UNIVERSIDAD CATÓLICA SANTA MARÍA LA ANTIGUA

SEDE UNIVERSITARIA DE COLÓN

FACULTAD DE NEGOCIOS

POSTGRADO EN ALTA GERENCIA

TEMA:

“PLANEACIÓN ESTRATÉGICA”

MATERIA:

MERCADOTECNIA

PRESENTADO POR:

GERMÁN MO CHEN 3-735-1573

CANDIDO CEBALLOS 3-723-1631

CARLOS ROMERO HUGHES 3-716-2392

FACILITADORA:

KATHY NARVAEZ

FECHA DE ENTREGA:

04 DE MARZO DE 2020

ÍNDICE

TEMAS #PÁG.
 INTRODUCCIÓN 2

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA 3

MISIÓN 7

METAS 11

ANÁLISIS DEL AMBIENTE EXTERNO 12

(OPORTUNIDADES Y RIESGOS)

ANÁLISIS DEL AMBIENTE INTERNO 13

(FORTALEZAS Y DEBILIDADES)

ESTRATEGIA 14

PROGRAMAS 17

IMPLEMENTACIÓN 20

RETROALIMENTACIÓN Y CONTROL 21

CONCLUSIÓN 21

BIBLIOGRAFÍA 23

INTRODUCCIÓN

Las empresas grandes o pequeñas tienen que diseñar planes estratégicos para poder
cumplir con sus objetivos incluso en cualquier situación es necesario plantear planes que
ayuden a la realización de cualquier proyecto que se tenga en mente realizar, dependiendo
del tipo de empresa los planes que se tomen en cuenta podrán ser a corto, mediano o largo
plazo.

1
los resultados que se den siempre se darán acorde a los planes estratégicos que ejecuten,
para una buena ejecución del plan estratégico es necesario trazar bien los objetivos a los
que se quieran llegar; dependiendo a lo que se dedique la empresa o el producto que se
vaya a suministrar la empresa debe conocer bien de su mision y vision porque de ellos
depende cómo funcionan las operaciones de la empresa.

Todos los autores que expresan su opinión acerca de la planificación estratégica centran su
pensamiento en que para lograr que la planificación hecha se logre con gran éxito es
necesario tener a todos los involucrados en el proceso con mucho compromiso y voluntad.

Con la planificación estratégica se busca concentrarse en sólo los objetivos que se ven
factibles de lograr, y ver en cuales negocios se puede competir viendo las oportunidades
que ofrece el entorno; los planes que se tienen con la planificación están unidos con el
deseo de triunfar y tener la visión de ver todo lo planeado culminar con éxito.

los objetivos son esenciales para que una empresa u organización pueda llegar al éxito
porque son estos los que van a marcar un curso al que se precisa llegar, ayudar a tener una
buena coordinación y establecer prioridades para garantizar el éxito de la empresa u
organización, también motiva a los involucrados ya cada uno tiene bien centrado hacia
dónde quiere ir la empresa y lo que busca lograr ya sea a corto, mediano o largo plazo; al
tener una planeación estratégica los empleados se sentirán un poco más comprometidos ya
que conocen y saben hacia dónde se dirige la empresa y todos trabajaran por un objetivo en
común.

en la planeación estratégica es necesario tener en cuenta el ambiente externo que es muy

importante para poder cumplir con lo planeado ya que este aspecto influye mucho en el
rendimiento de la organización, la acción de estos factores puede ser directa teniendo en
cuenta los competidores o indirecta según la economía de un país, el ambiente externo
permite detectar las principales variables que están afectando la organización y así buscar
un diagnóstico que pueda mejorar la situación de la organización, es importante también
tener en cuenta un ambiente interno saludable un sistema de recursos humanos la cual
habrá sido convenientemente desglosada en planes para cada una de las funciones o
subsistemas de la organización (producción, finanzas, etc)

las estrategias de marketing es un tipo de estrategia con la que cada negocio busca lograr
los objetivos perseguidos.

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

La planificación estratégica es un proceso sistemático de desarrollo e implementación de

planes para alcanzar propósitos u objetivos. La planificación estratégica, se aplica sobre
todo en los asuntos militares (donde se llamaría estrategia militar), y en actividades de
negocios. Dentro de los negocios se usa para proporcionar una dirección general a una
compañía (llamada Estrategia empresarial) en estrategias financieras, estrategias de
desarrollo de recursos humanos u organizativas, en estrategias de marketing incluyendo
desarrollos de producto y marca así como programas de promoción, en desarrollos de
tecnología de la información para enumerar tan solo algunas aplicaciones. Pero también

2
puede ser utilizada en una amplia variedad de actividades desde las campañas electorales
a competiciones deportivas y juegos de estrategia como el ajedrez. Este artículo considera
la planificación estratégica de una forma genérica de modo que su contenido puede ser
aplicado a cualquiera de estas áreas; es su función también la de proporcionar a las
organizaciones herramientas de evaluación, seguimiento y medición de resultados, así
mismo sienta las bases de la detección de áreas de oportunidad y la mejora continua de sus
procesos.

