Unidad 2 Prospectiva y Estrategia

UNIDAD 2.
PROSPECTIVA Y ESTRATEGIA
UNIDAD 2. PROSPECTIVA Y ESTRATEGIA
El proceso de la planeación estratégica es el punto focal de la UNIDAD 2,

iniciamos el estudio con conceptos y definiciones para que el estudiante
se familiarice con el tema (2.1) y en el segundo bloque pueda analizar y
distinguir la relación entre la prospectiva y la planeación estrategia (2.2),
posteriormente se estudiarán los métodos prospectivos (2.3) con la
finalidad de que al finalizar la unidad el estudiante logre visualizar como
es la aplicación de estos métodos en las organizaciones (2.4). La
secuencia de los temas se presenta en el Mapa de Contenidos Temáticos
de la Unidad 2.
“MAPA DE CONTENIDOS TEMÁTICOS UNIDAD 2”
1
INTRODUCCIÓN
El panorama de la competencia en el siglo XXI lo han configurado la

globalización y los cambios tecnológicos como vimos en el estudio de la
Administración de las Ventajas Competitivas de la Unidad I.
En este contexto, la planeación estratégica adquiere especial relevancia

ya que gran parte del éxito de cualquier organización depende de su
capacidad de plantear escenarios futuros, adaptarse al entorno y definir
estrategias que le permitan alcanzar sus objetivos.
El proceso de la planeación estratégica ayuda a las organizaciones a

identificar que quieren lograr y también como quieren lograrlo. El ámbito
de la planeación estratégica no se restringe a las empresas del sector
privado; su importancia es tal que se ha vuelto indispensable para las
organizaciones del sector público.
La unidad 2 tiene la finalidad de describir en un lenguaje sencillo y conciso

los conceptos, hechos, ideas, métodos, procesos y procedimientos
fundamentales acerca de la planeación estratégica y la relación que
guarda con la prospectiva.
En el transcurso de la unidad, el estudiante adquirirá una visión holística

en lugar de parcial y desintegrada mediante el análisis de la prospectiva,
ya que además de aspectos cuantitativos se considerarán aquellos de
naturaleza cualitativa, permitiendo así una apreciación más completa.
De tal forma que al concluir la unidad, el estudiante logrará vincular los

conceptos de estrategia, planeación, metodología, liderazgo, a su
2
aplicación en las organizaciones para el logro de los objetivos de las

mismas.
COMPETENCIAS ESPECÍFICAS UNIDAD 2
3
Toda empresa diseña planes estratégicos para el logro de sus objetivos y

metas planteadas, para poder realizar estos planes debe tener conciencia
de los cambios en el entorno que se presentan continuamente.
Mediante estudios prospectivos podemos anticiparnos a dichos cambios,

ya que nos permiten la identificación, anticipación y proyección de
tendencias en el entorno de la empresa, que pueden ser sociales,
económicos, tecnológicos,…entre otros. Esta proyección la realizamos
utilizando métodos cualitativos y cuantitativos que en los temas
siguientes explicaremos detalladamente.
PROSPECTIVA Y ESTRATEGIA
Imagen tomada para fines didácticos
2.1 Planeación Estratégica de las Organizaciones
La planeación estratégica formal con sus características modernas fue

introducida por primera vez en algunas empresas comerciales a mediados
de 1950. En aquel tiempo, las empresas más importantes fueron
principalmente las que desarrollaron sistemas de planeación estratégica
formal, denominándolos sistemas de planeación a largo plazo.
4
Toda empresa diseña planes estratégicos para el logro de sus objetivos y

metas planteadas, estos planes pueden ser a corto, mediano y largo
plazo, según la amplitud y magnitud de la empresa. Es decir, su tamaño,
ya que esto implica que cantidad de planes y actividades debe ejecutar
cada unidad operativa, ya sea de niveles superiores o niveles inferiores
George A. (2003).
Para poder realizar estos planes debe tener conciencia de los cambios en
el entorno que se presentan
continuamente.
La administración estratégica es
una poderosa herramienta de
diagnóstico, análisis, reflexión y
toma de decisiones colectivas en
torno al que hacer actual y al
camino que deben recorrer en el
futuro las organizaciones e
IMAGEN TOMADA PARA FINES DIDÁCTICOS
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE LAS ORGANIZACIONES instituciones, para adecuarse
a los cambios y a las demandas
que les impone el entorno, y lograr el máximo de eficiencia y calidad.
El concepto de planeación estratégica está referido principalmente a la

capacidad de observación y anticipación frente a desafíos y oportunidades
que se generan de las condiciones externas a una organización y a su
realidad interna.
La planeación estratégica no es una enumeración de acciones y

programas detallados en costos y tiempos, sino que involucra la capacidad
5
de determinar un objetivo, asociar acciones y recursos destinados a

acercarse a él y a examinar los resultados y consecuencias de esas
acciones, teniendo como referencia el logro de metas predefinidas
Delgado Castillo (2001).
Parece increíble que después de vivir un proceso de Planeación

Estratégica las organizaciones rejuvenezcan, recuperen su energía y
descubran el camino que mejor les conviene tomar para alcanzar dichas
organizaciones (clientes, colaboradores, accionistas, proveedores)
depuren su mentalidad y vayan disfrutando paulatinamente de mejores
resultados cuantitativos y cualitativos.
Contar con un proceso de planeación es como ir construyendo los

cimientos de un gran edificio que podrá soportar pisos y pisos hasta llegar
a grandes alturas.
Algunos de los aspectos a cuidar en el proceso de Planeación Estratégica

para asegurar que siga siendo una herramienta efectiva de crecimiento y
desarrollo organizacional son:
 Cuidar que el personal con una fuerte personalidad, liderazgo o

carisma no sesguen el proceso de análisis y toma de decisiones
 Cuidar que cuando haya votación de ideas, objetivos, estrategias y
acciones los líderes morales no sugieran votos a los demás
participantes
 Enriquecer la metodología de Planeación Estratégica para que año
con año tenga sentido, interés y creatividad
6
 Cuidar que la calificación de los resultados no se vuelva lo más

importante porque la gente puede maquillar los resultados en aras
de lucir bien ante el equipo de planeación
 Renovar la visión estratégica que le permita a la organización ver
cada vez mayores horizontes y no perderse en la rutina de la
planeación.
Thomas Alva Edison expresaba una combinación de diseño e

implantación de una manera extraordinaria con su famosa frase “El
éxito requiere un uno por ciento de inspiración y un noventa y nueve
por ciento de transpiración”.
Hablar de planeación estratégica implica hablar de un plan inteligente

que está por escrito, que dice que hacer, como hacerlo y quien va a
hacerlo. La mayoría de la gente necesita ponerlo por escrito para verlo
y recordarlo. Solo uno de cada mil líderes como dijo Michel Kami es
líder innato los otros novecientos noventa y nueve requieren
prepararse Martín G. (2006).
Por ejemplo, haciendo un contraste entre dos organizaciones, una sin

Planeación Estratégica y otra con Planeación Estratégica:
Organización Organización
Sin Planeación Estratégica Con Planeación Estratégica
Identificación del futuro de la Claridad del rumbo y futuro de la

organización organización
7
Equipo directivo desintegrado, con Equipo directivo integrado, con

pocas reuniones formales de trabajo y reuniones formales de trabajo y mucho
poco consenso y análisis de la consenso y análisis organizacional
organizacional
Resultado de negocio obtenidos sin Resultado de negocio que cumplen sus

obligatoriedad de cumplir metas metas especificas
especificas
Desconocimiento de competidores Conocimiento de competidores
Satisfacción del cliente dejada en Satisfacción del cliente asegurada con

manos de personas no sistemas sistemas de trabajo tipo ISO 9000
Objetivos y estrategias de negocio Objetivos y estrategias de negocio

identificados y del conocimiento solo de perfectamente definidos y compartidos
algunos cuantos en toda la organización
Cultura Organizacional con valores y Cultura organizacional definida con

filosofía autodefinida valores y filosofía que sirven de marco
de referencia a la toma de decisiones
Continuas crisis económicas, laborales y Ocasionales crisis económicas, laborales

de ventas y de ventas
Poca innovación de productos o poco Alta innovación de productos y mucho

impacto del desarrollo de los nuevos impacto del desarrollo de los nuevos
productos en el mercado productos en el mercado
Fuente: Martín G. Álvarez Torres, Autor de Manual para elaborar Manuales de

práctica y Procedimientos, Manual de Planeación Estratégica: Ediciones Panorama.
2.1.1 Concepto de Estrategia
En el lenguaje común la estrategia es algo como la personalidad. Es un

conjunto de elementos que hacen a una empresa ser como es, estar
8
donde está, ir adónde va. Es la decisión compuesta de varios elementos,

que traza el rumbo que va a seguir la empresa.
Una definición clara y completa es la siguiente:
“La estrategia es el entramado de objetivos o metas de las principales

políticas y planes de acción, conducentes al logro de esas metas,
formulando de manera que quede definido el negocio en el cual va a
estar la compañía y la clase de compañía que es el presente que va a
hacer en el futuro”.
Si una compañía vende 10,000 trajes al año, el objetivo de vender 12,000

el año próximo no modifica el tiempo de empresa que es el presente. En
cambio el objetivo de vender 50,000 trajes el año próximo, ya establece
modificaciones sustanciales de tamaño. Igualmente modifica la realidad
actual un objetivo que implique cambiar el estrato de mercado al que se
vende, o el nivel de moda que tendría el producto el año entrante Cedeño
Álvaro (2005).
La estrategia de la empresa señala el camino que va a recorrer desde su

actual situación hasta la que se propone tener en el futuro, en otras
palabras la estrategia señala el camino de acción que la empresa habrá
de recorrer desde su actual relación entre el producto y el mercado hasta
la nueva relación entre el producto y el mercado que desea tener en el
futuro. Ejemplo:
9
ACCIONES OBJETIVOS POLÍTICAS
PRODUCTO PRODUCTO
MERCADO MERCADO
EMPRESA ACTUAL EMPRESA

ACTUAL
ESTRATEGIA
ESTRATEGIA EMPRESARIAL
Fuente: (Álvaro Cedeño Gómez, 2005 Administración de la Empresa, San José Costa
Rica: Universidad Estatal a Distancia).
Continuamente las empresas deben redistribuir, reajustar y adecuar los

recursos disponibles a los objetivos y las oportunidades que brinda el
ambiente de
Tarea.
Cuando una compañía avanza, los administradores de todo tipo de

organizaciones (pequeños negocios de propiedad familiar, empresas de
rápido crecimiento, organizaciones sin fines lucrativos y las corporaciones
multinacionales más importantes del mundo) enfrentan las mismas tres
preguntas centrales:
10
 ¿Cuál es nuestra situación actual?

