Gerencia y Planeación Estratégica

Módulo 2

Maestría en Gerencia Estratégica del Talento Humano

Gerencia y Planeación Estratégica
Módulo 2: Diseño y medición de la estrategia organizacional
Autor: Claudia Serrano Rodríguez
claudia.serrano@docentes.umb.edu.co
Psicóloga, especialista en Gerencia del Talento Humano y magíster en Psicología
Fecha de actualización: 20 de abril de 2018

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Tabla de contenido

Introducción al módulo n. ° 2………………………………………………………..………3

Unidad temática 1. Diseño de la estrategia organizacional…………………………….……5
1.1. Introducción………………………………………….………………………………5
1.2. Marco conceptual.……………………………………………………………………5
1.2.1. Formulación estratégica…………………………………………………………5
1.2.2. Alineamiento estratégico………………………………………………………..7
1.3. Ejemplo………………………………………………………………………………9
Unidad temática 2. Medición de la estrategia organizacional………………………………..13
2.1. Introducción………………………………………………………………………….13
2.2. Marco conceptual…………………………………………………………………….13
2.2.1. Importancia de la medición en la era del conocimiento…………………………13
2.2.2. Vínculo entre medición y cultura organizacional………………………………..14
2.2.2.1. La medición en las organizaciones de la era industrial……………………..15
2.2.2.2. La medición y organizaciones burocráticas………………………………..15
2.2.2.3. Medición y organizaciones como sistemas…………………………...……16
2.2.2.4. Medición y organizaciones en la modernidad líquida, Bauman (2005)……16
2.3. Ejemplo…………………..……………………………………………………………16
2.4. Preguntas complementarias………………………………………………………...….17
2.5. Conclusiones…………………………………………………………………………..17
Glosario………………………………………………………………………………...……19
Referencias…………………………………………………………………………………..20

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Introducción al módulo n. ° 2
Una de las preguntas más frecuentes dentro de los procesos de consultoría organizacional, en
temas relacionados con el recurso humano, es cómo lograr que las personas ejecuten la
estrategia y alcancen los objetivos propuestos desde la dirección.
El presente texto pretende dar respuesta a la anterior incógnita, teniendo en cuenta los
siguientes dos aspectos: el diseño de la estrategia y la medición de sus resultados. Estos dos
procesos son fundamentales al momento de evaluar el impacto de las estrategias
organizacionales y sus resultados en procedimientos de mejoramiento continuo al interior de
la organización.
En la primera parte, se abordará el concepto de diseño estratégico, en este caso, propuesto
por Serna (2014), cuando explica que

los proyectos estratégicos son el resultado de analizar las opciones estratégicas y de dar
prioridad a cada una de estas, seleccionando aquellas en las cuales la compañía debe tener un
desempeño excepcional para lograr sus objetivos, por ende, su misión y visión (p. 249).

La importancia de diseñar y planear las estrategias que se ejecutarán en la organización radica

en que permite contemplar escenarios con sus posibles resultados, y ayuda a prever el
impacto que puede generar en la organización la influencia de la estrategia propuesta. Esto,
al mismo tiempo, permite generar planes de contingencia que apalancarán y garantizarán una
mayor probabilidad de éxito en el logro de objetivos fijados. Finalmente, si la estrategia no
funciona, se deben replantear y generar nuevas rutas de ejecución.
Por otra parte, las nuevas generaciones de trabajadores valoran significativamente el ser
medidos y ser retroalimentados constantemente sobre su desempeño y, sobre todo, el impacto
de su participación en el logro de los objetivos propuestos.
En palabras de Norton y Kaplan (2000), la medición es importe ya que “las organizaciones
están compitiendo en entornos complejos. Por lo tanto, es vital que tengan una exacta
comprensión de sus objetivos y de los métodos que han de utilizar para alcanzarlos” (p. 14).
Teniendo en cuenta los factores mencionados anteriormente, identificar y plantear una
estrategia para evidenciar el impacto de sus ejecuciones, se transforma en tarea fundamental
para los directores y ejecutivos de talento humano en las organizaciones. Razón por la que

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en la parte final del presente texto se abordará la importancia de establecer sistemas de

medición, con el fin de aplicarlos al interior de las organizaciones.