A la planeación estratégica se le puede definir como lo que algunos llaman el arte y ciencia
de formular, implantar, dirigir y evaluar decisiones interfuncionales que permitan a la
organización llevar a cabo sus objetivos.
Estrategia es la determinación de los objetivos a largo plazo y la elección de las
acciones y la asignación de los recursos necesarios para conseguirlos. A.
Chandler
Estrategia es la dialéctica de la empresa con su entorno. H. Ansoff
La estrategia competitiva consiste en desarrollar una amplia fórmula de cómo la
empresa va a competir, cuáles deben ser sus objetivos y qué políticas serán
necesarias para alcanzar tales objetivos. M. Porter

Planeación es el proceso mediante el cual se analiza la situación externa e interna de la

empresa, estableciendo objetivos generales y formulando las estrategias a seguir para
lograr los objetivos que se han planteado. Debe ser pensada y realizada por los altos
directivos de las empresas que son los que conocen y tienen un nivel más general de la
empresa. Abarca a toda la empresa, por lo tanto todo el personal debe estar comprometido
para que la planeación resulte un éxito. La planeación se proyecta a plazos durante los
cuales debe de estar en observación para en caso de ser necesario hacer las correcciones
pertinentes durante el proceso, en caso de que lo requiera realizar las correcciones cuando
se necesiten sin importar la etapa en la que se encuentre, las correcciones darán más
certeza de poder conseguir una planeación estratégica.

Concepto de planificación estratégica según algunos autores

Ander-Egg
En la planificación estratégica, lo que interesa de manera particular, es la direccionalidad del
proceso (mantener el arco direccional para alcanzar determinadas metas y objetivos) y
ajustar tanto cuanto sea necesario, y según la intervención de los diferentes actores
sociales, la trayectoria del proceso de planificación en su realización concreta. De este
modo, el diagnóstico inicial que implica el proceso, que considera tanto factores internos (de
la organización) como externos (ambiente en el que se desenvuelve la institución); con las
fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas que cada uno involucra, permite generar
un plan acorde con los objetivos que se persiguen de acuerdo con el esquema que el
diagnóstico plantea. Sin embargo, y como ya se ha señalado, a pesar que el diagnóstico
involucra variados factores, éstos nunca son suficientes ni absolutos, por lo que la
incertidumbre es el ambiente base en el que el plan se debe realizar, lo que lo obliga a ser
flexible y adaptable.
Hax y Majluf

3
Estos autores hacen énfasis en la importancia que tiene el contar con el apoyo de las
diversas partes que se verán involucradas en el proceso de generación e implementación
del plan; razón por la cual la planificación estratégica recalca la importancia de la
participación en todo momento como método de involucramiento y de generación de
identificación, compromisos y voluntades que en su conjunto permitirán el éxito de la
iniciativa Además, estos autores señalan que “el proceso de planificación estratégica es un
esfuerzo organizacional bien definido y disciplinado, que apunta a la total especificación de
la estrategia de una firma y la asignación de responsabilidades para su ejecución”, lo que
indica el carácter central que tiene la planificación como eje de la estrategia que se
implementará, ya que es ésta la que entrega los lineamientos fundamentales para la
definición de la misión, visión y objetivos que la institución, dentro del esquema señalado,
pretende lograr. Hax y Majluf definen los distintos niveles jerárquicos dentro de la
organización que participan en el proceso de planificación, diferenciándose unos de otros en
el grado de importancia y responsabilidad que cada uno tiene además de, obviamente, las
funciones que cada uno desempeña.
Cynthia Bendlin
La define como la “focalización y administración eficientemente de los recursos de una
empresa/ institución, apuntando a la eficacia. Es decir, al logro de objetivos a largo,
mediano y corto plazos, con una visión sistémica y la participación de los actores
involucrados” “un proceso de evaluación sistemática de la naturaleza de un negocio,
definiendo los objetivos a largo plazo, identificando metas y objetivos cuantitativos,
desarrollando estrategias para alcanzar dichos objetivos y localizando recursos para llevar a
cabo dichas estrategias”[cita requerida]

LO QUE NO ES LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

● La Planeación Estratégica no es una herramienta de predicción o de pronóstico

sobre las tendencias o eventos que sucederán en su organización. Si bien es cierto
que para preparar la planeación estratégica, usualmente se tienen en cuenta
pronósticos financieros, de producción, etc.
● La Planeación Estratégica no solo involucra decisiones futuras sino la toma de
decisiones actuales y diarias que afectan el futuro.
● La Planeación Estratégica no elimina riesgos, solo los identifica y proporciona
herramientas para una mejor toma de decisiones en cada caso.

¿POR QUÉ HACER PLANEACIÓN ESTRATÉGICA?

Porque la Planeación Estratégica proporciona un marco real para que, tanto los líderes,
como los miembros de la organización, comprendan y evalúen la situación de la
organización. Esto, ayuda a alinear al equipo con el fin de que empleen un lenguaje común
basados en la misma información, lo que ayudará a que surjan alternativas provechosas y
de valor para la organización. El plan estratégico de una organización establece el quehacer
de cada miembro, lo que garantiza que las acciones de cada uno estén direccionadas hacia
el cumplimiento de las metas a futuro. (Conozca también los errores comunes en la
Planeación Estratégica de una organización)

VISIÓN
La visión, de manera simple, es el sueño de la organización, la inspiración máxima a la cual
se quiere llegar, la meta ambiciosa por alcanzar en el futuro. Los planes de la organización

4
apuntan al logro, en el largo plazo, de dicha visión. Dicho de otro modo, la visión es la
manera como se ve la organización en si misma en un plazo de diez, veinte o más años, en
la cúspide de éxito.