 ¿Hacia dónde queremos ir?
 ¿Cómo vamos a llegar?
La primera pregunta ¿Cuál es nuestra situación actual?, impulsa a los

administradores a evaluar las condiciones de la industria, el desempeño
financiero y la situación en curso del mercado, de los recursos y
capacidades de la empresa, sus fortalezas y debilidades competitivas, así
como los cambios en el ambiente de negocios que pudieran afectar a la
compañía.
La respuesta a la pregunta ¿Hacia dónde queremos ir?, se halla dentro de

la visión que los administradores tienen de la dirección futura de la
compañía: que nuevos grupos y necesidades de consumidores surgen
para buscar la forma de satisfacerlos, y que nuevas capacidades hay que
construir o adquirir.
La pregunta ¿Cómo vamos a llegar? obliga a los administradores a

formular y ejecutar una estrategia que lleve a la compañía en la dirección
deseada. Encontrar respuestas claras a esta pregunta es la esencia de la
administración estratégica Thompson Arthur, Peteraf Margaret, Gamble
John y Strickland A. (2012).
11
Considerando los elementos que se mencionan en las interrogantes

mencionadas en los párrafos anteriores, podemos llegar a las siguientes
definiciones de estrategia:
“Movilización de todos los recursos de las empresas en el ámbito global
“Conjunto de compromisos y actos integrados y coordinados cuyo objetivo es explotar las competencias
centrales y conseguir una ventaja competitiva”. (Hitt, Ireland y Hoskisson, 2004, p.9)
para conseguir objetivos a largo plazo”. Chiavenato (2001)
“La estrategia de una compañía consiste en las medidas competitivas y

los planteamientos comerciales con que los administradores compiten de
manera fructífera, mejoran el desempeño y hacen crecer el negocio”.
Thompson et al. (2012)
Como podemos darnos cuenta, dos de estos autores relacionan el

concepto de estrategia a la ventaja competitiva, en la Unidad 1, vimos
como la ventaja competitiva es un concepto que busca enseñar cómo la
estrategia elegida y seguida por una organización puede determinar y
sustentar su suceso competitivo.
Es decir, la estrategia tiene que ver con competir de manera diferente:

hacer lo que los competidores no hacen o, mejor, hacer lo que no pueden
hacer.
Chiavenato (2001), nos menciona en su libro de Proceso Administrativo,

tres componentes básicos de una estrategia empresarial:
1.- Ambiente: oportunidades observadas en el ambiente de tarea y más

específicamente en el mercado, así como las restricciones, limitaciones,
contingencias, coacciones y amenazas.
12
2. Empresa: recursos de que dispone la empresa: su capacidad y sus

habilidades, así como sus fortalezas y debilidades, compromisos y
objetivos.
3.- Adecuación de ambos: qué posición deberá adoptar la empresa para

conciliar sus objetivos, recursos, potencialidades y limitaciones, con las
condiciones ambientales, para aprovechar las oportunidades externas al
máximo y exponerse al mínimo a las amenazas, coacciones y
contingencias ambientales
“Toda estrategia necesita un elemento distintivo que atraiga a los clientes y genere una ventaja
competitiva”. (Thompson et al., 2012. p.5)
2.1.2 Planeación Estratégica en las Organizaciones.
Gran parte del éxito de cualquier empresa depende de la planeación

estratégica, la planeación estratégica como sistema de gerencia surge
entre las décadas del ’60 y ’70, con los cambios en las capacidades
estratégicas de las empresas.
El tiempo existente entre la inversión de un bien y su introducción al

mercado comenzó a acortarse en estas décadas, con un ciclo de vida de
los productos cada vez más breve. Por eso, la planeación estratégica pasó
a ser una faceta fundamental de las empresas en su búsqueda de mayor
competitividad.
13
De esta forma, la planeación estratégica se especializó en qué hacer (las

estrategias) para alcanzar los
objetivos perseguidos en función
de las oportunidades y amenazas
que ofrece el entorno.
En este sentido, es importante que

todas las personas vinculadas a la
gerencia puedan desarrollar sus
conocimientos y comprender con
exactitud las necesidades de la empresa, para que la planeación
estratégica les permita interactuar con un mundo dinámico y en constante
evolución Hill, W.L. (1996).
2.1.2.1 Definición
“La planeación estratégica es la previsión de escenarios futuros y la

determinación de los resultados que se pretenden obtener, mediante el
análisis del entorno para minimizar riesgos, con la finalidad de optimizar
los recursos y definir las estrategias que se requieren para lograr el
propósito de la organización con una mayor probabilidad de éxito”. Munch
(2011)
La planeación estratégica se realiza a nivel de la organización, es decir,

considera un enfoque global de la empresa, por lo que se basa en
objetivos y estrategias generales, así como en planes estratégicos, que
afectan una gran variedad de actividades, por esta razón es necesario
14
clasificar estos últimos en cuanto al periodo establecido para su

realización:
1. Corto plazo: cuando se determinan para realizarse en un término menor o igual a un año. Pueden ser:
*****Inmediatos: cuando se establecen para periodos de hasta seis meses.
*****Mediatos: si se fijan para realizarse en un periodo mayor de 6 meses y
…………………menor de 12 meses.
2. Mediano Plazo: son planes que abarcan un periodo de uno a tres años.
3. Largo Plazo: son aquellos que se proyectan a un periodo mayor de tres años.
Como se menciona en el tema 2.1.1, la estrategia, toma en cuenta a la

empresa en su totalidad, por tal motivo, con el fin de comprender mejor
el proceso de la planeación, es necesario hacer una clasificación , ya que
proporciona una metodología sistemática que sirve como marco de
referencia para desarrollar un plan de acuerdo en el nivel jerárquico en el
que se realice, con el ámbito de la organización que abarque y con el
periodo de tiempo que comprenda, cabe mencionar que no existe un
criterio unificado, sin embargo presentaremos la más usual.
a) ESTRATÉGICA: define los lineamientos generales de la planeación de la empresa, la realizan los altos
directivos para establecer los planes generales, generalmente es a mediano y largo plazos, y abarca a
toda la empresa. Su propósito consiste en determinar el rumbo de la organización, así como la obtención,
el uso y la disposición de los medios necesarios, para alcanzar la misión y visión de la organización.
b) TÁCTICA O FUNCIONAL: se refiere a los planes más específicos, que se elaboran en cada uno de los
departamentos o áreas de la empresa y que se subordinan a los planes estratégicos, es responsabilidad
de los jefes o gerentes de área, pueden ser a mediano y/o a corto plazo, son planes detallados de cada
gerencia para lograr el plan estratégico.
c) OPERATIVA: es a corto plazo, se diseña y se rige de acuerdo con la planeación táctica, se realiza en
niveles de sección u operación. Su función consiste en la formulación y asignación de resultados y
actividades específicas que deben ejecutar los últimos niveles jerárquicos de la empresa.
Siguiendo la definición de planeación estratégica, mencionada en el

primer párrafo de este tema, una de las finalidades de este proceso es
15
definir las estrategias que se requieren para lograr el propósito de la

organización, en este sentido, tenemos que seguir un proceso a través
del cual se declara la visión y la misión de la empresa, se analiza la
situación externa e interna de ésta, se establecen los objetivos generales,
y se formulan las estrategias y planes estratégicos necesarios para
alcanzar los objetivos de la organización.
Sobre la base de la planeación estratégica es que se elaboran los demás

planes de la empresa, tantos los planes tácticos como los operativos,
como todo planeamiento, la planeación estratégica es móvil y flexible,
cada cierto tiempo se debe analizar y hacer los cambios que fueran
necesarios.
Asimismo, es un proceso interactivo que involucra a todos los miembros

de la empresa, los cuales deben estar comprometidos con ella y
motivados en alcanzar los objetivos Munch (2011).
Veamos a continuación cuál es el proceso o los pasos necesarios para

realizar una planeación estratégica:
1. Declaración de la misión y establecimiento de valores
La misión es una declaración duradera del objeto, propósito o razón de

ser de la empresa. La misión responde a la pregunta: “¿cuál es nuestra
razón de ser?”.
Por otro lado, los valores son cualidades positivas que poseen una
empresa, tales como la búsqueda de la excelencia, el desarrollo de la
16
comunidad, el desarrollo de los empleados, etc. Tanto la misión como los

valores le dan identidad a la organización.
2. Declaración de la Visión
La visión es una declaración que indica hacia dónde se dirige la empresa

en el largo plazo, o qué es aquello en lo que pretende convertirse. La
visión responde a la pregunta: “¿qué queremos ser?”.
3. Análisis Externo de la Empresa
El análisis externo consiste en detectar y evaluar acontecimiento y

tendencias que sucedan en el entorno de la empresa, con el fin de conocer
la situación del entorno, y detectar oportunidades y amenazas. Para el
análisis externo se evalúan las fuerzas económicas, sociales,
gubernamentales, tecnológicas; así como la competencia, los clientes y
los proveedores de la empresa. Se evalúan aspectos que ya existen, así
como aspectos que podrían existir (tendencias).
4. Análisis Interno de la Empresa
El análisis interno consiste en el estudio de los diferentes aspectos o

elementos que puedan existir dentro de una empresa, con el fin de
conocer el estado o la capacidad con que ésta cuenta, y detectar sus
fortalezas y debilidades. Para el análisis interno se evalúan los recursos
que posee una empresa, ya sean financieros, humanos, materiales,
tecnológicos, etc.
5. Establecimiento de los Objetivos Generales
17
Los objetivos generales se refieren a los objetivos que definen el rumbo

de la empresa, los cuales siempre son de largo plazo. Una vez realizado
los análisis externos e internos de la empresa, se procede a establecer los
objetivos que permitan lograr la misión, y que permitan capitalizar las
oportunidades externas y fortalezas internas, y superar las amenazas
externas y debilidades internas. Estos objetivos se establecen teniendo
en cuenta los recursos o la capacidad de la empresa, así como la situación
del entorno.
6. Diseño, evaluación y selección de estrategias
Una vez que se han establecido los objetivos generales de la empresa, se

procede a diseñar, evaluar y seleccionar las estrategias que permitan
alcanzar, de la mejor manera posible, dichos objetivos.
El proceso para diseñar, evaluar y seleccionar estrategias es el siguiente:
1. Se evalúa información sobre el análisis externo (la situación del

entorno), se evalúa información sobre el análisis interno (los
recursos y la capacidad de la empresa), se evalúa el enunciado de
la misión y los valores, se evalúan los objetivos, y se evalúan las
estrategias que se hayan utilizado anteriormente, hayan tenido o
no buenos resultados.
2. Se diseña una serie manejable de estrategias factibles, teniendo en
cuenta la información analizada en el punto anterior.
3. Se evalúan las estrategias propuestas, se determinan las ventajas,
las desventajas, los costos y los beneficios de cada una.
4. Se seleccionan las estrategias a utilizar, y se clasifican por orden de
su atractivo.
18
7. Diseño de planes estratégicos
Y, finalmente, una vez que hemos determinado las estrategias que vamos
a utilizar, se procede a diseñar los planes estratégicos, que consisten en
documentos en donde se especifica cómo es que se van a alcanzar los
objetivos generales propuestos, es decir, cómo se van a implementar o
ejecutar las estrategias formuladas.
En el plan estratégico se debe señalar:
 Cuáles serán los objetivos específicos que permitan alcanzar los

