Etapas de Planeación en El Direccionamiento Estratégico

19/9/22, 10:09 Etapas de planeación en el direccionamiento estratégico
Etapas de planeación en el direccionamiento estratégico
Sitio: Aulas Virtuales Universidad Militar Nueva Granada Imprimido por: Jennifer Paola Prieto Leon
Curso: DIRECCIÓN ESTRATÉGICA C 2022-3 EspAG - (B-1) Día: lunes, 19 de septiembre de 2022, 10:08
Libro: Etapas de planeación en el direccionamiento estratégico
https://virtual2.umng.edu.co/mod/book/tool/print/index.php?id=303189 1/34
Tabla de contenidos
Portada
Hilos conductores
Introducción
Metas de comprensión e indicadores de desempeño
1. Etapas de planeación
2. El diagnóstico estratégico
3. Herramientas de diagnóstico
3.1. DOFA
3.2. Balance Score Card - BSC
3.3. Análisis Porter de las cinco fuerzas
3.4. Análisis de capacidades VRIO
3.5. Modelo de las 7s de Mckinsey
3.6. Análisis PEST
3.7. Análisis de brechas (Gap analysis)
3.8. Estrategia del océano azul
3.9. Canvas
3.10. Scrum
4. Formulación de estrategias
5. Tipos de estrategias empresariales
6. Plan de acción para el control de estrategias

Resumen
Glosario
Bibliografía
Créditos
Portada
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Hilos conductores
A continuación encuentra los hilos conductores. Básicamente, son preguntas que se irán respondiendo en la medida que el
desarrollo de los contenidos avance, permitiendo el alcance de las metas de comprensión y el abordaje del contexto planteado en el
presente tópico generativo.
Introducción
Como se vio en la anterior unidad, la dirección de las organizaciones no está fundamentada solo en la gerencia de recursos, esta
conlleva una serie de procesos y paso a paso para lograr una estructura organizacional fuerte y robusta; una estructura que permita
que las organizaciones puedan salir ilesas y fortalecidas a pesar de la marea y la adversidad del mercado y el entorno. Esta
estructura se cimienta dentro de la organización desde sus principios, la misión, la visión, objetivos y todas aquellas variables que
construyen su identidad.
Para lograr esta ruta es necesario diseñar el mapa de estrategias a través de la planeación. La fusión de estas dos variables
“estrategia y planeación” nos lleva a fusionar estas palabras en una sola acción “la planeación estratégica”; de la cual reconocimos
ciertos conceptos en la unidad anterior.
Diagnóstico estratégico
En esta unidad, inicialmente abarcaremos las etapas previas de la planeación y se reconocerá las etapas del diagnóstico. Además,
se identificarán las diferentes herramientas con las que cuentan hoy en día las organizaciones para llevar a cabo diagnósticos
internos y externos. Posteriormente, se reconocerá cómo interpretar los resultados de la etapa diagnóstica y transformar esos
resultados en planes y estrategias, finalmente reconoceremos óomo diseñar una estrategia, cómo implementarla y cómo evaluarla.
De este modo continuaremos con la segunda fase de aprendizaje que consiste en analizar, diseñar e implementar estrategias dentro
de las organizaciones que actualmente se desenvuelven en entornos cambiantes y llenos de incertidumbre, y que requieren
directivos con grades competencias estratégicas. Directivos con una mirada diferente que les permita generar un enfoque basado en
la diferenciación y el valor agregado de la organización.
Metas de comprensión e indicadores de desempeño
1. Etapas de planeación
En la ejecución de la dirección estratégica la planeación es la primera herramienta a la que todo gerente o directivo acude.
Es importante reconocer que para desarrollar una planeación estratégica y para generar una
estrategia se debe tener en cuenta una serie de pasos con un orden prestablecido desde las fases
previas de reconocimiento, diagnóstico, factores
de oportunidad e integración de actores que dan
como resultado el análisis estratégico, la formulación y la implementación de estrategias.
La analogía más cercana es que es un mapa; técnicamente permite reconocer dónde se está y a dónde se quiere llegar. En la
organización la planeación permite desarrollar la dirección y el rumbo a seguir, por lo tanto, facilitará la toma de decisiones y
la
asignación o búsqueda de recursos necesarios para lograr los objetivos trazados en la planeación.
Como todo mapa de ruta, la planeación en el direccionamiento estratégico permitirá a la organización no perderse en el desarrollo
de la estrategia. Es por ello que dentro de la planeación se deberán reconocer plenamente diferentes pasos como identificar
el
propósito, las estrategias y actividades específicas, los planes de acción y el medio de control de cada acción a desarrollar.
Uno de los factores más relevantes en este proceso es la alineación de la misión y el proceso de planeación estratégica y todo lo
que ello conlleva. Ya que es posible encontrar escenarios donde los objetivos no alcanzan los resultados trazados o esperados
o se
requiere ajustar las metas. Pero al analizar el detalle se puede descubrir que los objetivos planeados no están en sincronía con la
esencia de la empresa, desde su misión, su visión y sus valores. Por lo tanto, es importante, antes de iniciar
la etapa de
planificación, reconocer qué es la organización y cuál es su cultura y así evitar pérdida de tiempo y recursos.
2. El diagnóstico estratégico
Según el diccionario de etimologías la palabra diagnostico proviene del griego diagnostikos que significa “a través del conocimiento”.
Indica la capacidad de reconocer, pero se direcciona más a la capacidad de discernir. Mientras que estrategia proviene
del griego
stratos (ejército) y agein (conductor o guía). Por lo tanto, su relación al arte de dirigir ejércitos. Si fusionamos estos dos orígenes y
los traemos al contexto organizacional, estaríamos hablado de una guía para reconocer el contexto
de la organización. Entonces,
tendríamos algo así como ese dictamen que a través del conocimiento podemos generar desde un punto de vista objetivo de una
situación y con esto se puede idear un plan para alcanzar un objetivo a futuro.
Pero este análisis basado en conocimiento trae consigo dos grandes áreas en la organización: el área interna y el área externa. El
área interna analiza todos los entornos y variables que la organización puede controlar, y el área externa analiza las variables
de
entorno que la organización no puede controlar, pero que impacta directamente en su desempeño. En pocas palabras, el diagnóstico
estratégico permite obtener información sobre el interior de la organización y el entorno en el que se desarrolla.
Un diagnóstico estratégico consta de dos fases: en la primera se identifica la esencia de la