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Unidad temática 1. Diseño de la estrategia organizacional

1.1. Introducción
Después de un proceso de diagnóstico organizacional estratégico, los directivos y ejecutivos
de la organización se ven abocados a la tarea de delimitar y registrar claramente hacia dónde
serán orientados los esfuerzos de sus equipos de trabajo, para encaminarlos hacia procesos
de mejoramiento continuo. En la mayoría de los casos, las organizaciones se encuentran en
un punto en el que deben transformarse y mejorar sus procesos, ya sea para prevenir una
crisis o para salir de la misma.
Esto requiere alinear esfuerzos a la hora de plasmar claramente en documentos lo que se
quiere y principalmente cómo se quiere. El objetivo de estos documentos está orientado a
dos componentes fundamentales: formalizar y divulgar. En primer lugar, se debe formalizar
esta nueva dirección que se le dará al negocio a través de documentos que sean validados por
la dirección y que otorguen un respaldo institucional a las propuestas realizadas. Así pues,
después de formalizar los planteamientos registrados, se deben divulgar para que todos en la
organización estén involucrados en el proceso de transformación que se requiere.
En esta parte del texto, se analizarán los conceptos de formulación estratégica que busca
delimitar, registrar y documentar el proceso de transformación y el de alineamiento
estratégico, el cual pretende comprometer a las personas de la organización con la
implementación y puesta en marcha de la estrategia.

1.2. Marco conceptual

1.2.1. Formulación estratégica

Después de culminar el diagnóstico organizacional estratégico, visto en el anterior módulo,
se debe iniciar la fase de construcción de la ruta que se adelantará para cumplir a satisfacción
con la estrategia planteada. A continuación, se presentan los pasos para la elaboración del
plan estratégico con sus principales actividades y responsables:

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a. Elección de la estrategia de mayor impacto para el momento de la organización:

Después de finalizada la matriz de análisis DOFA, se tendrán como resultado cuatro
estrategias susceptibles de implementación, que se acomodan al momento histórico de la
organización. Para realizar esta elección de la estrategia que generará mayor impacto, se
pueden utilizar diversas metodologías. Dentro de ellas están los grupos focales, que consisten
en equipos de personas que se reúnen para discutir temas predefinidos; también las encuestas
virtuales, en las que se establecen mediciones para la toma de decisiones, entre otros. Para el
caso particular de esta asignatura, se propondrá la metodología Delphi creada por Dalkey y
Helmer (1962).
Dentro de esta metodología se debe convocar a un panel de expertos que generalmente está
conformado por el avezado en recursos humanos o consultor, los dueños de procesos
(gerentes/directores) y representantes de los equipos de trabajo de las áreas. A cada uno de
ellos se les comparten las estrategias que arrojó la matriz de diagnóstico DOFA en una
estructura que permita otorgar un puntaje a partir de una escala Likert (de 1 a 5), en donde 1
sea el menor impacto y 5 el mayor. Después de que cada uno de los participantes ha realizado
su calificación de las estrategias, se procede a promediar los puntajes obtenidos,
estableciendo cuál es la que, por mayoría de participantes en el panel de expertos, será la que
genere un mayor impacto en el momento actual de dicha organización.

b. Definición del plan estratégico:

Cuando se han priorizado las estrategias, se debe establecer el plan que dará forma a la
implementación de la opción que generará mejores resultados. Un plan estratégico tiene una
serie de características que permiten que se establezca un seguimiento al mismo para tomar
medidas correctivas durante la implementación y puesta en marcha de las actividades allí
registradas:

 Precisión: el plan debe determinar con claridad los procesos y los objetivos que se
trabajarán para alcanzar el logro de la estrategia.
 Asequibilidad: debe ser comprensible por todos los actores que participarán en el
proyecto. Por esto, es indispensable que esté enunciado en un lenguaje que todos los
involucrados entiendan.

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 Mesurable: es importante que el plan exprese en los objetivos propuestos los

indicadores de gestión que permitirán establecer su impacto en la implementación.

Existen diversas herramientas para dar forma al plan estratégico de una organización. Para el
caso particular del presente texto se propone la matriz de plan estratégico. Esta permite
delimitar los procesos que se afectarán, la estrategia, los objetivos o metas a perseguir a partir
de la implementación, las actividades que se requieren, los responsables de cada actividad y
el tiempo en que tendrán que ejecutar las acciones correspondientes. Para mayor claridad ver
la tabla 1.