objetivos generales.
 Cuáles serán las estrategias específicas o cursos de acción que se
van a realizar, que permitan alcanzar los objetivos específicos.
 Qué recursos se van a utilizar, y cómo es que se van a distribuir.
 Quiénes serán los encargados o responsables de la implementación
o ejecución de las estrategias.
 Cuándo se implementarán o ejecutarán las estrategias, y en qué
tiempo se obtendrán los resultados.
 Cuánto será la inversión requerida para la implementación o
ejecución de las estrategias Munch (2008).
2.1.2.2 Pensamiento Estratégico
19
Cuando se estudia el pensamiento

estratégico se tiende a confundirlo con el
concepto de planificación estratégica,
diversos autores han escrito sobre la
diferenciación entre ambos conceptos.
Ohmae (1998) define el pensamiento
estratégico como la combinación de
PENSAMIENTO ESTRATÉGICO métodos analíticos y elasticidad mental
utilizados para obtener ventajas
competitivas, para Peters (1999) citado por Reimann y Ramanujan (1999)
el pensamiento estratégico es un método para encontrar una visión u
obtener una vigorización perpetua para esa visión.
En tal sentido, Mintzberg y Brian (1999) diferencian la planeación

estratégica del pensamiento estratégico, estableciendo que la planeación
estratégica se centra en el análisis y se relaciona con la articulación,
elaboración y formalización de las estrategias existentes, y el
pensamiento estratégico enfatiza la síntesis usando la intuición y la
creatividad para crear una perspectiva integrada de la empresa.
Dentro de esta perspectiva, se podría afirmar que el pensamiento

estratégico de toda organización es la coordinación de mentes creativas
dentro de una perspectiva común el cual le permite a un negocio avanzar
hacia el futuro de una manera satisfactoria para todos.
20
CARACTERISTICAS DEL PENSAMIENTOS ESTRATÉGICO:
**Es reflexivo
**Su evaluación es cuantitativa, no cualitativa
**Se enfoca a lo interno como lo externo
**Exige síntesis y ser realista
**Analiza, revisa y cuestiona la dirección estratégica actual
**La alta dirección y gerencia moldean la dirección futura
**Requiere realizar un análisis claro y razonado, definiéndose por qué se debe hacer de tal modo y no
de otro.
**Define un posicionamiento estratégico deseado y sirve para tomar el resto de las decisiones
estratégicas.
En el tema 2.1.2.1, se analizó que la planeación estratégica incorpora

valores, misión, visión, objetivos, estrategias, tendientes a ser elementos
intuitivos (basados en los sentimientos), más que analíticos (basados en
la información), es precisamente aquí donde aplicamos el pensamiento
estratégico.
El Pensamiento Estratégico se trata de un proceso reflexivo que determina

la intención y el perfil estratégico de lo que en verdad la organización
quiere llegar a ser. Es el pensamiento estratégico, entonces quien
determina la estrategia.
Para Vivas (2000), el pensamiento estratégico como cualidad puede

relacionarse mediante algunos estilos de gerencia estratégica, los cuales
permiten evidenciar las cualidades de un pensador estratégico. Para ello,
este autor integró y asoció los estilos de gerencia estratégica detectados
mediante la aplicación del instrumento propuesto por Harvey (1982), con
las cualidades o espíritus que evidencian el pensamiento estratégico como
cualidad. Dicho autor hace referencia a tres tipos cualidades (creador,
gerencial y empresarial), relacionados con estilos gerenciales
21
estratégicos: jugador, colaborador, racional-analítico, integrador,

agresivo-competidor.
Asociación entre las cualidades de un pensador estratégico

Y los estilos de gerencia estratégica
CUALIDAD ESTILOS GERENCIALES ESTRATÉGICOS

Espíritu creador Jugador
Espíritu gerencial Colaborador
Racional-analítico
Integrador
Espíritu empresarial Agresivo-competidor
Tres tipos cualidades (creador, gerencial y empresarial), relacionados con estilos gerenciales estratégicos
(jugador, colaborador, racional-analítico, integrador, agresivo)
Fuente: Vivas, R. (2000). Gerencia y pensamiento estratégico. Material De Apoyo.

Doctorado En Ciencias Gerenciales. Urbe. Maracaibo. Estado Zulia.
2.1.2.3 Importancia del Liderazgo
La importancia del liderazgo, la remuneración como instrumento de

motivación y la formación y el desarrollo de su fuerza de trabajo son los
tres aspectos de los Recursos Humanos que las empresas tienen que
afrontar, Según los altos directivos encuestados. El 54% de los
encuestados identifico el liderazgo (del Director General) como el agente
de cambio dentro de la organización. Sin embargo del estudio se
desprende que un 71% de los encuestados culpo al liderazgo de ser el
motivo por el cual las compañías fracasan en el intento de alcanzar sus
objetivos. Los mayores obstáculos para el desarrollo del liderazgo son una
inadecuada formación en este 53%, la falta de compromiso de la alta
22
dirección en el desarrollo de líderes 49%, unos planes de sucesión

inadecuados 52% y la falta de la delegación de la alta dirección 53%, el
citado estudio aclara que los líderes de hoy son cada vez más conscientes
de la falta de confianza que separa a los directivos y trabajadores, y que
sin embargo esta tiene que disminuir si se pretende mejorar la
productividad y recuperar la innovación Alfonso Jiménez (2013).
Una vez que la organización establece sus planes estratégicos a seguir,

se enfrenta a un nuevo problema, poner en acción las estrategias de
negocios con éxito, el tema clave radica en que si no existe un fuerte
liderazgo visionario ninguna estrategia será efectivamente ejecutada.
En la actualidad, el éxito de una empresa en

el mercado no depende tanto de su estrategia
sino de encontrar la forma de llevarla a la
práctica, es decir, de su ejecución.
Así, los gerentes generales lideran

directamente el proceso de cambio
involucrado y perciben la importancia de comunicar la visión y la
estrategia a cada empleado. Sin ese fuerte liderazgo en la cúspide de la
organización, ningún sistema de gestión dará resultado.
La innovación, rapidez y agilidad, en tiempos de crisis, se perfilan como

claves de la competitividad empresarial, entonces, el objetivo del líder
debe ser lograr que en cada colaborador se genere un pensamiento y un
accionar estratégico.
23
Precisamente, se debe de ayudar al líder para que pueda tener un mejor

desempeño, así, es fundamental ver con mayor profundidad sus
habilidades directivas, tema que se analiza seguidamente.
Tiempo atrás, los psicólogos industriales de Talent Smart entrevistaron a

6,000 miembros de juntas directivas y empleados de todo tipo de
industrias. En esas encuestas realizadas, los participantes tuvieron que
calificar 22 habilidades directivas diferentes como: pensamiento
estratégico, habilidad comunicativa o focalización en resultados. Y los
directivos que fueron considerados como buenos para tomar decisiones,
tuvieron altas calificaciones en inteligencia emocional.
Confirmarnos entonces, nuevamente lo que se menciona en el tema

2.1.2.2, el pensamiento estratégico es una cualidad y/o habilidad
directiva que se relaciona a estilos de gerencia estratégica, y que debe
poseer como característica cualquier líder.
Como ilustra este caso, un
“En cuanto a las organizaciones que han nuevo director ejecutivo

implementado satisfactoriamente sus estrategias,
marcará una significativa
el único elemento en común entre ellas es su
excepcional y visionario liderazgo.” diferencia en el desempeño de la
empresa. Si el nuevo líder es
capaz de crear visión estratégica para la empresa y de infundir energía
en su capital humano, ésta alcanzará resultados positivos, tal como
ocurrió en el liderazgo de Louis V. Gerstner cuando fue director ejecutivo
de IBM.
Si bien el reto de un líder estratégico es considerable, como el que

enfrentará Samuel Palmisano, quien sucedió a Gerstner en IBM, sus
24
resultados podrían ser muy importantes, no obstante, es muy difícil

alcanzar el éxito y conservarlo durante un largo periodo.
Como se explica en esta unidad, las empresas pueden aplicar el proceso

de la administración estratégica con éxito cuando cuentan con un
“La visión es lo primero que se piensa y lo último que se consigue en un plan estratégico.”
liderazgo estratégico eficaz.
Los administradores de alto nivel, en su calidad de líderes estratégicos,

deben dirigir a la empresa por caminos que den como resultado la
creación de una misión y acciones estratégicas. Las acciones de los líderes
estratégicos culminan en la competitividad estratégica Hitt, et al. (2004).
2.1.2.4 Importancia de la Visión
Existen varios temas a considerar para hacer un plan estratégico

organizacional. Los planes estratégicos frecuentemente significan un
cambio en la estructura organizacional o un movimiento hacia el cambio.
El cambio puede ser un proceso difícil y algunas veces requiere tiempo.
Es importante obtener empleados en la directiva con el proceso de toma
de decisiones. Esto puede ser articulado a través del establecimiento de
la misión y visión de la organización.
Mencionamos en el tema 2.1.2.1 que los enunciados de visión ayudan a

describir el propósito de la organización. También incluyen los valores de
25
la organización. Los enunciados de visión le dan dirección al

comportamiento del empleado y ayudan a proveer inspiración. Los planes
estratégicos pueden requerir una estrategia de marketing, lo que puede
incluir el enunciado de visión para también ayudar a inspirar a los
consumidores a trabajar con la organización.
La visión es la concepción de qué es lo que queremos llegar a ser, lo cual

es ir más allá de lo que podemos llegar a ser, según la lógica. La
formulación dela visión se hace recurriendo a la creatividad y al
entusiasmo. Se dice que la persona va más allá de lo que podía haber
esperado, siempre es visionaria Juan Carlos Leiva Bonilla (2007).
Una vez que la visión ha sido creada e integrada en la actividad diaria de

la empresa aparece el propósito estratégico, este se refiere a buscar
aspectos más concretos de la visión, materializándola.
La importancia de la visión en la planeación estratégica, radica

precisamente, en que la primera estrategias de la empresa, debe ser
tener una visión estable y sin modificaciones, ya que nos da la amplitud
del marco de referencia empresarial en el cual nos vamos a desarrollar,
todos los recursos que componen la organización tienen que involucrarse
en la búsqueda total de la visión Munch Galindo (2011).
Los gerentes y los ejecutivos de una empresa deben estar de acuerdo con
la visión principal que la empresa intenta hacer realidad a largo plazo.
Una declaración de la visión debe responder a la pregunta básica ¿Qué
queremos llegar a ser? Una visión definida debe de proporciona el
fundamento para crear una misión integral.
26
Muchas empresas poseen la declaración de la visión como la de la misión,