Gary Hamel y C. Parlad, teóricos de la estrategia del intento estratégico, han atacado
duramente el modelo tradicional del planeamiento estratégico. Explican que dicho modelo
se basa en adecuar las estrategias a los recursos o la capacidades de la organización, a las
demandas del entorno en lo cual opera. Es decir, adecuar las fortalezas y debilidades a sus
oportunidades y amenazas. Es por ello por lo que el enfoque tradicional ha sido llamado
también el modelo de ajuste estratégico.

Hamel y Parlad argumentan que el modelo de ajuste estratégico genera un hábito en la

administración que consiste en un exceso de concentración en alinear los recursos
existentes en la empresa con las oportunidades del momento, en lugar de tratar de generar
nuevos recursos y capacidades para explotar oportunidades futuras.

Señalan que el secreto del éxito de empresas como Toyota y Canon consiste en tener
metas sumamente ambiciosas, que las obligaron a generar recursos y capacidades para
alcanzarlas. La búsqueda de liderazgo generó una obsesión de triunfo en todos los niveles
que se mantuvo por diez o veinte años. A esta obsesión Hamel y Parlad la llaman intento
estratégico. En el fondo no se trata de otra cosa que de la visión.

Para elaborar la visión, se debe realizar lo que se llama un ejercicio de visualización. Ello no
es más que una dinámica en la cual los miembros del equipo empresarial ven cómo será su
organización en el largo plazo e imaginar el éxito que alcanzará. Dicha “visión” debe ser
sumamente ambiciosa y debe mostrar una organización en la cumbre del éxito empresarial.

Por otro lado el equipo debe asumir diversos roles durante el ejercicio. Debe “ver” la
organización desde la perspectiva de los distintos “jugadores” que intervienen en el
medioambiente de la empresa y que fueron analizados en el análisis del entorno. Dichos
jugadores son los competidores directos, los competidores potenciales, los sustitutos, los
clientes, lo proveedores, los organismos del estado y los gobiernos en distintos niveles, la
sociedad y los propietarios. Se debe ver la organización desde la perspectiva de cada uno
de estos jugadores, verla como ellos lo apreciaría. De esa manera, se obtienen un cuadro
muy completo de lo que se desea lograr en el largo plazo.

Terminado el ejercicio de visualización y obtenidas la visión de distintos jugadores, se

procederá a sintetizar dicho resultado. Dicha síntesis, que reúne las expectativas más
ambiciosas del equipo empresarial, es la visión.

5
 MISIÓN

Definida La visión, se debe proceder a transformarla en una forma más operativa,

convertirla en algún tipo de objetivo organizacional. La misión es el reflejo del esfuerzo por
traducir la visión en un gran objetivo general de la organización. La misión expone el porqué
de la organización y lo que debe hacer. Es a partir de la misión que se generan las
estrategias correspondientes a cada uno de los planes operativos. La misión es la piedra
angular del planteamiento estratégico.

La declaración de valores estratégicos es en sí un logro significativo para la empresa, pero

es tan sólo un paso muy importante en el camino. Una vez que tenemos acuerdo acerca de
nuestros valores debemos concentrarnos en el correcto planteamiento de la misión de la
empresa.

G. Morrisey (1995) afirma: “Sin temor a equivocarme, considero que la elaboración de la

declaración de misión de su empresa es el paso más importante que usted puede tomar en
todo el proceso de planeación”

Una empresa sin misión no tiene identidad ni rumbo. En la declaración de misión se asimila
todo el pensamiento estratégico, toda nuestra capacidad de análisis y diagnóstico, y la
intuición clara de cuál puede ser el futuro.

Esta declaración es una afirmación que describe el concepto de la empresa, la naturaleza

del negocio, el por qué estamos en él, a quien servimos y los principios y valores bajo los
cuales pretendemos funcionar.

¿Por qué necesitamos una declaración de misión?

Porque nos ayudará a mantener claridad y consistencia de propósito, porque proporciona
un marco de referencia para todas las decisiones importantes que se tendrán que tomar.

6
Posibilitará obtener el compromiso de todos a través de una comunicación clara del
concepto de negocio de la empresa. También puede servir como documento de relaciones
públicas si ha sido preparada adecuadamente ganándose la comprensión y el apoyo de
personas externas que sean importantes para el éxito de la organización.

Una buena misión huye de las frases trilladas que la privan de crédito. Una buena misión no
se define por lo que seremos o en lo que nos convertiremos (esta es la visión) Es amplia en
su alcance para que permita el estudio y la generación de una vasta gama de objetivos y
estrategias factibles sin frenar la creatividad de la gente, pero no significa que sea tan
genérica que distinga poco o nada a la empresa.

Una misión bien diseñada no se debe confundir con las metas de la empresa, la misión
habla del beneficio que ofrecemos al cliente, se enfoca desde su perspectiva. Es el cliente y
solo él quien decide lo que es una organización. Por esta misma razón la misión ha de ser
explícita respecto a lo que ofrecerá. No es lo mismo decir: satisfacer la demanda del cliente,
que ofrecerle costos bajos, entrega en tiempo, garantías, etc. ¡ahora sí conozco lo que
necesita mi cliente! y él lo sabe.

