, las principales actividades de la gestión del rendimiento están orientadas hacia lo
siguiente:

 Comunicar una visión compartida del propósito de la organización.

 Definir las expectativas de lo que se debe conseguir y cómo lograrlo.
 Asegurar que los empleados son conscientes de lo que significa el alto rendimiento y cómo pueden
alcanzarlo.
 Mejorar los niveles de motivación y facilitar que los empleados supervisen su propio rendimiento y
comprendan qué pueden hacer para mejorar su nivel general de rendimiento.

Estas ideas sobre lo que es la gestión del rendimiento llaman nuestra atención sobre las cosas que el área de
RR. HH. y la dirección podrían hacer para asegurar el éxito de su estrategia de gestión del desempeño.
Armstrong y Baron (2004) destacan que, en el mejor de los casos, la gestión del rendimiento es una
herramienta para garantizar que las personas en cargos directivos gestionen bien a sus equipos, lo que implica
que se aseguren de que sus colaboradores:

 sepan y entiendan lo que se espera de ellos;

 tengan las aptitudes y la capacidad para cumplir esas expectativas, lo que entronca con la estrategia de
formación y desempeño;
 reciban retroalimentación sobre su desempeño, que es lo que se ha incluido tradicionalmente en la
«evaluación» del desempeño, quizás también junto a algunas explicaciones sobre lo que se espera de
ellos, lo que claramente es insuficiente para lograr que las personas puedan desempeñarse al máximo
nivel en su trabajo;
 tengan la oportunidad de discutir y contribuir a las metas y objetivos individuales y de equipo.

Es este conjunto de criterios el que necesariamente sustenta la práctica de la gestión del desempeño.
3.3.4. La estrategia de compensación
La estrategia de compensación o de retribución adopta una visión a largo plazo sobre cómo establecer las
políticas y prácticas de compensación de una organización para que la ayude a lograr sus objetivos
estratégicos.
Existe polémica en la literatura especializada sobre cuánto y cómo pagar a los empleados y los métodos que
deben utilizarse, dado que es un coste de enorme peso en la cuenta de resultados y, además, puede ser
determinante de la eficiencia, los resultados y el comportamiento de los empleados, tanto desde la perspectiva
individual como desde la organizativa.
El sistema retributivo es fuente de ventaja competitiva perdurable o sostenible en la medida en que impacta
tanto en el reclutamiento como en la motivación y retención de los trabajadores (Martocchio, 1998). Contiene un
factor de naturaleza sistémica con influencia directa entre la relación entre superior y subordinado, la cultura
organizacional, el desarrollo y capacitación de los empleados, el nivel y valoración del rendimiento, el estilo o
filosofía de dirección (Parks y Conlon, 1995; Kerr y Slocum, 1988).
Desde una perspectiva individual, la retribución influye en el comportamiento de los miembros de la
organización, así como en su rendimiento, debido a varias razones:

 el poder adquisitivo (base del nivel de vida y de capacidad de compra)

 el poder sociológico (posición social)
 el poder psicológico (valor personal)

Al mismo tiempo, desde esa misma perspectiva individual, es un resorte poderoso en la motivación del
empleado por su vinculación con la satisfacción de necesidades (Armstrong, 1996) y tiene diferentes efectos en
el contexto organizacional.

 El nivel salarial y el sistema retributivo influyen en la decisión de aceptar o rechazar el trabajo (Lawler,
1990; Pfeffer, 1998).
 Sirve para retener a los empleados con mejor rendimiento (Lawler 1990; Pfeffer 1998).
 Induce a desarrollar habilidades y capacidades para el trabajo (Mc Adams, 1998).
 Impulsa a realizar más trabajo, aunque no motiva a todos por igual (Lowery y otros, 1996; Koys y otros,
1989).

¿Qué es la compensación?
La compensación o retribución se refiere a todas las formas de compensación financiera y a los servicios
tangibles y beneficios que los empleados reciben como parte de una relación laboral. La retribución total
entendida de este modo debe ser atrayente, motivante y adaptarse a las necesidades cambiantes de la
organización (Lawler, 1990, y Martocchio, 1998).
Podemos distinguir dos grandes tipos de recompensas que constituyen la compensación que percibe una
persona por trabajar en una organización:

 Las recompensas intrínsecas (o no monetarias): consisten en la satisfacción recibida del puesto o del

entorno, derivada de la variedad de tareas, identidad, significación, autonomía, retroalimentación, etc.
 Las recompensas extrínsecas (o monetarias): pago recibido en forma de salarios, sueldos, incentivos
(directa) y prestaciones (indirecta) a cambio de su trabajo. Se determina con criterios basados en el
puesto, en las habilidades y en el rendimiento del trabajador o en la retribución en el mercado.