pero la declaración de la visión debe establecerse en primer lugar. La
visión debe de ser corta, formada de preferencia por una oración y
desarrollada por tantos gerentes como sea posible.
Ejemplo:
La visión de la National Pawnbrokers es contar con un grupo integral y

vibrante de miembros que disfruten de una imagen pública y política
positivas, lo que constituye la organización principal de toda sociedad de
empeño.
La visión como institución financiera comunitaria independiente es lograr

un valor superior a lo largo para los accionistas, mantener relaciones
corporativas ejemplares y crear un ambiente que promueva y recompense
el desarrollo de los empleados, así como la entrega consistente de un
servicio de calidad a nuestros clientes. Fiirt Reliance Bank of Florence,
Carolina del Sur, David (2003).
La visión es un conjunto de ideas

generales que permiten definir
claramente, a donde quiere llegar la
organización en un futuro, mediante
proyecciones descriptivas y
cuantitativas.
Objetivos corporativos
Permiten establecer planes de acción

en que incurrirá la empresa, a corto, mediano y largo plazo, los objetivos
27
deben de ser mediables, claros, alcanzables y realizables, en tiempo

estipulado. En algunos casos la visión y los objetivos corporativos se
complementan para ampliar los alcances que tiene la misión de la
empresa, en cuanto a sus logros futuros. Carlos Julio Galindo Ruíz (2006).
Ejemplo de una empresa industrial
Extintores Keeper
Visión:
Crecer y obtener reconocimiento en el mercado automotor,
realizando contratos de exclusividad con las ensambladoras y
comercializadoras de vehículos.
Fuente: Carlos Julio Galindo Ruíz, 2006, Manual para la Creación de Empresas,
Segunda Edición, Bogotá: Ecoe Ediciones.
Ejemplo de una empresa de servicios hoteleros
Granja-Hotel El Paraíso
Visión
Crecer y obtener reconocimiento en el sector hotelero, logrando
posicionarlo como el mejor de la región cafetera.
Fuente: Carlos Julio Galindo Ruíz, 2006, Manual para la Creación de Empresas,
Segunda Edición, Bogotá: Ecoe Ediciones.
28
2.2 LA PROSPECTIVA
Los acelerados cambios tecnológicos digitales globales que están

impactando la economía mundializada,
la sociedad y las empresas, no deberían
dejarse al azar en las empresas. Estos
pueden ser enfrentados con base en el
conocimiento, mediante su diseño y
construcción a través de la prospectiva
empresarial, fundamentados en los
futuros posibles, probables y deseables.
VISIÓN AL FUTURO
La situación de incertidumbre
resultante de un entorno cada vez más cambiante, forma parte del núcleo
de las preocupaciones en la gestión estratégica de las empresas. En este
contexto la prospectiva cobra una relevancia cada vez mayor como una
importante herramienta de ayuda a la mejora en los procesos de toma de
decisión.
La utilización de la prospectiva en las organizaciones y empresas puede

enmarcarse en cinco ámbitos principales:
 La ayuda en los procesos de reflexión y planificación estratégica;

 El suministro de información relevante, comprensible y a tiempo
respecto al entorno competitivo y aplicable en diferentes funciones,
de la empresa;
29
 La profundización en el conocimiento de alternativas tecnológicas y

el conocimiento y la priorización de opciones tecnológicas;
 La difusión de una cultura en el interior de la empresa y, en el
ámbito del cambio organizacional,
 La preparación de la organización a cambios profundos.
Es decir, la prospectiva supone, ante todo, un ejercicio que permite la

mejora de los procesos de decisiones empresariales u organizacionales,
especialmente las de carácter estratégico Miklos y Tello (2003).
2.2.1 Concepto
La nueva ciencia llamada “Prospectiva” como la ciencia del futuro, se

enfoca a la importancia de la visión estratégica que debe servir a toda
organización como parte fundamental de visión de futuro organizacional,
se analizan los estudios que se han efectuado en diversos países, el efecto
de la tecnología y las personas en las organizaciones.
El Centro de Estudios Prospectivos de la UNALM

en su editorial refiere que “La prospectiva parte
del concepto que el futuro aún no existe y “se
puede concebir como una realización múltiple”
Jouvenel (1968) y que “depende solamente de
la acción del hombre” Godet (1987). Por esa
razón, el hombre puede construir el mejor futuro
30
posible, para lo cual debe tomar las decisiones correctas en el momento

apropiado.
La Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE)

define la prospectiva como el “conjunto de tentativas sistemáticas para
observar a largo plazo el futuro de la ciencia, la tecnología, la economía
y la sociedad con el propósito de identificar las tecnologías emergentes
que probablemente produzcan los mayores beneficios económicos o
sociales”.
Gastón Berger (1991) (uno de los fundadores de la disciplina), define

como la “Ciencia que estudia el futuro para comprenderlo y poder influir
en él”. Aunque en ocasiones el término futurología hace referencia a otras
disciplinas no basadas en el método científico.
Para el Instituto de Prospectiva Estratégica de España (1999) : “La

prospectiva es una disciplina con visión global, sistémica, dinámica y
abierta que explica los posibles futuros, no sólo por los datos del pasado
sino fundamentalmente teniendo en cuenta las evoluciones futuras de las
variables (cuantitativas y sobretodo cualitativas) así como los
comportamientos de los actores implicados, de manera que reduce la
incertidumbre, ilumina la acción presente y aporta mecanismos que
conducen al futuro aceptable, conveniente o deseado” .
Para la mejor comprensión del estudiante, en esta unidad manejaremos

dos tipos de prospectiva:
•Prospectiva Predictiva: Trata de moverse dentro de parámetros

científicos. Su premisa básica dice que es posible comprender los
31
mecanismos que provocan la ocurrencia de ciertos hechos y evitan la de

otros abriendo así la posibilidad de conocer el futuro.
•Prospectiva Crítica: Crea problemas relacionados a el porqué las cosas

son como son y no de otra forma y por qué tomamos el estado actual de
la cosas como su forma natural. La mayor virtud de la prospectiva crítica
es su capacidad de ofrecer alternativas, de evidenciar que nada se
mantiene igual y que hay que mirar al futuro con una perspectiva amplia
y sin prejuicios.
2.2.2 Metodología de la Prospectiva
Mencionamos en el tema 2.2.1 que

la prospectiva no consiste en
adivinar el futuro probable, sino en
preparar el futuro deseable, es una
nueva actitud mental que procura
hacer probable, desde ahora, con el
más alto grado de probabilidad
posible, el futuro previamente
METODOLOGIA DE LA
objetivado como deseable. PROSPECTIVA
Imagen tomada con fines didácticos
Si seguimos a Bochensky (1988), cuando reflexiona acerca del “saber” y

nos dice (entre otras importantísimas cuestiones) que a él se llega por vía
de la acumulación del conocimiento, ya tenemos una primera idea de este
proceso.
32
Pero dicho autor advierte que esa acumulación de conocimiento debe ser
ordenada, si se quiere intentar arribar al saber, y ese orden, vital para el
tránsito hacia la cúspide de lo que la mente humana puede lograr, es el
campo de la metodología.
De esta manera, entenderemos que cuando hablamos de metodología, o

inspeccionamos, exploramos la prospectiva, su metodología, es la que nos
indica el orden en que deben adquirirse los conocimientos
Desde esta primera idea, podemos ahora elaborar la columna troncal de

dicho método, para luego hacer algunas reflexiones particulares.
Un esquema simplificado de la metodología o los pasos para realizar un

ejercicio prospectivo con resultado concreto en términos de un saber
nuevo, se muestra en el siguiente cuadro de “Metodología de la
Prospectiva”.
METODOLOGÍA DE LA PROSPECTIVA
ETAPAS RESULTADOS TÉCNICAS
1. Precisión de Reconocimiento de la situación Matriz Foda
tendencias, factores de actual y de las condiciones

cambio y características potenciales del tema que se Árbol de
del entorno. está estudiando. Competencias de Marc
Giget.
Detección de los componentes Igo (Importancia y

2. Identificación de
más importantes y más Gobernabilidad)
"variables estratégicas"
gobernables del tema. Análisis Estructural
33
Ábaco de Régnier
Delphi
Ábaco de Régnier
Obtención de un escenario
Sistema de Matrices
3. Estimativo y Diseño probable, de varios escenarios
de Impacto Cruzado
de Escenarios. alternos y de un "escenario
apuesta" Análisis Morfológico
Ejes de Peter
Schwartz
4. Detección del Descripción del poder que

comportamiento de los manejan y de las posibles
Actores Sociales jugadas de los Actores Sociales.
Juego de Actores
Igo (Importancia y
Gobernabilidad)
5. Estrategias para
lograr el escenario Diseño de objetivos, detección
Ábaco de Régnier
apuesta de acciones
Análisis Multicriterios
Árboles de
Pertinencia
Fuente: Miklo, T., Tello, Ma. E., (2003). Planeación Prospectiva. Distrito
Federal, México: Noriega Editores.
Es necesario hacer algunas advertencias, dado que tratamos de evitar

confusión al estudiante y al mismo tiempo, intentamos clarificar este
panorama:
34
a) Distintos autores, escuelas y escritos proponen distintos nombres para

estos pasos. Es lo que bautizamos como “dispersión nominativa”.
b) En algunas de las propuestas existentes, más de uno de estos pasos

se agrupan, y entonces, pareciera que proponen una lista menor. Es lo
que denominamos “dispersión morfológica”, en relación con el corpus
principal de la metodología.
c) Distintos planteos sugieren tomar todos o parte de estos pasos. Es lo

que llamamos “dispersión instrumental”. Comentemos algunos ejemplos
genéricos:
En algunos casos los estudios prospectivos llegan los escenarios

exploratorios y son entregados a los líderes estratégicos para continuar
con el trabajo del escenario apuesta y la estrategia, en esta idea la
metodología de prospectiva, suelen finalizar su tarea en el paso 4,
dejando a otros equipos el restante.
En otro sentido, fundamentalmente la escuela francesa, desarrolla todos

los pasos y por ello, acuña el nombre de “prospectiva estratégica”
Por último, en el campo de la denominada “prospectiva tecnológica” utiliza

comúnmente diversas técnicas para desarrollar los pasos 3 y 4, y no
siempre completa los últimos.
2.2.3 Relación entre la Prospectiva y la Estrategia
El objeto de la prospectiva no es conocer el futuro. No es, entonces, un

objeto propio, su objeto es contribuir a decisiones más oportunas,
inteligentes, efectivas, su objeto le es externo, ajeno. Está, en
35
consecuencia, en el mismo plano que la Estrategia y la Planeación