No vamos a enfrentarnos al desafío de repensar nuestra misión sin armas adecuadas. Por
lo general se utiliza una serie de preguntas genéricas que ayudan a identificar los aspectos
a incluir en la declaración de misión. Todas estas preguntas podrían resumirse sin dificultad
en tres cuestiones básicas que luego se enriquecen:

¿Qué hacemos?
¿Para quién lo hacemos?
¿Cómo lo hacemos?
Con más detalle:

1a. ¿En qué negocio(s) estamos?

1b. ¿En qué negocios podríamos estar?
2. ¿Por qué existimos, cuál es nuestro propósito básico?
3. ¿Qué es lo distintivo u original de la empresa?
4. ¿Quiénes son o deberían ser nuestros clientes?
5. ¿Cuáles son, o deberían ser, nuestros productos y servicios principales, presentes y
futuros?
6. ¿Cuánto han cambiado los negocios de la empresa en los últimos tres a cinco años?
7. ¿Qué es probable que cambie en los negocios en los próximos tres a cinco años?
8. ¿Cuáles son, o deberían ser, nuestras principales preocupaciones económicas?
9. ¿Qué valores deberían ser importantes en el futuro de nuestra empresa?
10. ¿Qué consideraciones especiales debemos tener respecto a grupos e instituciones
externas con un interés definido por el futuro de la empresa?

La primera cuestión, “¿En qué negocio(s) estamos?”, es la más importante de todas. Parece
una pregunta sencilla pero, es casi siempre una cuestión tortuosa que sólo se puede
contestar luego de pensar y estudiar mucho el tema.

Tenemos dificultad para responder a esta cuestión por dos razones; primero, nuestra
actividad cotidiana nos hace insensibles y acríticos respecto al día a día, no vamos por ahí

7
preguntándonos lo “obvio”. Segundo, cuando pensamos en el negocio o actividad de la
empresa lo hacemos desde nuestros intereses y no desde el cliente.

Se ha repetido hasta el cansancio que no vendemos productos sino beneficios, soluciones,

incluso un estilo de vida. Que establecemos con el cliente un vínculo emocional, le
vendemos significado. “Los productos que tendrán éxito en el futuro no serán los que se
presenten como artículos de consumo, sino como conceptos: la marca como experiencia,
como estilo de vida (Klein, p. 35)

Si definimos mal nuestro negocio provocaremos un descarrilamiento violento en la

concepción de misión de la empresa… y perderemos muchas oportunidades. Cuál es
nuestro negocio es una pregunta que solamente se puede contestar mirando al negocio
desde afuera, desde el punto de vista del consumidor y del mercado.

Examinemos la siguiente declaración de misión:

“Ser reconocida como una entidad líder e innovadora en comunicaciones y servicios de

valor agregado, de alcance internacional, basada en la gestión de calidad total, sus valores
y la economía del conocimiento, promovida por la satisfacción de sus clientes, accionistas y
empleados”.

¿Cuál es el beneficio que ofrece al cliente desde su perspectiva? Ser líder puede ser buena
meta, un objetivo estratégico o parte de la visión de la empresa pero no es su razón de ser.
¿De qué le vale al cliente? Un sinnúmero de empresas pueden apelar a los mismos valores,
la empresa no se distingue, especialmente porque ella tampoco distingue al cliente y sus
motivos de compra. Muchas malas decisiones van a tener su punto de partida en una
declaración parecida a la anterior.

Pero también pasa lo contrario: donde quiera que encontremos un negocio notablemente
exitoso, casi siempre encontraremos que su éxito se acompaña del hecho de formular la
pregunta con claridad y en contestar con éxito.

¿Cómo preparamos nuestra declaración de misión?

Este es el lado técnico del asunto. Para empezar es importante la presencia de un
facilitador con experiencia, alguien sin un interés personal en el resultado sería ideal, que
sea capaz de permanecer neutral mientras recoge puntos de vistas distintos asegurando
que ningún individuo domine la discusión, y que el grupo alcance un consenso, al menos de
lo que valoran aceptable, respecto a los factores clave que deberán ser incluidos en la
declaración de misión. Para esta reunión el equipo debe haber llegado a un acuerdo sobre
sus valores estratégicos.

Es decisivo que cada integrante del equipo de trabajo (seis a diez personas sería el óptimo)
traiga escritas sus respuestas a las preguntas anteriores. Para esto se puede confeccionar
una hoja de trabajo estándar. Tengamos presente que estas preguntas están diseñadas
para hacer que cada uno observe el panorama de toda la empresa más que concentrarse
en sus propias áreas de responsabilidad.

8
Las respuestas serán escritas de modo tal que sean visibles para todos y, de nuevo, las
únicas preguntas y comentarios permitidos corresponderá a la aclaración de significados de
las respuestas dadas, y no para juzgar la validez de las afirmaciones.

Tras un primer debate los participantes pueden reelaborar sus respuestas a las preguntas
1a – 1b. La discusión que siga debe llevar al realce de ciertas palabras o frases que
necesitan aparecer en algún punto de la declaración de la misión. Este mismo proceso
continuará con cada una de las siguientes preguntas.

Con todo este resultado podrá confeccionarse un borrador para ser examinado en esta u
otra sesión de trabajo.