Existen distintos tipos de retribución extrínseca:

1. La retribución directa: compensación que se recibe según el cargo ocupado y proporcional a este.
Formada por:
o Salario base: retribución fija en función de las habilidades o el nivel de formación. Se ajusta en
función del coste de vida periódicamente (IPC, generalmente).
o Los incrementos por méritos: son periódico, incrementan el salario base del empleado y tienen
carácter consolidable. Pueden responder a dos criterios: en función del rendimiento o en función
de la antigüedad.
o Los incentivos: van ligados al rendimiento del empleado, a nivel individual, del grupo o de
empresa en su conjunto. No son periódicos, no incrementan el salario base (no se consolidan) y
pretenden influenciar comportamientos y desempeños futuros.
 2. La retribución indirecta: está basada en los llamados beneficios sociales, generalmente comunes a
todos los empleados e independientemente del cargo ocupado:
o Los programas de protección: beneficios al empleado y a su familia que mejoran su estado de
salud y lo protegen de eventos adversos, de posibles discapacidades o accidentes y del
desempeño del puesto.
o Los servicios: pretenden proporcionar una mejora en la calidad de vida del trabajador y de su
familia. Se conocen como retribución en especie: gastos de alimentación, becas, guarderías,
etc.
o La retribución por tiempo no trabajado, proporciona al empleado tiempo libre o de descanso
retribuido.

Los principales tipos de retribución no monetaria que podemos encontrar son:

 Las condiciones laborales, afectan de forma directa al rendimiento que una persona logra en su trabajo
y actúan como factores insatisfactorios cuando no son las adecuadas. Las condiciones en que se
realiza un trabajo tienen dos dimensiones: unas físicas y otras psicológicas.
 El enriquecimiento del trabajo relacionado con la variedad de tareas que conforma el puesto de trabajo y
con la autonomía y control que el empleado tiene para realizar su tarea.
 La participación: intervención que los trabajadores tienen en la toma de decisiones relacionadas con su
ámbito de trabajo.

Todos estos elementos retributivos deben reflejar las necesidades de la organización y de sus empleados y
formar una estructura coherente orientada a la consecución de los objetivos estratégicos.

¿Cómo establecer la estrategia retributiva?

Para establecer su estrategia retributiva, en primer lugar, la empresa debe conocer sus costes. Por un lado, el
peso de la retribución frente a otras categorías importantes como los inmuebles o la tecnología. Por otro lado,
es necesario desglosar los costes de compensación por categorías, como la retribución fija, las bonificaciones,
los beneficios y los costes de formación y desarrollo.
En segundo lugar, es necesario decidir la filosofía o política retributiva de la organización en un documento
breve. Esta debe responder a unas cuestiones clave sobre el papel de la retribución en la organización en
función de su estrategia y su cultura. Estas son algunas cuestiones concretas que debería incluir este marco
general de política retributiva:

 Qué peso tiene la retribución en comparación con otros elementos de la organización relacionados con
el trabajo.
 Cómo se entiende la equidad interna en la organización.
 Qué posición se desea ocupar en el mercado laboral (por encima de la media, en la media, por debajo
de la media).
 Qué relación hay entre el sueldo fijo y el sueldo variable.
 Cuál es la política de la organización sobre los beneficios o retribución indirecta.
 Qué relación hay entre la evaluación del desempeño y la retribución.
 Cómo se comunica respecto a la compensación.
 Qué relación hay entre reconocimiento y recompensa.

Este marco general debe reflejar la posición deseada por la organización en coherencia con su estrategia, no su
práctica actual, que a menudo se debe a la historia más que a la intención estratégica. Conviene consultar a
empleados y directivos para elaborar un documento significativo y alineado con los objetivos y la cultura de la
compañía.  Además, el documento debe ser vivo y revisarse anualmente para ajustarlo según se necesite a
medida que cambia la estrategia de la empresa.
Finalmente, una vez desarrollado un marco general y analizado los costes, hay que analizar la práctica actual y
responder a las siguientes preguntas para detectar la brecha entre la situación deseada y la actual:

 ¿Cómo se compara la práctica actual con la filosofía retributiva planteada?