Estratégica, es decir, todas, aisladamente o en armonioso conjunto,
sirven al proceso decisorio, y a través de él, a los resultados, a la
consecución de los objetivos deseados.
Los estudios de prospectiva

permiten la identificación,
anticipación y proyección de
tendencias en los campos
sociales, económicos y
tecnológicos, utilizando
métodos interactivos y
participativos de debate, a fin INTERRELACIÓN INFORMACIÓN ESTRATÉGICA Y PROSPECTIVA
de forjar nuevas redes
sociales. Para ello es crucial identificar una visión estratégica que no
resulte utópica sino que reconozca y explique sus implicancias para las
correctas decisiones y acciones del día de hoy.
La información obtenida de los estudios prospectivos, sirve a las

organizaciones para desarrollar su planeación estratégica, sin planeación,
la gerencia no puede saber cómo organizar a la gente y los recursos;
puede que no tengan ni siquiera la idea clara de qué es lo que necesitan
organizar. Sin un plan, no pueden dirigir con confianza o esperar que otros
los sigan. Y sin un plan, los administradores y sus seguidores tienen muy
pocas probabilidades de lograr sus metas o de saber cuándo y dónde se
están desviando de su camino.
36
Están implicados en este desafío los líderes estratégicos que

mencionamos en el tema 2.1.2.3, (gerentes, empresarios, profesionales,
administradores y ejecutivos) a cargo de la toma de decisiones en las
organizaciones públicas y privadas.
Los programas nacionales de prospectiva (PNP)
En América Latina la mayoría de los programas de prospectiva

contemporáneos han sido fruto de la iniciativa de ONUDI (Organización
de las Naciones Unidas para el Desarrollo Industrial).
Un caso es el de Brasil, Cristo (2003). Este coloso esta articulado de tres

asuntos básicos, el fórum de competitividad, organizado para reunir a los
empresarios, el programa prospectar que es un esfuerzo orientado a la
formación de capacidades coordinado por el ministro de ciencia y
tecnología, la asesora y coordinadora de la Secretaria de Tecnología
Industrial del Ministerio de Desarrollo, Industria y Comercio Exterior.
Brasil se propuso como objetivo trabajar en estudios prospectivos para
cadenas productivas, seleccionadas y proveer en ellas una cultura
prospectiva de búsqueda de oportunidades Medina y Ortegón (2006).
2.2.4 Importancia de la Prospectiva
Contar con una filosofía de empresa y una visión orientadora es vital para
las organizaciones contemporáneas por los constantes cambios en el
entorno altamente cambiante y competitivo, ya lo decía Heráclito de Éfeso
(535 a.C.) “lo único permanente en el mundo es el cambio, afirmando que
el fundamento de todo está en el cambio incesante”
37
Las personas y las empresas, deben prepararse conjuntamente para los

cambios futuros, deben anticiparse, adaptarse a las fenómenos emitidos
por aquellas situaciones que se presentan en este mundo cambiante,
como es el de los negocios para construir futuro; es decir no esperar a
que las cosas ocurran para tomar medidas que pudieran ser no tan
oportunas. Están implicados en este desafío Gerentes, empresarios,
profesionales, administradores y ejecutivos a cargo de la toma de
decisiones en las organizaciones públicas y privadas.
Todo lo que una empresa pueda haber

construido hasta hoy será efímero en el
futuro, si no está sintonizada con la
velocidad del cambio, las empresas de hoy
no necesariamente serán las mejores del
mañana.
Son muchas las razones por lo que es importante la prospectiva que nos
exigen identificar y entender, de manera sistemática, las tendencias
dominantes en la economía internacional: hacia dónde se dirige la
investigación y el desarrollo de las nuevas tecnologías y cómo afecta todo
ello nuestros negocios y la calidad de vida de nuestro país.
Entre ellas, señalaremos a continuación algunas de las que se

consideran, habitualmente, entre las más relevantes.
La competencia, aumenta rápidamente e impacta de manera repentina

en los mercados y en las sociedades creciendo la rivalidad no sólo entre
países sino también entre compañías. En los últimos 12 años, por
ejemplo, muchos nuevos jugadores han entrado al grupo de las
38
“economías de mercado”, sobre todo en Asia y Europa Central, ofreciendo

nuevas oportunidades de negocios e inversión.
Este aumento de la competencia sigue dos vectores principales. Por un

lado, presenciamos un enorme (y tal vez sin precedentes) diferencial de
costos laborales, en un contexto en el cual las empresas pueden mudar
sus recursos y producción de una manera mucho más rápida y sencilla
que en cualquier época pasada.
La innovación tecnológica y la demanda que ella genera en materia de

aumento de los conocimientos y las habilidades presionan de manera cada
vez más directa e inmediata sobre mercados, productos y políticas
públicas y empresariales.
Estudios recientes realizados en Estados Unidos de pronósticos

tecnológicos comenzaron a utilizarse alrededor de 1950 en el área de la
producción para la defensa. La Corporación Rand, por ejemplo, en
diversos trabajos de consultoría, fue responsable por el desarrollo de
algunos de los principales instrumentos utilizados en esta técnica, como
el formulario de medición “Delphi”. Grandes ejercicios de pronóstico se
llevaron adelante en la Marina y la Aeronáutica de los Estados Unidos. Y
las empresas privadas lo aplicaron al sector de la energía. No obstante la
escasa relación con el mercado provista por el área en que se
especializaron los estudios de prospectiva, su utilización fue perdiendo
adeptos. Sin embargo, a fines de los años 80 y como resultado de lo que
se percibía como una amenaza japonesa a la competitividad americana,
las técnicas de prospectiva volvieron a los primeros planos. Fue entonces
cuando el Departamento de Comercio, el Concejo de Competitividad y la
39
Oficina de Políticas en Ciencia y Tecnología comenzaron a utilizar

nuevamente las renovadas técnicas de prospectiva.
A pesar de haber sido Estados Unidos

quien comenzó en 1950 con la utilización
de estas técnicas, fueron los japoneses
los que las desarrollaron en todo su
potencial. Persuadidos de que las
mismas representaban un instrumento
potencialmente útil para formular
PAÍSES CON ESTRATEGIAS PROSPECTIVAS

políticas enviaron un equipo de personas
para consultar a los expertos en los
Estados Unidos.
En 1970 los japoneses habían elaborado su propia estrategia de

prospectiva y la aplicaron para producir una primera previsión acerca del
futuro de la ciencia y la tecnología, con un horizonte temporal de 30 años.
Dicho estudio fue preparado por la Agencia de Ciencia y Tecnología y,
normalmente se considera el primer estudio de prospectiva tecnológica
propiamente dicho.
El objetivo del mismo fue producir una visión general que estimara los
campos de ciencia y tecnología como un conjunto, a fin de proveer
inteligencia de negocios sobre tendencias de largo plazo a quienes
formulan políticas en el sector público y privado. De este modo, estarían
en condiciones de decidir los trazos gruesos de la dirección que había que
tomar para alcanzar la vanguardia del progreso. Miles de expertos de la
40
industria, las universidades y el gobierno participaron en la elaboración

de este informe que desde entonces se repite cada 5 años.
En Holanda, este parece haber sido el primer país europeo en utilizar las
técnicas de prospectiva en los años 70 para examinar la relación entre la
ciencia y la sociedad. En los 80 los consejos sectoriales (para agricultura,
salud y medioambiente) llevaron
adelante varios estudios de prospectiva
y en los 90 un comité asumió las tareas
de coordinación de estos estudios en
todo el país.
En Alemania el uso extendido que esta

técnica comenzó a tener en otros
países y, sobre todo, la unificación y los
problemas de recesión y ajuste
estructural a los que se enfrentaba la
economía alemana, llevaron al país a incorporar (después de 1990) el uso
de las técnicas de prospectiva.
Se buscó información sobre la utilización de este instrumento en los

Estados Unidos y se recurrió a la asistencia de Japón que ya iba por su
quinto ejercicio periódico (quinquenal) de prospectiva. Más tarde, y en
función de su propia experiencia, Alemania colaboraría con el sexto
ejercicio japonés en la materia.
A principios de los 80 Francia desarrolló varios ejercicios de prospectiva.

Sin embargo, fue sólo a partir de 1994 que los mismos comenzaron a
41
realizarse de un modo sistemático, basados en herramientas tradicionales

como los formularios Delphi. A finales de esta década la técnica se
extendió a países como Australia, Canadá, Noruega y Suecia.
En 1994 el Reino Unido lanza el primer ejercicio de prospectiva

tecnológica. Desde entonces, varios países más han aplicado esta técnica,
como Italia, España (que crea su Oficina de Prospectiva Tecnológica),
Irlanda, Austria, Hungría, Sudáfrica, Nueva Zelanda, República de Corea,
Tailandia, India y Turquía.
El tipo de análisis requerido para enfrentar la competencia se ha vuelto

más complejo. En un contexto donde una gran cantidad de países y
empresas (empeñados en alcanzar y mantener el liderazgo competitivo
de una economía basada en el conocimiento) usan esta técnica, soslayar
su utilización puede disminuir la capacidad de competir en el futuro u
otorgar una ventaja significativa a potenciales competidores en la carrera
por la prosperidad y el liderazgo.
La creciente preocupación acerca de la interacción entre la capacidad

competitiva de un país y factores sociales tales como el desempleo y las
condiciones laborales, las desigualdades y el nivel de cohesión social, el
medioambiente y la sustentabilidad del proceso productivo, los riesgos
asociados con la emergencia de nuevas tecnologías así como la
distribución de sus beneficios, requiere la formulación de análisis cada vez
más sofisticados para enfrentar la competencia.
42
43
2.3 MÉTODOS PROSPECTIVOS
La prospectiva estratégica la desarrollamos utilizando un conjunto de

métodos todos ellos escrutables: explícitos, analizables y explicables. Hay
métodos cuantitativos y cualitativos; los primeros son más conocidos
porque se aplican en las disciplinas "económicas" (Teoría Económica y
Economía Política), los segundos son típicos de la investigación
socioeconómica cualitativa. La Prospectiva requiere un enfoque
multidisciplinar, por tanto se utilizan los métodos que se consideran
idóneos en función de la naturaleza del temático objeto de estudio.
2.3.1 Métodos Cualitativos
Los métodos cualitativos centran la atención en la interpretación de

percepciones con el ánimo de proveer
explicación de eventos. Tales
interpretaciones con frecuencia están
basadas en juicios de subjetividad, y
procesos de creatividad – el resultado
particular puede ser difícil de replicar y/o
corroborar (aunque esto no siempre es el
caso). Estas técnicas proveen
METODOS CUALITATIVOS profundidad, discusiones
enriquecedoras, y permiten compartir puntos de vista y mejoramiento en
la comprensión de diferentes perspectivas. A continuación se listan en
orden alfabético para facilitar su ubicación.
44
Backating: es una aproximación que consiste en trabajar hacia atrás la