organización, mientras que la segunda fase se divide en dos etapas: el diagnóstico interno y el
diagnóstico externo. Cada una de estas etapas
cuenta con áreas bien definidas para analizar.
Este análisis o diagnóstico a nivel interno busca reconocer el nivel de desarrollo de los cinco recursos básicos para el desempeño de
la organización, los cuales se reconocen en la administración y gestión de los recursos de tipo humano, financiero, tecnológico,
productivo y comercial. Sin embargo, también se analizan los impactos del entorno en cada uno de estos recursos. Este análisis de
tipo diagnóstico se plantea con el objetivo de anticipar escenarios negativos y aprovechar al máximo los escenarios positivos.
3. Herramientas de diagnóstico
Antes de preguntarnos qué pasa en el entorno donde se desarrolla la organización, es necesario reconocer los aspectos al interior
de la misma. Es por ello que se sugiere iniciar con el diagnóstico interno antes que el externo. Realizar un análisis interno
permite
identificar la información sobre las capacidades y los recursos de la organización, como se describió anteriormente los recursos de
tipo humano, financiero, tecnológico, productivo y comercial. Aquí se puede identificar las debilidades y fortalezas
al interior de la
organización.
Para llevar a cabo este proceso la gerencia y la dirección cuentan con varias herramientas que permiten identificar el estado actual
de las fortalezas y debilidades de la organización y que le permiten identificar la incertidumbre presente en el entorno
y analizar qué
puede hacer para minimizar esos impactos por medio de la planeación o análisis de los factores de una matriz de incertidumbre.
En los siguientes subtemas se reconocerán una a una las principales herramientas para el diagnóstico  interno en las
organizaciones.
No es necesario casarse con una única herramienta, primero se requiere analizar cuál es la más adecuada y la que
mejor se ajusta a lo que se requiere.
Descripción de la matriz de incertidumbre del entorno, el cual se representa en 4 cuadrantes, desde un