 ¿Qué mensaje lleva cada uno de los componentes de la compensación a los empleados?
 ¿Están estos mensajes en línea con lo que es importante y son consistentes con los otros mensajes
que se dan?
 ¿Se está obteniendo valor de los actuales costes de compensación?
Cualquiera que sea el enfoque que se adopte, es importante no optar por imitar supuestas «mejores prácticas»
que a menudo son solo lo que otra organización está haciendo. Cada organización es diferente, así que
conviene optar por el mejor ajuste, lo que es importante para cada organización con sus valores, cultura y
enfoque únicos.
En el módulo 3 se detallan cálculos relacionados con la planificación de la masa salarial. Estos cálculos son
importantes para cualquier organización, aunque difícilmente pueden considerarse como parte de la estrategia
de Recursos Humanos.

3.3.5. Las estrategias de subcontratación, colaboración

y reestructuración
Tras explicar las estrategias de dirección de personas imprescindibles para cualquier organización, explicamos
aquí otras que también son relevantes, pero que no siempre son necesarias en una organización.

Estrategia de subcontratación
Las estrategias de subcontratación se refieren a la utilización de personas u organizaciones externas para llevar
a cabo ciertas tareas. Muchas organizaciones buscan ciertas capacidades fuera de su propio personal, lo que
conlleva el uso de contratos mercantiles en vez de laborales. Esto es particularmente útil para llevar a cabo
ciertas tareas específicas y especializadas que no requieren un trabajo continuado y a tiempo completo.
Lectura recomendada
En el modelo de análisis de capital humano de Lepak y Snell, en el apartado 2.2 del módulo 2, se explica qué
tipo de capital humano conviene obtener por esta vía. Algunas organizaciones subcontratan actividades de bajo
valor y especificidad, como la realización de nóminas, la contabilidad o el mantenimiento de instalaciones, por
ejemplo. Otras actividades de mayor valor pero baja especificidad, como la consultoría para un proyecto o la
asesoría legal, también pueden comprarse en fuentes externas.
Las decisiones de subcontratación pueden tener importantes implicaciones para lograr los objetivos de la
organización, por lo que cada opción debe valorarse cuidadosamente.

Estrategia de colaboración
El proceso de planificación estratégica de RR. HH. puede conducir a estrategias indirectas que van más allá de
la propia organización. La colaboración con otras organizaciones puede favorecer que se consigan ciertas
capacidades que resultan escasas. Por ejemplo, se puede colaborar para influir en la formación que ofrecen las
instituciones educativas de modo que esta sea más ajustada a las necesidades de las empresas. También se
puede trabajar con otras organizaciones para preparar a las personas que en el futuro se espera que ocupen
cargos directivos compartiendo el desarrollo de individuos prometedores. Otras opciones son compartir los
costes de la formación de ciertos grupos de empleados o coordinar estancias o visitas de los empleados en
otras organizaciones para que mejoren sus habilidades y conocimientos.

Estrategias de reestructuración
Si el análisis interno indica que en la organización existe un exceso de personal, hay varias opciones posibles
para ayudar en el ajuste. Estas estrategias incluyen:

 Reducir el personal, ya sea mediante despidos o dejando que se produzcan bajas voluntarias y
jubilaciones que queden sin cubrir.
 Reagrupar las tareas para crear puestos de trabajo bien diseñados.
 Reorganizar las unidades de trabajo para que sean más eficientes.

Los despidos suponen una reducción inmediata del personal, pero pueden tener fuertes costes tanto por el
pago de indemnizaciones como por el daño a la motivación de las personas que quedan en la organización. Es
una estrategia que debe valorarse con suma precaución.
No reemplazar a los empleados cuando se van es otra forma de reducir el personal. La viabilidad de esta
opción depende de la urgencia con que se necesite dicha reducción. Implica la necesidad de reorganizar las
tareas asignadas a los distintos puestos de trabajo de manera que se cubran las actividades clave de la
persona que se va. Una evaluación cuidadosa de la reorganización de la carga de trabajo de los empleados que
permanecen en la organización debería incluir un análisis de si su nueva carga de trabajo dará lugar a mejores
resultados. Es importante tener en cuenta las tendencias actuales del mercado laboral (por ejemplo, la
posibilidad de que escaseen ciertas aptitudes a medida que las personas trabajadoras de más edad vayan
jubilándose), porque dejar que el personal se marche puede tener consecuencias a largo plazo.
Finalmente, el análisis puede indicar que la organización tiene más recursos de los que necesita en algunas
áreas, mientras que en otras pueden ser necesarias nuevas incorporaciones. Esto requiere una redistribución
de los trabajadores al área donde hay escasez. En ese caso, habría que tener en cuenta las necesidades de
formación de las personas transferidas de una a otra área.