imagen de futuro, para establecer que camino podremos tomar desde el
presente. Comúnmente, es usado en escenarios deseables en mesas de
trabajo. Aquí, esto involucra la creación de un futuro deseado y en seguida
imaginar (generalmente en sesiones de lluvia de ideas) todos los eventos
necesarios, acciones y señales que deben suceder para lograr ese futuro.
Es considerado por muchos como la versión menos elaborada de
Roadmapping (explicado abajo) que también requiere preparación a lo
largo del horizonte de tiempo.
El horizonte de tiempo generalmente incluye eventos clave y metas

medibles que requieren ser logradas. Puede haber alguna cuantificación
de probabilidad y factibilidad de cada evento. El principal objetivo de la
técnica es identificar la posible política y estrategias requeridas para
aproximarse al futuro
Lluvia de ideas: es un método creativo e interactivo usado en sesiones

de trabajo online y cara a cara para generar nuevas ideas alrededor de
un área específica de interés. Adicional a lo que se discute en el texto,
Backating puede ser usado para describir el uso de herramientas de
predicción para “predecir” el pasado. Esto puede ser hecho mediante
cálculos de simulación en computador si una senda factible puede ser
trazada entre el presente y el futuro (dado que los datos y supuestos lo
alimentan).
La lluvia de ideas generalmente se lleva a cabo en grupos en discusiones

sin límite de tiempo, pero que involucran la preparación cuidadosa de
formularios y métodos online. El primer paso es compartir e intercambiar
45
puntos de vista de un selecto grupo de personas. Estos puntos de vista

son recopilados y son puestos a disposición para inspección a medida que
surgen, crucialmente sin ser criticados en profundidad.
Subsecuentemente, todas las ideas son discutidas y agrupadas en
categorías.
Panel de ciudadanos: es un grupo de personas (miembros de

organizaciones políticas y/o sociales, así como residentes de un área
geográfica particular) dedicado a dar puntos de vista en temas relevantes,
con frecuencia para el gobierno regional o nacional. El panel es más que
una encuesta de opinión convencional, dado que sus miembros están
motivados a profundizar su conocimiento en los temas involucrados. Las
actividades que se llevan a cabo en tales grupos incluyen: diligenciar
cuestionarios, discutir temas específicos y comunes que afectan a la
comunidad (por ejemplo ambiente, criminalidad o servicios locales de
salud), y contribuir a la planeación en la comunidad (por ejemplo lluvia
de ideas o problemas, necesidades sociales y posibles soluciones).
Conferencias/Grupos de trabajo: son eventos que duran unas cuantas

horas o días, generalmente con variedad de charlas, presentaciones, así
como discusiones y debates sobre un tema particular. Estos pueden ser
más o menos altamente estructurados; se deben asignar tareas
detalladas específicas, o dejar gran parte del trabajo a sus iniciativas. Las
conferencias generalmente son fijadas para trabajo en red, intercambio
de conocimiento y construir consensos. La retroalimentación también es
usada para mejorar el alcance de los procesos de prospectiva y/o validar
sus resultados.
46
Ensayos / Elaboración de Escenarios: involucra la descripción de

eventos futuros “razonables” basados en la creatividad de combinación
de datos, hechos e hipótesis. Esta actividad requiere pensar con visión e
intuición sobre los futuros posibles, normalmente basados en un análisis
sistemático del presente, puede ser implementado en aproximaciones
sistemáticas en la oficina o grupo de trabajo. Generalmente esto involucra
solicitudes a los autores para examinar cada escenario en términos del
conjunto de características comunes, por ejemplo, cuál de los escenarios
tiene implicaciones acerca de modelo de negocios, eventos políticos y de
ambiente. Los ensayos se pueden enfocar en un pequeño conjunto de
imágenes de futuro, con una descripción detallada de algunas de las
tendencias principales de evolución del escenario, y/o del rol de los
actores involucrados en el desarrollo del escenario.
Paneles de expertos: son un grupo de personas dedicado a analizar y

combinar su conocimiento relacionado con un área de interés particular.
Ellos pueden ser locales, regionales, nacionales o internacionales. Los
paneles son generalmente organizados para lograr de una manera la
“legitimación” de la experticia, pero también pueden intentar incluir
perspectivas creativas, imaginativas y visionarias. En muchos programas
de prospectiva cuando la influencia sobre la toma de decisiones es
involucrada, se espera de los paneles el impacto en el ambiente
(diseminación de resultados, construcción de redes y/o logro de
acuerdos).
47
Predicción de genios: es una actividad llevada a cabo por personas

respetables que tienen tanto la
experiencia como la creatividad en
proporciones relativamente
similares. Esto involucra la
preparación de predicciones
basadas una comprensión clara de
especialistas brillantes, científicos
o autoridades de un área
PREDICCIÓN DE GENIOS determinada. Hay un peligro
inevitable en tener el punto de
vista de un solo lado y con un interés especial solicitado – por ejemplo
“propaganda científica”, cuando la gente involucrada en actividades de
frontera usa los medios de comunicación o influencia política establecer
que cierta tecnología es clave o vital.
Entrevistas: son con frecuencia descritas como conversaciones

estructuradas y son una herramienta fundamental en la investigación
social. En prospectiva estas son usadas con frecuencia instrumentos de
consulta formal, con el propósito de colectar conocimiento distribuidos a
lo largo de un rango de entrevistados. Esto puede ser conocimiento tácito
que no ha sido escrito, o conocimiento más documentado que es más fácil
de ubicar por las discusiones con los expertos y actores que por la revisión
de literatura. Las entrevistas juegan un papel importante en la evaluación
48
de la prospectiva (por ejemplo, evaluando qué tan buenos recursos están

siendo o han sido usados).
Revisión de literatura: es una parte clave del proceso de Scanning. Una

buena revisión generalmente usa un estilo de escritura discursivo y es
estructurada alrededor de temas y teorías relacionadas. Ocasionalmente
la revisión puede buscar explicar puntos de vista y visiones de futuro de
diferentes autores. Involucra análisis de libros, reportes, revistas o sitios
de Internet, y con mucha frecuencia requiere un experto en el tópico de
estudio usando conocimiento existente en el campo para identificar
contribuciones muy importantes y sintetizar implicaciones para el tema a
tratar (por ejemplo, qué se debe decir acerca de los conductores clave,
futuros alternativos, instrumentos de política, etc.).
Análisis Morfológico: esta cercanamente relacionado con los árboles de

problemas, y las aproximaciones de sistemas livianos dado que ayuda
tanto para resolver problemas complejos como para gestionar el cambio;
esto puede ser usado en la planeación o desarrollo de escenarios. Grafica
soluciones promisorias a problemas dados y determina futuros posibles
de acuerdo con: las aplicaciones clásicas que deben ser involucradas
sistemáticamente con el trabajo a través del rango de soluciones
tecnológicas posibles para un fin particular.
Árboles de Relevancia y Diagrama Lógico: el tema de investigación

es abordado en una manera jerárquica, se comienza con una descripción
general del objeto, y continúa con una exploración desagregada de sus
diferentes componentes y elementos, examinando particularmente las
interdependencias entre ellos. Las actividades pueden desarrollarse
49
partiendo de temas de trabajo, o en grupos de trabajo dónde los expertos

definen un objetivo de alto nivel. El objetivo es entonces conectado a
objetivos específicos de segundo nivel y a posibles significados que
pueden ser llevado a cabo, y entonces asociar con los objetivos de tercer
nivel, y así sucesivamente. El resultado esperado al final del proceso es
un diagrama que asemeja a la estructura de las raíces de una planta o a
un árbol invertido. El árbol de relevancia puede ser elaborado para indicar
el conjunto de pasos requeridos para obtener un resultado esperado. Los
diagramas lógicos son con frecuencia empleados en evaluaciones de
trabajo, donde ellos se relacionan con varias actividades que están siendo
evaluadas.
Juego de Roles / Actuación: requiere reflexión, interacción imaginativa

y creatividad. El método trata de responder preguntas tales como: si yo
fuera la persona X, ¿cómo trataría el problema Y?, o, si yo fuera el país
X, ¿cuál sería nuestra posición respecto al tema Y? El juego de roles es
un método interesante y atractivo, aunque limitado por la dificultad de
suprimir nuestras propias tendencias y emular otras creencias de partido,
valores, puntos de vista, etc. En el trabajo de prospectiva, los juegos de
azar pueden ser empleados, en los que varios participantes juegan el rol.
Scanning: (con frecuencia denominado “environmental scanning”)

involucra observación, examen, monitoreo y descripción sistemática del
contexto tecnológico, socio-cultural, político, ecológico y/o económico del
actor en cuestión – un país, industria, firma, organización, et. La técnicas
de scanning pueden ser más o menos formales, sistemáticas y fáciles de
entender en la búsqueda para colectar información vía revisión de
50
literatura, análisis DOFA, búsqueda en Internet, bibliometría o análisis de

patentes, etc. Esto es una actividad con frecuencia encargada a
académicos o consultores, algunos de los cuales se especializan en
monitoreo de tendencias como las reportadas masivamente o en medios
científicos.
Escenarios / Mesas de trabajo de escenarios: se refiere a un amplio

rango de métodos que involucran la construcción y uso de escenarios –
medianamente sistemáticos e internamente y consistente en visiones
razonables de estados de futuro. Generalmente los escenarios involucran
varias características del objeto de estudio, no necesariamente uno o dos
parámetros. Puede producirse por trabajo de oficina, sesiones de trabajo
o por el uso de herramientas tales como modelación computacional. Las
sesiones de trabajo de escenarios comúnmente involucran grupos
dedicados a la preparación de futuros alternativos. Estos grupos
generalmente se enfocan en un tema o problema particular donde el
escenario resultante indicando:
a) Los puntos de vista de los expertos en un campo particular
b) Los puntos de vista de un grupo de personas seleccionadas

cuidadosamente para representar una comunidad particular, organización
o región.
Hay numerosas vías de articular y elaborar tales escenarios – por ejemplo,

usando matrices 2x2 de corte transversal de parámetros clave; usando
escenarios arquetipo tales como “mejor de lo esperado”, “peor de lo
esperado”, “diferente de lo esperado”; seleccionado escenarios que
51
ejemplifiquen tendencias clave y conductores. Pero también se pueden

encontrar grupos de trabajo cuyo objeto es creación de una aspiración o
“escenarios exitosos”, por ejemplo elaborando una visión de aspiración
de futuro deseable y factible. Tal escenario requiere la identificación de
objetivos específicos, metas y acciones para lograr su consecución.
Escenarios de Ciencia Ficción: Es una actividad que trata con historias

que suponen que eventos posibles que no se han materializado lo hacen,
generalmente en algún punto del futuro y elaboran las consecuencias de
ello, comúnmente los escenarios son ilustrados en informes con imágenes
que usan ciencia ficción – como técnicas para ilustrar uno u otro del
imaginado mundo futuro. Tales imágenes generalmente con deficiencia
narrativa, pueden tener considerable fuerza ilustrativa. La ciencia ficción
comercial es comúnmente usada, más informalmente, como fuente de
inspiración por gente pensando acerca del futuro. La principal limitación
de generar nueva ciencia ficción, como técnica, es la dificultad de
encontrar gente con pensamiento creador, innovador y abstracto.
Juegos de Simulación: es una de las más viejas técnicas de predicción