grado de complejidad siempre respecto a un grado de cambio estable o dinámico.
3.1. DOFA
DOFA es el acrónimo de las palabras: debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas. También es conocida como FODA, DAFO
o SWOT por sus siglas en inglés que describe el acrónimo
strengths, weakness, opportunities, y threats. Es uno de los métodos más
tradicionales que permiten en una sola matriz identificar y comparar aspectos internos y externos de la organización. Desde el punto
de vista interno permite
reconocer las debilidades y fortalezas de la organización en cualquiera de sus procesos o áreas. Y desde el
punto de vista externo permite reconocer aquellas oportunidades o amenazas que pueden presentarse por cambios en el entorno.
En síntesis, se
destaca por analizar los factores internos y externos de la organización.
 Observe, en el siguiente enlace, algunas generalidades que se pueden encontrar en las organizaciones respecto a la
matriz DOFA .
3.2. Balance Score Card - BSC
El cuadro de mando integral o Balance Score Card es una herramienta de planeación y dirección estratégico que permite visualizar
de una forma relacionada las áreas y variables clave de la organización como lo son los procesos, las personas, los clientes
y cómo
estos factores se alinean para lograr los resultados. Teniendo en cuenta que la referencia a personas o talento humano se mira
desde la base o perspectiva de aprendizaje y crecimiento o gestión del conocimiento.
La herramienta BSC se introdujo a principio de los 90 por Robert S. Kaplan y David P. Norton de la escuela de negocios de Harvard.
Ellos presentaron una propuesta de una matriz de perspectivas donde a través de objetivos cuantificables y medibles por
medio de
indicadores, donde la organización logra gestionar de forma proactiva cada una de las acciones a ejecutar desde la generación de
estrategias y la evaluación de desempeño de las mismas con miras a los planes de mejoramiento.
Uso del balance score card dentro de las organizaciones. El gráfico describe las estadísticas del uso
del BSC a nivel mundial.
 Esta es una de las herramientas de gestión estratégica más usada en los últimos tiempos, pero como todas las
herramientas presenta sus ventajas y limitaciones .
3.3. Análisis Porter de las cinco fuerzas
Su origen se remonta al año 1980, en donde el economista Michael Porter, profesor de la escuela de negocios de Harvard, público el
libro Competitive strategy: techniques for analyzing industries and competitors. En este libro describía su punto
de vista sobre las
cinco fuerzas que le permiten a una organización lograr la tan anhelada rentabilidad a largo plazo dentro de un mercado o un
segmento de mercado. Porter describe que las organizaciones deben evaluar sus objetivos y recursos
en el largo plazo; teniendo en
cuenta que estos son influenciados por variables internas y externas a las que Porter llamó fuerzas y las clasificó en 5 grupos:
competidores directos, clientes, proveedores, productos sustitutos y competidores potenciales.
Las cinco fuerzas de Porter analizan las variables que intervienen en el desarrollo de la organización y
cuáles son las características específicas de cada una de estas fuerzas.
Este modelo permite, de una forma holística, analizar una organización en cualquier industria en términos de rentabilidad,
permitiendo realizar un análisis externo a través del examen y la observación del sector al que pertenece.
Estas cinco fuerzas delimitan factores como costos, precios y necesidades de inversión, a su vez son clave para que una
organización pueda generar en el largo plazo rentabilidad. Esto explica cómo a partir de las cuatro fuerzas originadas en la rivalidad
entre competidores se genera la quinta fuerza.
 Observe, en el siguiente enlace, las ventajas y limitaciones del análisis Porter de las cinco fuerzas .
3.4. Análisis de capacidades VRIO
Es una herramienta de análisis que permite a la organización identificar sus fortalezas internas desde el reconocimiento de los
recursos y capacidad con los que cuenta, y que le pueden brindar una ventaja competitiva sostenible frente a sus competidores
en el
mercado. Inició en 1984 con Birger Wernerfelt quien planteó la discusión sobre la importancia de aquellos recursos que puedan
generar ventaja competitiva. Posteriormente Jay Barney en 1991 introdujo el marco VRIO tal cual como se conoce actualmente.
VRIO es el acrónimo en inglés para Value – Rarity- Imitability- Organization. En español nos llevaría a evaluar cada una de las
variables de la organización desde aspectos como: valiosos, raros o únicos, inimitables, organizados. Esto se resume a que
la
organización que desea emplear el VRIO como herramienta de análisis interno deberá reconocer todos los recursos relevantes para
competir en el mercado.
Para llevar a cabo un VRIO se deben desarrollar tres fases.  
Cada una de las variables de la herramienta VRIO analiza una característica de la organización que
permite identificar los factores que la hacen única en el sector.
 Observe, en los siguientes enlaces, cómo desarrollar un VRIO  y las ventajas y limitantes  que tiene la herramienta.
3.5. Modelo de las 7s de Mckinsey
Fue el método planteado por Tom Peters y Robert Waterman, quienes trabajaban para una de las más importantes consultoras
estratégicas del mundo “Mckinsey & Company” y en el año 1980 publicaron el libro “En busca de la excelencia”. En dicho libro los
autores describen las siete características básicas para una organización eficaz, representadas en un diagrama conformado por
siete esferas, seis a los lados relacionadas con una esfera central.
Esta es una herramienta de planificación estratégica que analiza si las estrategias planteadas están alineadas con los siete factores
que componen el modelo, que como su nombre lo indica 7s, cada elemento inicia por la letra S por su denominación en inglés:
Estos factores son la columna vertebral del funcionamiento de la organización, por lo tanto, esta herramienta permite analizar cómo
funciona la organización desde adentro, cuáles son sus fortalezas y debilidades. Para emplear el modelo de 7s de Mckinsey  es
importante desarrollar los análisis desde equipos conformados por cada una de las áreas, dirección, mandos medio y área de
operación de proceso. Para lo cual todos deben trabajar en reconocer, primero, cada uno de
los factores que componen cada una
de las 7s, en este punto es bueno generar una calificación cuantitativa que permita reconocer el grado de importancia y
cumplimiento de esta variable a analizar, posteriormente se debe usar la matriz de alienación
para identificar los aspectos que no
están alineados a las estrategias de la organización. Luego, se deberá plantear cuál es la situación deseada y definir el plan de
acción para finalmente iniciar su ejecución y control, este último se llevaría a
cabo usando nuevamente las matrices de análisis del
modelo 7s de Mckinsey.
La forma más eficiente de reconocer cada una de las características a analizar en la herramienta de 7s
de Mckinsey es trabajar de forma centrada los datos en una matriz como se presenta en el ejemplo.
 Observe, en el siguiente enlace, las ventajas y desventajas del modelo de las 7s de Mckinsey .
3.6. Análisis PEST
En el año de 1968 Liam Fahey y V.K Narayanan presentaron el ensayo de marketing “Análisis macro-ambiental en la gestión
estratégica”. En este modelo los autores se centraron en aquellos factores o elementos que forman el entorno donde se desarrollan
las
empresas, creando el acrónimo PEST para referirse a Politics, Economics, Social and Tecnologic (Políticos, Económicos,
Sociales y Tecnológicos). Actualmente el acrónimo ha evolucionado y ha añadido dos factores más: el Enviroment y el Legal. Lo que
lleva a una nueva denominación que se conoce como PESTEL.
Según García (2020), para llevar a cabo un análisis PESTEL es necesario iniciar con el planteamiento de preguntas detonantes en
cada uno de las áreas o temáticas a manejar como:
 Observe, en el enlace, las ventajas y desventajas del análisis PEST .
3.7. Análisis de brechas (Gap analysis)
El análisis de brechas o Gap Analysis es una herramienta de análisis estratégicos que permite comparar el estado y desempeño real
de una organización respecto a ciertos aspectos de referencia, lo que existe y lo ideal desde el punto de vista de la organización.
Es
decir ¿en qué situación se está?, y ¿a dónde desea llegar la organización? Este análisis permite encontrar soluciones a
problemáticas que puede enfrentar o está enfrentando la organización. Por lo tanto, es aplicable desde el punto de vista no
solo
estratégico sino operativo.
En esencia se identifica el estado actual de la organización, se presentan las expectativas a futuro, se identifican las brechas o
diferencias presentes entre lo que hay y lo que se desea, a partir de esto se generan las estrategias requeridas a través
de la matriz
del GAP.
A continuación, observe el análisis “5 whys” o los 5 motivos.
3.8. Estrategia del océano azul
Es un tipo de estrategia de reciente creación, en el 2004 dos profesores: W. Cham Kim y Renée Mauborgne de la escuela de
negocios INSEAD en Francia publicaron el libro “Blue Ocean Strategy”. En este libro Kim y Mauborgne plantearon un cambio a la
tradicional
forma en que las organizaciones hacen negocios y proponen buscar nuevos espacios de mercado en áreas que aún no
han sido exploradas, a las que llaman “océanos azules”. De tal forma que la organización se libera de la competencia tradicional y
evoluciona
a nuevos mercados.
La innovación es la herramienta básica para llegar a esos nuevos nichos de mercado u océanos azules. Para el desarrollo de este
factor la organización debe aplicar los principio del océano azul y a la vez crear mecanismos de análisis del contexto donde
operan
como:
Analizar las organizaciones que operan en el mismo mercado.