Veamos por último varios ejemplos de misión, en donde se ponen de manifiesto los
principios que hemos compartido. Así cada cual podrá efectuar sus propios análisis:
“Divertir a la gente” (Disneyland)

“Ayudar a salvar vidas a través de una eficiente y transparente gestión de compras,

inventario, distribución y producción de medicamentos” (Servicio Autónomo de
Elaboraciones Farmacéuticas de Venezuela)

“Satisfacer las necesidades y expectativas de nuestros Clientes en materia de seguridad

con una alta calidad, mediante el trabajo de un equipo de profesionales competentes con
amplia experiencia, el uso de tecnología avanzada y de las mejores prácticas nacionales e
internacionales en esta actividad” (SEPSA)

“Proporcionar ventas ejemplares de bienes raíces y servicios con base en los niveles más
altos de confianza e integridad. Para sostener esta norma de excelencia la compañía se
dedica a mantener un ambiente profesional que promueva el éxito de nuestros clientes,
socios, empleado y propietarios” (Prudencial Californian Realty)

“Garantizar la satisfacción de las expectativas de nuestros clientes en los servicios de

Inspección, Ajuste de Averías y otros Servicios Conexos, apoyados en un Sistema de la
Calidad y la aplicación de una Estrategia Empresarial Contemporánea. La profesionalidad
de nuestro personal hacen de INTERMAR Cienfuegos su Agencia de Confianza”.

La elaboración de las metas principales de la organización se desprende de la definición del

negocio y de la visión. Dichas metas no tienen que estar definidas en forma de objetivos.
Simplemente, son las principales líneas que debe cubrir la organización para alcanzar su
visión, en largo plazo.

Por otro lado, la misión debe reflejar además, las demandas de los grupos: los peticionarios
internos y los peticionarios externos. Los peticionarios internos son los ejecutivos, los
empleados, los directores y los accionistas. Los peticionarios externos son los clientes,
proveedores, el gobierno, los competidores y la sociedad en general. Estos dos grupos
generan una serie de demandas, a veces conflictivas entre ellas, para la organización. Se
deben analizar dichas demandas ya que podrían tener influencia en el desarrollo y
desempeño de la organización. Los pasos por seguir para el análisis de los grupos de
interés son:

9
1. Identificar los grupos de interés más importante desde un punto de vista de la
organización.

2. Establecer sus intereses e inquietudes.

3. Determinar las probables exigencias para la organización.

4. Identificar los desafíos estratégicos generados.

METAS U OBJETIVOS

Los objetivos estratégicos establecen que es lo que se va a lograr y cuándo serán

alcanzados los resultados, pero no establecen cómo serán logrados. Estos objetivos afectan
la dirección general y viabilidad de la entidad.

La estrategia como ya se definió es el patrón o plan que integra las principales metas y
políticas de una organización y a la vez establece la secuencia coherente de las acciones a
realizar. Establecen cómo se van a lograr los objetivos estratégicos. Las estrategia pueden
ser intentadas (planeadas) o las emergentes (no planeadas). El objetivo básico de la
estrategia consiste en lograr una ventaja competitiva. Esta no es más que cualquier
característica de la organización que la diferencia de la competencia directa dentro de su
sector. Toda empresa que obtiene beneficios de un modo sostenido tiene algo que sus
competidores no pueden igualar, aunque en muchos casos lo imiten. Una habilidad
distintiva se refiere a la única fortaleza que le permite una compañía lograr condiciones
superior en eficiencia, calidad, innovación o capacidad de satisfacción al cliente. Las
políticas son reglas o guías que expresan los límites dentro de los cuales debe ocurrir la
acción. Muchas veces toman la forma de acciones de contingencia para resolver conflictos
que existen y se relacionan entre objetivos específicos. Las políticas estratégicas son
aquellas que guían a la dirección general y la posición de la entidad y que también
determinan su viabilidad.

Una vez establecidos los anteriores podemos definir el paso a paso o programas de trabajo,
o planes operativos, que son los especifican la secuencia de las acciones necesarias para
alcanzar los principales objetivos. Los programas ilustran como dentro de los límites
establecido por las políticas serán logrados los objetivos, se aseguran que se les asignen
los recursos necesarios para el logro de los objetivos y permiten establecer una base
dinámica para medir el progreso de tales logros.

Las decisiones estratégicas son aquellas que establecen la orientación general de una
empresa y su viabilidad máxima a la luz, tanto para los cambios predecibles como de los
impredecibles que, en su momento, puedan ocurrir en los ámbitos que son de su interés o
competencia.

10
 Ambiente Externo

Las empresas estudian el entorno externo con la finalidad de identificar las oportunidades y
amenazas que aparecen en el mercado, evitar las sorpresas y responder de forma
apropiada a los movimientos de los competidores.

Componentes del análisis externo

Es análisis externo está integrado por cuatro componentes: exploración, vigilancia, previsión
y valoración.

Exploración: al análisis de los factores del entorno general que pueden ser relevantes para
el futuro de la empresa se conoce con el nombre de exploración. El objetivo principal es
identificar las señales iniciales de tendencias emergentes y cambios en el entorno que
pueden dar lugar a una oportunidad o una amenaza para la empresa.

Vigilancia: la observación permanente de los cambios del entorno para determinar si está
surgiendo una determinada tendencia se conoce con el nombre de vigilancia.

La exploración y la vigilancia están orientadas a la interpretación de información actual y

pasada del entorno que la empresa considera importante para las decisiones estratégicas y
que puede requerir una respuesta anticipada.