y planeación, en la que los juegos de guerra han sido ampliamente usados
pera estrategias militares. Esta es una forma de juego de roles en la que
un escrito describe el contexto detallado de la acción y los actores
involucrados. Se han usado ayudas tecnológicas, tales como modelo de
campo de batalla, y ahora simulaciones de computador. Los juegos
pueden ser diseñados mediante simulaciones de computador, con el
software diseñado a partir del role de algunos actores, coordinando los
52
efectos de diferentes acciones con reglas programadas que corresponden

a realidades físicas o virtuales, e inteligencia tecnológica basada en
visualización.
Encuestas: como las entrevistas, son una herramienta fundamental de

investigación social, y son ampliamente usadas en prospectiva. Un
cuestionario es distribuido o disponible online, y diseñado usualmente
para que sea respondido por un gran número de personas. Grandes tasas
de participación generalmente requieren un diseño atractivo y claro del
formulario. Los resultados cuantificables de las encuestas pueden ser
usados para examinar la distribución de puntos de vista a lo largo de la
población encuestada, etc.
Análisis DOFA: es un método que primero identifica factores internos de

la organización o la unidad geopolítica e cuestión (recursos, capacidad,
etc.) y clasifica factores externos (cambios más amplios socio-económicos
y ambientales, por ejemplo, o comportamiento de oponentes,
competidores, mercados, países vecinos, etc.) y los presenta en términos
de Oportunidades y Amenazas. Entonces esto es usado para explorar
posibles estrategias desarrollando y construyendo sobre la fortaleza,
superación de dificultades o debilidades, proveyendo clara comprensión
de recursos y capacidades requeridas para enfrentarse a cambios del
ambiente, y es una herramienta ampliamente usada para la formulación
de estrategias y toma de decisiones.
53
Señales débiles / Cartas salvajes: Son tipos de análisis usualmente

usados para desarrollar por pequeños grupos de personas altamente
especializados con capacidad de combinar experiencia, análisis de datos
y pensamiento creativo. La búsqueda de señales débiles llevada a cabo
como parte de un proceso de scanning. Esto involucra la identificación de
“cosas no necesariamente importantes” que aparentemente no tienen
fuerte impacto en el presente, pero que pueden ser la fuente principal de
eventos en el futuro (por ejemplo, cambios actitudes públicas, patrones
emergentes sobre problemas de salud). Hallar señales débiles es uno de
los muchos retos en la investigación de futuros y su análisis con frecuencia
conduce a la identificación de cartas salvajes.
Estas últimas son eventos sorprendentes e inesperados con baja

probabilidad de ocurrencia pero con alto impacto (por ejemplo, el ataque
al World Trade Center el 11 de septiembre de 2001, cambios sorpresivos
en el poder de las naciones o ideologías políticas, grandes desastres en el
medio ambiente o sistemas tecnológicos). Estos son usualmente
identificados por métodos de lluvia de ideas, ciencia ficción y predicción
de genios. También se sugieren los juegos de simulación y juegos de roles
para animar a los participantes a pensar en patrones de comportamiento
novedosos y reacciones Godet, Michael (2004).
54
2.3.2 Métodos Cuantitativos
Entre los métodos cualitativos figuran los métodos de juicio, en los que
las opiniones de los gerentes y de
expertos, los resultados de encuestas de
consumidores y las estimaciones de la
fuerza de ventas se traducen en
estimaciones cuantitativas. Entre los
métodos cuantitativos podemos
mencionar los métodos causales y el
análisis de series de tiempo. Para
MÉTODOS CUANTITATIVOS
Imagen tomada para fines didácticos pronosticar la demanda, los métodos
causales utilizan datos históricos de
variables independientes, como campañas de promoción, condiciones
económicas y actividades de los competidores.
En prospectiva son usados muchos métodos cuantitativos para proveer

una base de evidencias para la planeación de futuros, o para ofrecer
herramientas de predicción como extrapolación de tendencias. Cuando los
datos son cuantificados, se pueden usar herramientas valiosas para
manipularlos: no obstante la utilidad de esto dependerá de la calidad de
los datos que se disponen, (por ejemplo, ¿Qué tan válidos son los datos
para la persona que los analiza? ¿Qué tan confiable es la evidencia
estadística en términos de la muestra e instrumentos de medición
utilizados?).
Benchmarking: Es un método usado comúnmente para planear

estrategias de mercadeo y negocios, últimamente se ha vuelto popular
55
para la toma de decisiones en temas de política y gobierno. La pregunta

prioritaria que se quiere resolver es ¿cómo otros hacen lo que yo hago?
Esto incluye indicadores de comparación como por ejemplo: tamaño del
mercado, capacidad de recursos humanos, potencial de desarrollo y
explotación de tecnologías. Estos estudios son generalmente
Los Métodos semi-cuantitativos involucran principios matemáticos para manejar datos derivados de
la subjetividad, juicios racionales, probabilidades, conceptos o puntos de vista de expertos,
comentarios o recursos similares
subcontratados a empresas especializadas en este tema, las cuales

cuentan con información actualizada sobre países, regiones, industrias,
etc.
Bibliometría: es un método basado en el análisis estadístico de

publicaciones. Este incluye un cuadro con el número de publicaciones en
un área especial, tal vez centrándose en las publicaciones de algunos
países, campos en especial y la forma en que un tema evoluciona en el
tiempo.
Indicadores/ análisis de series de tiempo: incluye mediciones de

cambios en el tiempo. Los indicadores son generalmente construidos con
datos estadísticos con el propósito de describir, monitorear y medir la
evaluación y ocurrencia de temas relevantes. Los indicadores pueden ser
económico (costos laborales), sociales (mortalidad infantil), ambientales
(emisión de gases), científicos (gastos o publicaciones), tecnológicos
(patentes) entre otros. Este método es usado frecuentemente para hacer
proyecciones económicas, estudio biológico de datos, entre otros.
56
Modelación: generalmente se refiere al uso de modelos computacionales

que relacionan valores observados con variables particulares. Modelos
simples pueden estar basados en relaciones estadísticas de dos o más
variables (la extrapolación es lo fundamental de estos modelos). Los
modelos complejos pueden usar cientos o miles de variables; ejemplo
modelos de econometría y “calibración” de datos. Muchos estudios de
futuro utilizan este tipo de modelos especialmente cuando las variables
son no lineales y la calibración de datos es muy compleja.
Extrapolación de Tendencias / Análisis de Impacto: da una

acercamiento de cómo el comportamiento del pasado y del presente se
puede parecer al futuro, asumiendo que el futuro es una continuación del
pasado. Pueden existir varios cambios pero el futuro se puede observar
previamente. En la práctica, muchas de estas tendencias tienen sus
límites y sus contra tendencias que son puntos de su evolución.
Análisis de impacto cruzado/estructural: Busca trabajar

sistemáticamente a través de la relación de un grupo de variables, más
que examinar cada uno como si fuera la relativamente independiente de
las otras. Este método necesita un conjunto de variables clave que son
determinadas en orden de comprender el sistema objeto de análisis.
Usualmente los juicios de expertos son usados para examinar la influencia
de cada variable al interior de un sistema dado, en términos de la
influencia recíproca de cada variable en las otras – como resultado se
obtiene matriz cuyos elementos representan el efecto de una variable
sobre las otras. El impacto cruzado también ha sido adaptado para
explorar qué grupos de expertos creen acerca de la interacción entre
57
tendencias, actores y objetivos de un sistema (con frecuencia llamado

análisis estructural).
Delphi: Es una técnica de gran uso que involucra votaciones repetidas de

los mismos individuos, a veces con respuestas anónimas a series de
votación anteriores, con la idea de que esto permitirá mejores juicios sin
influencia de participantes con gran capacidad de persuasión o estatus. El
ejercicio ideal retroalimentará explicaciones para las decisiones iniciales,
de tal manera que los participantes pueden evaluar la fortaleza en el caso
de existir puntos de vista diferentes o anormales; con frecuencia el
ejercicio se hace con un tiempo limitado, dado que llevarlo a cabo implica
un gran esfuerzo para producir, procesar y retroalimentar la información.
Con frecuencia éste método es usado para obtener puntos de vista sobre
desarrollos particulares que pueden ocurrir, así como obtener información
u opiniones sobre deseabilidad de desarrollos específicos, impactos de
políticas o tecnologías, etc.
Tecnologías Clave/Críticas: implica la elaboración de una lista de

tecnologías clave para un sector específico, país o región. Se dice que es
clave, si contribuye a crear riqueza a la nación o si ayuda a incrementar
la calidad de vida de los ciudadanos; es crítica para la competitividad
corporativa; o influencia otras tecnologías. Cuando el método es
implementado implica la priorización de procesos como votación,
multicriterio y/o análisis de impacto cruzado.
Análisis Multicriterio: Es la priorización de técnicas para soportar

decisiones, especialmente desarrolladas para situaciones o problemas
complejos, donde hay múltiples criterios que pesan sobre una
58
intervención particular. El método se desarrolla preguntando a los

participantes para que evalúen la importancia de varios criterios y el
impacto de una serie de opciones, políticas o estrategias en cada criterio,
cuyo resultado es un cálculo numérico, basado en el conjunto de juicios.
Votación: refiere al uso de votación o métodos de encuesta entre en

conjunto de participantes para obtener una evaluación sobre la fortaleza
de puntos de vista acerca de un tópico particular.
Escenarios Cuantitativos: Toman varias formas, una versión involucra

cuantificación de contingencias que pueden suceder en un escenario. En
ocasiones el análisis probabilístico es establecido por la opinión de
expertos con el fin de construir un sistema que evalúe la probabilidad de
ocurrencia de ciertos eventos. Tales sistemas pueden ser simples (lista
de eventos independientes) o complejos (usando una gran matriz de
interconexión de eventos). Por otra parte, una forma muy diferente de
escenarios cuantitativos es deducida del análisis de encuestas.
Roadmapping: Es un método que describe en detalle el futuro de un

campo de la tecnología, generando un plan para desarrollar varias
tecnologías interrelacionadas y (a veces) incluir factores como estructuras
de regulación de mercados. Es una técnica ampliamente usada en
industrias, donde son útiles las herramientas de comunicación,
intercambio, y desarrollo de visiones compartidas.
Análisis de actores/ MACTOR: Es una técnica de planeación estratégica

que tiene en cuenta intereses y fortalezas de los actores, con el propósito
de identificar objetivos clave en un sistema y reconocer potenciales
alianzas, conflictos y estrategias. Estos métodos son muy comunes en el
59
mundo de los negocios y la política. Con frecuencia es usada para