Analizar aquellas organizaciones que ofrecen productos alternativos.
Estudiar la cadena de clientes.
Identificar cuáles son los servicios complementarios.
Analizar el contexto en el corto plazo y anticiparse a las necesidades de los clientes.
Pensar en estímulos funcionales y emocionales para los clientes.
 Observe, en el siguiente enlace, las ventajas y desventajas del océano azul .
Caso de estudio
 Para una mayor comprensión de la estrategia del océano azul, revise el siguiente caso sobre el Circo del Sol .
3.9. Canvas
La herramienta canvas constituye una nueva y adaptable herramienta de análisis estratégico para definir modelos de negocio.
Entendiéndose como modelo de negocio según Osterwalder, Morris y Magretta, (2005):
Un modelo de negocio es una herramienta conceptual que contiene un conjunto de elementos y sus relaciones y permite
expresar la lógica de negocio de una empresa específica. Es una descripción del valor que una empresa ofrece a uno o varios
segmentos
de clientes y de la arquitectura de la empresa y su red de socios para la creación, comercialización y entrega de ese
valor y el capital relacionado para generar flujos de ingresos rentables y sostenibles.
Fue Alexander Osterwalder quien, en 2004, al presentar su tesis doctoral sobre la ontología de modelos de negocios, presentó un
prototipo de la herramienta Business
Model Modelling Languaje BM2L. Este prototipo permitía descubrir el modelo de negocio de
una empresa. Sin embargo, fue hasta 2009 que Osterwalder publicó su libro Business Model Generation, en el que consolidó el
prototipo de Business
Model Canvas como un método para describir, visualizar, evaluar y modificar modelos de negocio (Ramos,
2018).
El modelo Canvas es una nueva herramienta de estrategia que corresponde al grupo de las
estrategias ágiles, puesto que permite rápidamente vislumbrar el estado interno de la idea de negocio.
 Haga clic en el siguiente enlace para conocer más sobre el modelo canvas
.
3.10. Scrum
Tiene su origen hacia 1983 cuando inició el análisis de procesos de desarrollo eficiente en productos como autos, fotocopiadoras,
impresoras o cámaras fotográficas, creados en Japón o Estados Unidos. La coincidencia en la elaboración de estos productos
era
que debían ser desarrollados de forma general y novedosa y en poco tiempo. El scrum deriva su nombre de una formación de
jugadores de rugby.
Inicialmente fue creada para desarrollo de software, pero a medida que se ha visto la eficiencia de esta técnica, también se ha ido
implementando en procesos de planeación estratégica dentro de las organizaciones. Esta técnica consiste en dividir el trabajo
por
fases, iteraciones o “sprints” que se manejan o desarrollan en periodos cortos, de tal forma que cada proceso tiene su propia etapa
de autoevaluación y no es necesario esperara al final para evaluar el productos o servicio, así se agiliza el proceso
con eficiencia.
Esto permite que se realicen entregas parciales, lo que hace que se trabaje con productividad y calidad permitiendo lineamientos
más eficientes entre cliente y equipo de trabajo o desarrolladores (en el caso del diseño de software o diseño de start-up).
Al tener
que presentar menos reprocesos por calidad se genera mayor motivación y eficiencia en el grupo.
En esta herramienta la planificación es muy importante desde la coordinación de las áreas involucradas, los tiempos estimados, la
delegación de roles, responsabilidades y actividades y finalmente la definición del protocolo de trabajo. De esta forma surgieron
las
llamadas “metodologías agiles”. De esta manera se gestionan la dinámica en el uso de los recursos lo más óptimo posible.
El sistema Scrum es otra de las metodologías ágiles que son muy utilizadas, ya que permite la
retroalimentación en cada etapa y no se espera al final para realizar la retroalimentación.
El scrum es ideal para el desarrollo de proyectos a nivel interno de la organización, pues permite una gestión flexible y resultados a
corto plazo. Pero es necesario aclarar que el scrum no es una planificación tradicional en secuencia, sino que se presenta
el relevo
como en el rugby. Este tipo de autogestión en el proceso permite la generación de valor en las operaciones y la priorización del
cliente, procesos que llevará desde el punto de vista financiero a maximizar el retorno e incrementar la rentabilidad
de la
organización.
El metodo scrum requiere un alto grado de trabajo colaborativo para que cada fase sea revalada en su
debido momento, además de la necesidad de microreuniones para retroalimentar el proceso, realizar
las mejoras en el momento indicado y proceder con las siguientes etapas.
Para ampliar más sobre la metodología scrum realice la lectura y luego desarrolle la actividad en donde se integran todas las
herramientas de diagnóstico vistas hasta el momento:
Actividad de aprendizaje
 Para reconocer la importancia de la identidad corporativa mire las pistas y resuelva los acertijos, haga clic en comenzar,
¡éxitos!
ESCAPE GAME
INDUSTRIAL
INDUSTRIAL
RESCATE NUCLEAR
NUCLEAR
Comenzar
4. Formulación de estrategias
Como se ha mencionado con anterioridad, la generación de estrategias se originó en el área militar, encontrando en el libro “Arte de
la guerra” de Sun Tsu una literatura que expresa el diseño, la planeación y la evaluación de una estrategia y la toma
de decisiones
oportunas para lograr los objetivos.
Este escenario también se vive en las organizaciones, es por ello que es fundamental hablar de estrategia, dirección estratégica,
planeación y pensamiento estratégico. En las organizaciones la estrategia es la mezcla entre la planificación y los escenarios