11
Previsión: mediante la previsión, la empresa intenta conocer lo que es probable que suceda
en el futuro, la intensidad del acontecimiento anticipado, su importancia para la empresa y el
ritmo u horizonte temporal en el cual puede ocurrir.

Valoración: la valoración supone la evaluación de los datos recogidos del entorno para
establecer de forma correcta las implicaciones para la empresa. Sin una adecuada
evaluación de las consecuencias, la empresa puede cometer importantes errores

Ambiente Interno.

El contexto al que aludimos anteriormente no sólo viene determinado por el entorno de la

organización; también participan en su formación ciertos factores localizados en el propio
seno de la organización.
· El principal factor causal de la planificación de recursos humanos reside en la
alternativa estratégica elegida por la compañía para alcanzar sus objetivos; la cual habrá
sido convenientemente desglosada en planes para cada una de las funciones o
subsistemas de la organización (producción, finanzas, marketing, etc.).

· El estado del sistema productivo así como las inversiones previstas ligadas a él,
como determinantes de los indicadores de productividad probables en un tiempo más o
menos próximo. Indicadores determinantes de la demanda de empleo en este ámbito son el
número de rechazos (relación directa) y la productividad alcanzada (relación inversa).

· Contenido del trabajo. Se trata de realizar una investigación sistemática centrada en

los puestos y procesos de trabajo, tratando de prever los requisitos que garantes de un
eficaz.

· Estructura y cultura organizativa. Se pretende determinar cómo afecta la estructura y

la cultura de una organización al logro de sus objetivos. Su análisis exige cuestionar el
número total de personas, sus creencias, normas y valores, su composición por categorías
y su distribución por departamentos. Esta cuestión es de obligada consideración a la luz de
posibilidades de fusión o absorción.

Competencias y motivación de los recursos actuales. Ambos conceptos mantienen

relaciones directamente proporcionales con la productividad y, por tanto, inversamente

12
proporcionales con las necesidades futuras de personal. La identificación de las
competencias y potenciales individuales pueden ser tomados de la entrevista de evaluación
anual, si es que ésta está institucionalizada.

Estratégia

El diseño de las estrategias de marketing es uno de los principales aspectos a trabajar

dentro del marketing. Las estrategias de marketing definen como se van a conseguir los
objetivos comerciales de nuestra empresa. Para ello es necesario identificar y priorizar
aquellos productos que tengan un mayor potencial y rentabilidad, seleccionar al público al
que nos vamos a dirigir, definir el posicionamiento de marca que queremos conseguir en la
mente de los clientes y trabajar de forma estratégica las diferentes variables que forman el
marketing mix (producto, precio, distribución y comunicación).

Estrategias de marketing:

Estrategia de Cartera

No todos los productos de nuestra cartera tienen la misma rentabilidad, ni el mismo

potencial. Es por ello, que necesitamos tomar decisiones estratégicas sobre nuestra cartera
de productos, de esta forma podremos priorizar la inversión de recursos dependiendo de la
importancia sobre la consecución que estos tengan sobre los objetivos de marketing que
hemos fijado. Para tomar las decisiones estratégicas sobre la cartera de productos de una
forma correcta y comenzar a trabajar nuestras estrategias de marketing, podemos utilizar la
matriz McKinsey-General Electric también denominada matriz atractivo-competitividad.

Invertir/Crecer: Esta zona de la matriz tiene prioridad absoluta a la hora de destinar nuestros
recursos. Al realizar nuestra inversión obtendremos un rápido crecimiento por tanto
destinamos la mayor cantidad posible de nuestra inversión.

Seleccionar/Beneficios: En este área se puede invertir, pero con un cuidado especial y

dependiendo del análisis de cada caso. Si finalmente hemos decidido invertir, existen dos
estrategias: 1- invertir únicamente para mantener la situación actual en la que se encuentra
o 2- invertir una mayor cantidad de nuestra partida presupuestaria puesto que observamos
que existe potencial de crecimiento.

13
Cosechar/Desinvertir: se aconseja observar esta área a corto plazo, retirar las inversiones,
recoger beneficios e intentar vender para eliminar el stock.

Estrategias de marketing de Segmentación

Hoy en día existe un escenario completamente diferente, incluso podríamos decir

que nos encontramos completamente en el otro extremo. Hemos pasado de la escasez de
oferta y opciones, a la saturación. Además el mercado está compuesto por clientes
diferentes, con necesidades diferentes.

Por tanto si queremos optimizar nuestros presupuestos de marketing es necesario

dividir el mercado en grupos que posean características y necesidades similares. De esta
forma podremos ofrecer una propuesta de valor diferente y que se adapte a cada grupo
objetivo. La estrategia de segmentación es una de las principales estrategias de marketing.

A continuación puedes observar las diferentes estrategias de segmentación que

puedes seguir:

Existen cuatro variables para segmentar el mercado: Geográfica: países, ciudades,

códigos postales. Psicográfica: personalidad, clase social, estilo de vida. Demográfica:
ingresos, educación, género, edad, profesión, nacionalidad. Conductual: nivel de fidelidad,
búsqueda del beneficio, frecuencia de uso.
Estrategia Indiferenciada: En esta estrategia la empresa opta por dirigirse a ellos con la
misma oferta, para intentar conseguir el número máximo de posibles clientes.