construir escenarios, acciones de plan estratégico y determinar
estrategias de los actores. Idealmente el método requiere información
confiable sobre los intereses de los actores y de la fortaleza de sus
actitudes (Miklos y Tello, 2003, p.157).
2.4 APLICACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES
No hay institucionalidad sin organizaciones la experiencia nos demuestra

que un territorio municipal o regional es más rico, en la medida que sea
más rico en organizaciones de calidad, y como mencionamos al principio
de esta unidad, las organizaciones inducen al cambio institucional, para
ello se requiere promover cambios organizacionales, es decir, requerimos
de nuevas organizaciones.
Los nuevos enfoques y métodos de producción de bienes y servicios de

las organizaciones, en los contextos y escenarios globales, deben
privilegiar, cada vez más, los conceptos sistémicos de desarrollo
organizacional. Pero la transición hacia estos nuevos enfoques no es
simple ni rápida, entre otras cosas porque implica una modificación o
cambios organizacionales, basados en nuevas teorías, porque la Teoría
Organizacional, en la que se basan nuestras organizaciones públicas y
privadas, observa un problema fundamental: se basa en conceptos
deterministas y fraccionados o cartesianos.
60
Una organización del tercer milenio, debe delinear procesos anticipatorios

con el concurso de todos los actores que intervienen en ella. Por ello, debe
utilizar modelos de planificación y
gestión prospectiva, donde converge
lo sincrónico y lo diacrónico, además
de lo voluntarista. De esta manera la
gestión prospectiva- estratégica
desencadenará en nuevos procesos,
con la construcción de conocimientos,
producto de la interrelación de la
organización con su entorno local,
regional y nacional; así como en la competitividad de la institución.
En conclusión, la prospectiva estratégica como herramienta de gestión

analiza las posibles evoluciones de una organización o parte de ella, en
un horizonte de tiempo determinado, teniendo en cuenta las interacciones
que esta tiene con su entorno (endógeno y exógeno), con la finalidad su
mejor alternativa posible, a través del ejercicio colectivo donde convergen
las voluntades de los actores de la organización (Hitt et al., 2004, p.135).
2.4.1 Aplicación en las Organizaciones
Hemos hecho énfasis durante el estudio de toda esta unidad que nos ha
tocado vivir en una época en la que los cambios se suceden a un ritmo
nunca antes visto, por ser la antesala histórica de un cambio de época, y
por lo tanto, la labor de planeamiento se ve seriamente impactada por los
61
desarrollos que suelen tomar los acontecimientos sociales, económicos,

culturales y políticos.
Por esa razón, ya no es posible realizar el planeamiento estratégico

clásico, ni en lo político ni en lo empresarial, basados en una “visión única
y siempre deseable para la organización, sino que es preciso contar con
estrategias robustas y planes contingentes basados en diferentes
escenarios posibles y probables. Es aquí donde la prospectiva produce su
mayor beneficio.
Si una estrategia logra demostrar que será útil y provechosa bajo

escenarios distintos pero igualmente probables, la organización podrá
estar tranquila al implementarla.
Generalmente, las estrategias son diseñadas para funcionar

acertadamente bajo determinadas condiciones del entorno, y si éstas
cambian su nivel de éxito comienza a disminuir y hasta pueden llevar a la
organización al fracaso absoluto, prueba de ello es que muchas empresas
han dejado de operar o se han fusionado en los últimos veinte años.
Apoyándose en los estudios prospectivos, las organizaciones pueden

realizar una acertada planeación estratégica, que considere ya los
cambios en los que están inmersas cada una de ellas, la metodología
como se menciona en el tema 2.2.2 que podemos aplicar directamente
en las empresas podemos visualizarla de manera más sencilla en el
siguiente esquema:
62
Fuente: Gil Bolívar Fabio. (2001). Prospectiva Estratégica 1.Unad.
APLICACIÓN DE LA PROSPECTIVA
La aplicación de la prospectiva para el desarrollo de la empresa

podemos apreciarla y aplicarla directamente en:
 El análisis, formulación y evaluación de la estrategia empresarial.
 La construcción de escenarios y elegir la más adecuada para

aplicarla al contexto específico de su empresa.
 Identificación de las principales variables que puedan afectar a la

empresa en el futuro.
63
 Aclarar su visión sobre el futuro y disminuir el riesgo que implica

la incertidumbre del futuro.
 Construir diferentes escenarios futuros para apoyar la toma de

decisiones.
 Elaborar un plan estratégico y evaluar la aplicación de la

estrategia a partir del análisis prospectivo.
 Orientar adecuadamente el desempeño futuro de la empresa.
 Conocer enfoques alternativos para la resolución de problemas de

la empresa.
64
RESUMEN UNIDAD 2
La planeación estratégica no es una enumeración de acciones y programas detallados en

costos y tiempos, sino que involucra la capacidad de determinar un objetivo, asociar acciones
y recursos destinados a acercarse a él y a examinar los resultados y consecuencias de esas
acciones, teniendo como referencia el logro de metas predefinidas .
Dichas acciones y programas establecidos estratégicamente pueden realizarse en un largo
plazo generalmente por la alta gerencia, o en un mediano plazo, que implica que los gerentes
realicen planes detallados de los objetivos por cumplir entre uno y tres años de cada área a
su cargo, una vez establecido esto, los recursos humanos operativos se subordinan al
cumplimientos de metas definidas en un corto plazo vinculadas a los objetivos establecidos
por sus superiores.
Para establecer los objetivos a largo plazo y definir las metas que deben cumplirse en la consecusion de
estos, las organizaciones se basan en información obtnenida mediante estudios prospectivos.
Los estudios de prospectiva permiten la identificación, anticipación y proyección de tendencias en los
campos sociales, económicos y tecnológicos, utilizando métodos interactivos y participativos de debate,
a fin de forjar nuevas redes sociales. que tienen que cumplirse en la planeación estratégica.
La prospectiva estratégica la desarrollamos utilizando un conjunto de métodos todos ellos

escrutables: explícitos, analizables y explicables. Hay métodos cuantitativos y cualitativos; los
primeros son más conocidos porque se aplican en las disciplinas "económicas" (Teoría
Económica y Economía Política), los segundos son típicos de la investigación socioeconómica
cualitativa.
Los métodos que generalmente se utilizan para el estudio prospectivo de una empresa son el
análisis estructural para la evaluación de su estado presente, análisis morfológico para la
evaluación del estado futuro, método delphi para dimensionar el futuro deseable y árboles de
decisiones y pertinencia para la arquitectura estratégica de la empresa, todo esto con el fin de
construir diferentes escenarios futuros para apoyar la toma de decisiones y finalmente formular
la estrategia empresarial.
65
Criterios de evaluación de la Unidad 2
66
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68
69

Unidad 2 Prospectiva y Estrategia

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UNIDAD 2.

UNIDAD 2. PROSPECTIVA Y ESTRATEGIA

El proceso de la planeación estratégica es el punto focal de la UNIDAD 2,

“MAPA DE CONTENIDOS TEMÁTICOS UNIDAD 2”

El panorama de la competencia en el siglo XXI lo han configurado la

En este contexto, la planeación estratégica adquiere especial relevancia

El proceso de la planeación estratégica ayuda a las organizaciones a

La unidad 2 tiene la finalidad de describir en un lenguaje sencillo y conciso

En el transcurso de la unidad, el estudiante adquirirá una visión holística

De tal forma que al concluir la unidad, el estudiante logrará vincular los

aplicación en las organizaciones para el logro de los objetivos de las

COMPETENCIAS ESPECÍFICAS UNIDAD 2

UNIDAD 2. PROSPECTIVA Y ESTRATEGIA

Toda empresa diseña planes estratégicos para el logro de sus objetivos y

Mediante estudios prospectivos podemos anticiparnos a dichos cambios,

2.1 Planeación Estratégica de las Organizaciones

La planeación estratégica formal con sus características modernas fue

Toda empresa diseña planes estratégicos para el logro de sus objetivos y

El concepto de planeación estratégica está referido principalmente a la

La planeación estratégica no es una enumeración de acciones y

de determinar un objetivo, asociar acciones y recursos destinados a

Parece increíble que después de vivir un proceso de Planeación

Contar con un proceso de planeación es como ir construyendo los

Algunos de los aspectos a cuidar en el proceso de Planeación Estratégica

 Cuidar que el personal con una fuerte personalidad, liderazgo o

 Cuidar que la calificación de los resultados no se vuelva lo más

Thomas Alva Edison expresaba una combinación de diseño e

Hablar de planeación estratégica implica hablar de un plan inteligente

Por ejemplo, haciendo un contraste entre dos organizaciones, una sin

Sin Planeación Estratégica Con Planeación Estratégica

Identificación del futuro de la Claridad del rumbo y futuro de la

Equipo directivo desintegrado, con Equipo directivo integrado, con

Resultado de negocio obtenidos sin Resultado de negocio que cumplen sus

Desconocimiento de competidores Conocimiento de competidores

Satisfacción del cliente dejada en Satisfacción del cliente asegurada con

Objetivos y estrategias de negocio Objetivos y estrategias de negocio

Cultura Organizacional con valores y Cultura organizacional definida con

Continuas crisis económicas, laborales y Ocasionales crisis económicas, laborales

Poca innovación de productos o poco Alta innovación de productos y mucho

Fuente: Martín G. Álvarez Torres, Autor de Manual para elaborar Manuales de

2.1.1 Concepto de Estrategia

En el lenguaje común la estrategia es algo como la personalidad. Es un

donde está, ir adónde va. Es la decisión compuesta de varios elementos,

Una definición clara y completa es la siguiente:

“La estrategia es el entramado de objetivos o metas de las principales

Si una compañía vende 10,000 trajes al año, el objetivo de vender 12,000

La estrategia de la empresa señala el camino que va a recorrer desde su

ACCIONES OBJETIVOS POLÍTICAS

EMPRESA ACTUAL EMPRESA

Continuamente las empresas deben redistribuir, reajustar y adecuar los

Cuando una compañía avanza, los administradores de todo tipo de

 ¿Cuál es nuestra situación actual?

La primera pregunta ¿Cuál es nuestra situación actual?, impulsa a los

La respuesta a la pregunta ¿Hacia dónde queremos ir?, se halla dentro de

La pregunta ¿Cómo vamos a llegar? obliga a los administradores a

Considerando los elementos que se mencionan en las interrogantes

“Movilización de todos los recursos de las empresas en el ámbito global

para conseguir objetivos a largo plazo”. Chiavenato (2001)

“La estrategia de una compañía consiste en las medidas competitivas y

Como podemos darnos cuenta, dos de estos autores relacionan el

Es decir, la estrategia tiene que ver con competir de manera diferente:

Chiavenato (2001), nos menciona en su libro de Proceso Administrativo,

1.- Ambiente: oportunidades observadas en el ambiente de tarea y más