que se
pueden ofrecer en el día a día de la empresa.
Para generar una estrategia es necesario desarrollar tres pasos: el alcance, la asignación de recursos y la ventaja competitiva.
Inicialmente el alcance permite definir a dónde se desea llegar. Posteriormente, identificar la asignación de recursos requeridos
para
lograr el alcance definido y distribuirlos de forma eficiente en todas las áreas de la organización. Finalmente, identificar las ventajas
competitivas con las que la organización cuenta para generar un valor diferenciador que le permita destacarse
en el mercado.
Para identificar cada una de estas fases es importante usar de forma fusionada y asertiva las herramientas de diagnóstico interno y
externo que se presentaron en el apartado anterior, de tal forma que se reconozcan las fortalezas y debilidades de la organización,
pero a la vez las oportunidades y amenazas a las que se enfrenta en el entorno para que se puedan generar estrategias concretas
que minimicen el riesgo, pero que le permita identificar lo que puede lograr hacer para innovar, ser competitiva y generar
valor.
Las estrategias corporativas son generadas para lograr unos objetivos propuestos dentro de la
organización, ya sea para crear nuevas medidas, iniciar acciones, buscar nuevas opciones o
establecer prioridades.
Actividad de aprendizaje
 Con base en el contenido visto realice la actividad "La estrategia corporativa" que encontrará en la sección
«Actividades del libro» del menú principal de Moodle.
5. Tipos de estrategias empresariales
Básicamente se representan tres tipos de estrategias las cuales abarcan las áreas criticas de la organización, lo que permite la
cohesión, dirección y logro de los objetivos y, de esta forma, la organización se relaciona con el entorno.
Estratega corporativa: se ubica en la parte superior y es elaborada por el área gerencial de la organización, es la estructura
donde se desarrollan los parámetros de objetivos, visión, misión, cultura y valores, posteriormente se define la
estrategia
corporativa la cual es una estrategia en el largo plazo. Además, se debe tener en cuenta que esta no se debe generar teniendo
en cuenta la competencia sino solamente la mirada interna.
Estrategia competitiva o de negocio: esta estrategia permite definir cómo se competirá en el mercado. A diferencia de la
estrategia corporativa, la estrategia competitiva se analiza con un enfoque de entorno y competencia y se desarrolla en
el
mediano plazo. Así que debe responder a: cómo competir en el mercado con cada uno de los productos y servicios. Estas
estrategias se generan de forma complementaria la una de la otra. Y es en esta etapa o tipo de estrategia donde se define
y se
crea el factor diferenciador.
Estrategias funcionales u operativas: una vez se han definido las estrategias corporativas y competitivas se procede a generar
las estrategias funcionales, las cuales se centran en el corto plazo y se encargan de generar las estrategias en
aspectos como
uso de recursos dentro de la operación interna de la organización, de tal forma que aquí se reconocen aspectos como el
marketing, producción, tecnología, canales de distribución, procesos operacionales, recurso humano, finanzas,
etc.
En las organizaciones se identifican tres tipos de estrategias principales: en las áreas de operación,
mandos medios y la dirección, dependiendo de cada uno de estos es el nivel de dificultad y la
dimensión de la estrategia.
 En el siguiente enlace observe los principales tipos de estrategias .
6. Plan de acción para el control de estrategias
En la etapa final de la estrategia se encuentra el control y la evaluación, en esta etapa se verifican los pasos y resultados de cada
una de las estrategias generadas para evaluar cada aspecto, se deben medir o cuantificar las actividades o procesos desarrollados
a través de indicadores que permiten cuantitativamente identificar el desempeño de cada una de las estrategias planteadas desde la
etapa de la planeación, usando las utilidades del proceso de control.
Poder controlar la estrategia permite identificar si se está cumpliendo con el proceso de planeación y confrontar los resultados
esperados con los reales, lo que permite un panorama claro para la organización y hacer correcciones y ajustes de ser necesarios.
Esta etapa es tan importante como la planeación misma, de hecho, supone otra fase de la planeación y es fundamental para la
adecuada toma de decisiones.
Descripción de los tres aspectos principales para realizar el proceso de control de una estrategia.
Técnicamente al diseñar el sistema de evaluación de estrategias se está generando un modelo de medición de desempeño propio
para la compañía, ya que este está ligado directamente con las estrategias planeadas y diseñadas específicamente para la
organización
en la cual se están aplicando. Por lo tanto, un buen modelo de evaluación y control de estrategias debe caracterizarse
por permitir la reflexión y el análisis de sus acciones en un determinado periodo, permitir mejorar el desempeño mediante acciones
correctivas, no perder el rumbo trazado en la etapa de planeación, permite estimular, renovar y reinventar el desempeño de la
organización, lo que brinda experiencia como nuevo activo de valor para la organización.
En esta gráfica se sintetiza todo el proceso para la generación de estrategias, desde la identidad de la
organización pasando por los diagnósticos internos y externos para lograr la selección de la estrategia
adecuada y la implementación de la misma.
Resumen
A lo largo de esta unidad se ha podido reconocer