Estrategia Diferenciada: nos dirigimos a los diferentes segmentos de mercado que hemos
identificado, pero con una oferta diferente para cada uno de ellos. Aunque esta estrategia
tiene un coste mayor, nos permitirá satisfacer las necesidades concretas de cada segmento
seleccionado.Estrategia Concentrada: nos dirigiremos únicamente con una sola oferta a
aquellos segmentos que demanden dicha oferta, evitaremos distribuir nuestros esfuerzos en
otros segmentos.

Estrategias de marketing de sobre posicionamiento

Es el espacio que el producto ocupa en la mente de los consumidores respecto de sus
competidores. Para establecer correctamente nuestra estrategia de posicionamiento
debemos tener en cuenta ciertos aspectos como saber los atributos que aportan valor a los
consumidores, nuestro posicionamiento actual y el de nuestra competencia o el
posicionamiento al que aspiramos y su viabilidad.

Las principales estrategias de marketing sobre posicionamiento de marca son:

· Beneficio

· Calidad/Precio
· Atributos
· Uso/Aplicación
· Categorías

Estrategia Funcional
La estrategia funcional está formada por las estrategias de marketing mix o también llamada
las 4Ps del marketing, son las variables imprescindibles con las que cuenta una empresa
para conseguir sus objetivos comerciales. Estas cuatro variables (producto, precio,

14
distribución y comunicación) tienen que ser totalmente coherentes entre si y deben
complementarse unas con otras.

Producto: packaging, marca, imagen, garantía, servicios posventa…

Precio: modificación de precios, escalas de descuentos, condiciones de pago,etc

Distribución: embalaje, almacenamiento, gestión de pedidos, control de inventarios,

localización de puntos de venta y transporte.

Comunicación: publicidad, relaciones públicas (RRPP) y marketing directo y promoción de

ventas.

Programas

15
El programa de mercadotecnia es un valioso instrumento que sirve de guía a todas las
personas que están vinculadas con las actividades de mercadotecnia de una empresa u
organización porque describe aspectos tan importantes como los objetivos de
mercadotecnia que se pretenden lograr, el cómo se los va a alcanzar, los recursos que se
van a emplear, el cronograma de las actividades de mercadotecnia que se van a
implementar y los métodos de control y monitoreo que se van a utilizar para realizar los
ajustes que sean necesarios.

Por todo ello, resulta muy conveniente que todas las personas relacionadas con el área de
mercadotecnia conozcan en qué consiste el plan de mercadotecnia y cuál es su cobertura,
alcance, propósitos y contenido, para que de esa manera, estén mejor capacitados para
comprender la utilidad y el valor de este importante instrumento de la mercadotecnia.

Propósitos del Plan de Mercadotecnia:

El plan de mercadotecnia cumple al menos tres propósitos muy importantes:

Es una guía escrita que señala las estrategias y tácticas de mercadotecnia que deben
implementarse para alcanzar objetivos concretos en periodos de tiempo definidos.

1. Esboza —quién— es el responsable de —qué— actividades, —cuándo— hay que

realizarlas y —cuánto— tiempo y dinero se les puede dedicar [3].

2. Sirve como un —mecanismo de control—. Es decir, establece estándares de

desempeño contra los cuales se puede evaluar el progreso de cada división o
producto [4].

También es cierto que resulta muy apropiado el tener una idea acerca del contenido básico

que debe tener un plan de mercadotecnia. Por ello, diversos autores presentan sus
opciones e ideas al respecto; las cuales, se sintetizan en los siguientes puntos:

1. Resumen Ejecutivo: En esta sección se presenta un panorama general de la

propuesta del plan para una revisión administrativa. Es una sección de una o dos
páginas donde se describe y explica el curso del plan. Está destinado a los ejecutivos
que quieren las generalidades del plan pero no necesitan enterarse de los detalles.

2. Análisis de la Situación de Mercadotecnia: En esta sección del plan se incluye la

información más relevante sobre los siguientes puntos:

● Situación del Mercado:

● Situación del Producto:
● Situación Competitiva:

16
 ● Situación de la Distribución:
● Situación del Macroambiente:

3. Análisis FODA-A: En esta sección se presenta un completo análisis en el que se

identifica 1) las principales Oportunidades y Amenazas que enfrenta el negocio y 2) las
principales Fortalezas y Debilidades que tiene la empresa y los productos y/o
servicios. Luego, se define las principales Alternativas a las que debe dirigirse el plan.

4. Objetivos: En este punto se establecen objetivos en dos rubros

· Objetivos Financieros: Por ejemplo, obtener una determinada tasa anual de

rendimiento sobre la inversión, producir una determinada utilidad neta, producir
un determinado flujo de caja, etc...

· Objetivos de Mercadotecnia: Este es el punto donde se convierten los objetivos

financieros en objetivos de mercadotecnia. Por ejemplo, si la empresa desea
obtener al menos un 10% de utilidad neta sobre ventas, entonces se debe
establecer como objetivo una cantidad tanto en unidades como en valores que
permitan obtener ese margen de utilidad.

5. Estrategias de Mercadotecnia: En esta sección se hace un bosquejo amplio de la

estrategia de mercadotecnia o "plan de juego· El precio que se va a cobrar por el
producto y las implicancias psicológicas que puedan tener en el mercado meta (por
ejemplo, un producto de alto precio puede estimular al segmento socioeconómico
medio-alto y alto a que lo compre por el sentido de exclusividad).