las fases prácticas de la planeación desde la mirada de la estrategia como
herramienta básica en el desempeño y futuro de la organización. Se han identificado varias herramientas y principios que permiten
realizar el diagnóstico o estado actual de la empresa dentro del nicho y contexto en el que se desarrolló, desde el punto de vista
interno y externo, lo que permite
mezclar diferentes herramientas seleccionando las más adecuadas dependiendo de la visión de la
dirección y la gerencia.
De esta forma, es importante para un buen líder, gerente o director de organizaciones, tener la vista puesta en el punto a donde
quiere llevar la organización y a partir de allí liderar a través del trabajo colaborativo y de integración de toda la organización,
logrando la cohesión y el trabajo definido de todos los esfuerzos tanto humanos como económicos para el logro de los objetivos
planteados.
Como etapa final en este proceso se identificaron las herramientas de diagnóstico para la generación y planeación de estrategias.
Es indispensable tener en cuenta la etapa de cierre o evaluación y control, la cual garantiza que se está yendo por el camino
correcto y que se están cumpliendo los objetivos planeados, este proceso solo es posible por medio de una nueva etapa de diseño y
planeación de indicadores y mecanismos que permitan cuantificar y evaluar cada una de las etapas que se han desarrollado y que
permitan retroalimentar, corregir o estructurar nuevamente en caso de ser necesario para lograr el desarrollo del éxito
organizacional.
Observe el siguiente video en el que se sintetiza lo estudiado en esta unidad.
Etapas de planeación del direccionamiento estratégico
Glosario
Acrónimo. Es una palabra formada con la letra inicial de dos o más de palabras, las cuales al pronunciarse suenan como una nueva
palabra. Para crear un acrónimo se pueden tener en cuenta sustantivos, verbos y adjetivos. Por lo general no se tienen en cuenta artículos,
preposiciones o conjugaciones. Sin embargo, en algunos casos se pueden usar para facilitar la pronunciación como por ejemplo “pyme”:
pequeña y mediana empresa.
Diagnóstico. Es el producto llevado a cabo a través de diagnosticar un escenario organizacional y permite reconocer, identificar y analizar
el estado actual de la organización, desde la situación actual y la tendencia de la misma a futuro.
Emprendimiento. Es el proceso relacionado a iniciar, lanzar y diseñar una nueva estrategia bien sea de mejora interna de un proceso o el
inicio mismo de una idea de negocio o proyecto.
Etimológicamente. Adverbio de etimología. Es la disciplina que estudia el origen de las palabras y permite comprender los cambios o la
evolución que ha presentado la palabra.
Gestión del conocimiento. En términos empresariales hace referencia a cómo la organización facilita los procesos de trasmisión de
información y habilidades en sus empleados, este proceso relaciona con el concepto de business intelligent o inteligencia empresarial.
Indicadores. A nivel administrativo son datos de carácter cuantitativo o cualitativo que permiten usarse como puntos de referencia para
hacer seguimiento, control y evaluación de un proceso.
Matriz. Estructura de organización en tabla cuya distribución permite reconocer la relación de las variables presentes entre las filas y las
columnas.
Mecanismos. En el contexto organizacional hace relación a procesos que ordenados de forma lógica y secuencial permiten un adecuado
funcionamiento de tareas y actividades que se desarrollan dentro de la organización para el logro de los objetivos planteados desde la
gerencia.
Segmentación. Está relacionado al concepto de tomar un grupo general y dividirlo o proporcionar en conjuntos o grupos más pequeños que
compartan características similares.
Sprint – iteración. Hace relación a una repetición de un proceso en reiteradas ocasiones con el fin de lograr el objetivo deseado.
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Créditos
Etapas de planeación en el direccionamiento estratégico