· Tácticas de Mercadotecnia: También llamadas programas de acción, actividades

específicas o planes de acción, son concebidas para ejecutar las principales estrategias
de la sección anterior . En esta sección se responde a las siguientes preguntas:

● ¿Qué se hará?

· ¿Cuándo se hará?

· ¿Quién lo hará?

· ¿Cuánto costará?

6. Programas Financieros: En esta sección, que se conoce también como "proyecto de

estado de pérdidas y utilidades, se anotan dos clases de información:

· El rubro de ingresos que muestra los pronósticos de volumen de ventas por

unidades y el precio promedio de venta.

· El rubro correspondiente a gastos que muestra los costos de producción,

distribución física y de mercadotecnia, desglosados por categorías.

· La "diferencia" (ingresos - egresos) es la utilidad proyectada.

7. Cronograma: En esta sección, que se conoce también como calendario , se incluye

muchas veces un diagrama para responder a la pregunta —cuándo se realizarán las
diversas actividades de marketing planificadas

8. Monitoreo y Control: En esta sección, que se conoce también como procedimientos de

evaluación, se responde a las preguntas: qué, quién, cómo y cuándo, con relación a la

17
 medición del desempeño a la luz de las metas, objetivos y actividades planificadas en
el plan de mercadotecnia.

Implementación

Una implementación es la ejecución u/o puesta en marcha de una idea programada, ya sea, de
una aplicación informática, un plan, modelo científico, una estrategia de mercadeo, diseño
específico, estándar, algoritmo o política.

Implementar y establecer una estrategia efectiva de marketing:

· Define tu target

Es imprescindible conocer claramente quién es el público al que vas a dirigir tus estrategias
de mercadotecnia; así se tiene mayor comprensión acerca de aquello que puede funcionar y

18
aquello que no.¿Dónde vive? ¿Cuánto gana?, ¿Dónde está? ¿Qué medios de
comunicación utiliza? ¿Cuáles son sus costumbres y marcas predilectas? Estas preguntas
(y otras más) tendrás que contestar para conocer y definir a tu público objetivo.

· Establece objetivos

Toda estrategia debe contar con un objetivo específico, claro y viable. Debe detallarse muy
bien en términos de temporalidad además de tener la característica de ser factible, es decir,
que pueda llevarse a cabo con los recursos de los cuales se dispone.

· Ejecución efectiva

Suena lógico que la ejecución efectiva de la estrategia sea determinante para su éxito, sin
embargo, no siempre se sigue este procedimiento. Gran parte de la efectividad de una
estrategia reside en ser constante y realizar las modificaciones pertinentes para su
adaptación a las circunstancias. Por ello, es preciso siempre mantenerse alerta y no dejar
su ejecución al garete.

· Medición

De poco (o nada) servirá una estrategia en la cual no se establezcan indicadores

cuantificables (KPI). Resulta fundamental conocer el rendimiento que proporcionó su
implementación, esto con el objetivo de medir la rentabilidad, el alcance e impacto
conseguido.

· Plan de contingencias

Es un programa estratégico que sirve para neutralizar, prever y contrarrestar los efectos
negativos que puedan surgir a partir de las estrategias implementadas. Dicho plan nos
provee distintos procedimientos y alternativas viables para la resolución de adversidades
que, con frecuencia, ocurren al momento de no contemplar aspectos fundamentales en la
aplicación de los esfuerzos mercadológicos.

19
 Retroalimentación y Control

La única forma en que será posible cumplir con las estrategias de mercadotecnia de manera
eficiente, será a través de establecer medidas de control que permitan verificar su correcto
desarrollo.

El responsable de las actividades de mercadotecnia puede establecer controles en

diferentes etapas del desarrollo de la estrategia. Es posible imponerlas antes de que se
lleven a cabo las actividades, es decir, controles preventivos; durante su desarrollo, o sea,
controles concurrentes, o bien, fijar medidas de retroalimentación que se llevan a cabo
cuando la actividad ha sido cumplimentada.

Una vez que ha redactado el plan, es hora de ponerlo en práctica para empezar a ver los
resultados. Los procedimientos de control y actualización le permitirán realizar un
seguimiento de la evolución y efectuar los cambios oportunos.

La mayor parte de las empresas utilizan sus planes de marketing como la base de su
presupuesto anual. A medida que el plan avance, anote aquellos aspectos que han

20
resultado bien y aquellos que han fracasado. Enumere los principales objetivos que usted
persigue y escriba un informe acerca del estado en que se encuentran.

Instrumentos de control y evaluación para un plan de mercadotecnia

Control preventivo

Control concurrente

Control de
retroalimentación

Conclusión

- la planificación estratégica es aplicable a cualquier tipo de organización.

- es necesario para una buena planeación estratégica el uso de todas las

herramientas de investigación.

- la planeación estratégica es una de la herramientas que permite realizar un trabajo a

corto, mediano o largo plazo.

- la estrategia de planificación requiere de la participación y compromiso de todos los

miembros de la organización.

- es necesario que cada organización o negocio cree estrategia de marketing que

ayuden a cumplir con los objetivos propuestos.

21
 BIBLIOGRAFÍA

● https://es.m.wikipedia.org/wiki/Planificación_estratégica

● https://www.google.com/amp/s/gestion.pensemos.com/que-es-la-planeacion-
estrategica-y-para-que-sirve%3fhs_amp=true

● https://www.heflo.com/es/blog/planificacion-estrategica/etapas-proceso/

22