Autor
Leidy Viviana Serrano Serrato
Par disciplinar
Ana Liliana Suárez Herrera
Director de posgrados
José Eduardo Padilla Beltrán
---
Jefe de la Dirección Académica de Desarrollo Multimedial
Óscar Iván Varela Vélez
Administrador del aula virtual
Jorge Alberto Rodríguez Waldo
Coordinador pedagógico
Edgar Arnulfo Beltrán Villamil
Diseñadora instruccional y corrector de estilo
Milena Salas Chavarria
Diseñadora gráfica
Alejandra Belalcazar Benitez
Integrador de medios
María Angélica Chitiva Cardona
Editor de video
Oswald Alexis Asprilla Pérez
Locutor
Edgar Andrés Castro Peña
Andrés Guillermo Luengas
Revisor de calidad de Recursos Educativos Digitales
Sandra Yaisle Obando Rosas
Este material educativo está protegido por las leyes de derechos de autor y otros tratados internacionales. Su reproducción o distribución parcial o total
no autorizada está penada por la ley con severas sanciones civiles y penales, y será objeto de todas
las acciones judiciales que correspondan.
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estudiantes con fines exclusivamente educativos.
Algunos de los recursos que componen este material como videos, fotografías, gráficos, animaciones o lecturas han sido tomados de sus medios
originales y han sido citados y referenciados. Su contenido está amparado por las causales de uso justo (fair use)
del Digital Millenium Copyright Act de
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La Universidad Militar Nueva Granada permite a sus estudiantes descargar este material de estudio con la salvedad de que todos sus derechos son
propiedad de la institución y está prohibido cambiar sus contenidos o usarlos comercialmente.
Las imágenes no referenciadas específicamente en este material de estudio son licenciadas por Ingram Publishing.
Material educativo producido por la Dirección Académica de Desarrollo Multimedial de la Facultad de Estudios a Distancia de la Universidad Militar
Nueva Granada.
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19/9/22, 10:09 Etapas de planeación en el direccionamiento estratégico

Etapas de planeación en el direccionamiento estratégico

Metas de comprensión e indicadores de desempeño

5. Tipos de estrategias empresariales

6. Plan de acción para el control de estrategias

Copyright© 1996 - 2022 UMNG. Todos los derechos reservados.

Metas de comprensión e indicadores de desempeño

Un diagnóstico estratégico consta de dos fases: en la primera se identifica la esencia de la

Descripción de la matriz de incertidumbre del entorno, el cual se representa en 4 cuadrantes, desde un

3.2. Balance Score Card - BSC

3.3. Análisis Porter de las cinco fuerzas

3.4. Análisis de capacidades VRIO

Para llevar a cabo un VRIO se deben desarrollar tres fases.  

3.5. Modelo de las 7s de Mckinsey

3.6. Análisis PEST

 Observe, en el enlace, las ventajas y desventajas del análisis PEST .

3.7. Análisis de brechas (Gap analysis)

A continuación, observe el análisis “5 whys” o los 5 motivos.

3.8. Estrategia del océano azul

Analizar las organizaciones que operan en el mismo mercado.

 Observe, en el siguiente enlace, las ventajas y desventajas del océano azul .

5. Tipos de estrategias empresariales

 En el siguiente enlace observe los principales tipos de estrategias .

6. Plan de acción para el control de estrategias

A lo largo de esta unidad se ha podido reconocer

Observe el siguiente video en el que se sintetiza lo estudiado en esta unidad.

Etapas de planeación del direccionamiento estratégico

Chiavenato, I., & Sapiro, A. (2017). Planeación estratégica. McGraw-Hill Interamericana.

Serna, G.H. (2008) Gerencia estratégica. Colombia- 3R edición.

Serna-Gomez H (2010). Gerencia Estrategica. 3R editores. Bogota Colombia.

VERDAD, D. (2015). Serie de manuales para la pequeña y mediana empresa.

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Etapas de planeación en el direccionamiento estratégico

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José Eduardo Padilla Beltrán

Jefe de la Dirección Académica de Desarrollo Multimedial

Óscar Iván Varela Vélez

Administrador del aula virtual

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Diseñadora instruccional y corrector de estilo

Milena Salas Chavarria

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Edgar Andrés Castro Peña

Andrés Guillermo Luengas

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