Tabla 1. Matriz de plan estratégico

Proceso Estrategia Objetivo Actividades Fechas

Fuente: elaboración propia.

En este punto es donde las organizaciones se enfrentan a la pregunta inicial del texto: ¿Cómo
lograr que las personas en la organización ejecuten la estrategia y alcancen las metas
propuestas? Esta puede que no sea una pregunta fácil de responder, ya que tiene posibles
alternativas que serán contempladas en la siguiente parte.
El talento humano de la organización, las personas y los mecanismos a partir de los cuales se
generan redes de relación entre ellas, son un factor que genera real ventaja competitiva en el
entorno organizacional actual. Es así, como lo expresa Gubman (2000), que “las
oportunidades estratégicas reales para convertirse en un éxito singular, llegar a ser único y
moverse rápido están en su recurso más singular y potencialmente más poderoso: su fuerza
laboral” (p.14).

1.2.2. Alineamiento estratégico

El proceso a partir del cual se logra “conectar” a las personas de la organización con las
estrategias planteadas por la dirección, para que orienten sus esfuerzos individuales y de
equipo hacia el logro de objetivos estratégicos (conociendo claramente cómo su trabajo

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aporta al logro de estos), es indispensable cuando se va a dar el paso del diseño a la

implementación de la estrategia.
En este punto, es necesario que la dirección de la organización comprenda el talento humano
como el principal ejecutor de sus propuestas, de manera que si este recurso no comprende lo
planteado y no tiene acceso a conocer cómo desde su gestión impactará el desempeño del
equipo, no entrará en el proceso de cambio o bien ingresará, pero con fuerzas resistentes
importantes en el proceso. De acuerdo con Gubman (2000), este proceso comprende tres
etapas:

1. Alinear: se relaciona con involucrar a las personas con la estrategia, garantizando

que el equipo tiene total claridad sobre los objetivos, las actividades y los tiempos de
los mismos.
2. Comprometer: se relaciona con la motivación que se le puede dar a las personas para
que se involucren con la puesta en marcha de las actividades requeridas para el logro
de la estrategia.
3. Medir: implica hacer seguimiento al desarrollo de los planes estratégicos e indicar a
las personas cuál es su desempeño y cómo pueden optimizarlo (p. 20).

Basados en el modelo anterior, en el presente texto se relacionan las tres acciones con tres
procesos organizacionales:

1. Comunicación.
2. Empoderamiento.
3. Desempeño.

De esta manera, cuando se habla de alinear, el proceso que interviene es el de comunicación.

Después de diseñar cuidadosamente el plan estratégico, este debe ser divulgado para que
quienes deben poner en marcha la estrategia lo conozcan y lo incorporen dentro de su gestión.
Para realizar este despliegue de comunicación interna, se deben organizar grupos por áreas y
por niveles de acción. A las personas en los grupos se les debe informar sobre el plan
estratégico y así mismo se les debe sensibilizar sobre la forma en la que ellos están

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directamente involucrados en la ejecución. En este punto, es un factor clave de éxito

relacionar a las personas en la matriz con actividades específicas y con tiempos en que deben
realizarlas.
Para comprometer a las personas, teniendo en cuenta lo planteado por Gubman (2000), es
fundamental el proceso de empoderamiento a partir del cual, los involucrados en la ejecución
de la estrategia saben cómo van a aportar y tienen claros los límites en los que deben enmarcar
sus ejecuciones. Los individuos dentro de la organización deben ser autónomos en la forma
en la que llevarán a cabo sus responsabilidades dentro del plan estratégico. De esta forma
participarán proactivamente y con un mayor nivel de eficiencia en el proceso. En otras
palabras, en la medida en que se empodere a las personas con la ejecución de la estrategia,
mayor probabilidad de éxito tendrá la misma.
Finalmente, para medir la gestión de las personas involucradas con la implementación y
puesta en marcha de la estrategia, se debe fortalecer el proceso de desempeño. El desempeño
no solo se mide, adicionalmente, se gestiona, estableciendo compromisos, planes de
mejoramiento continuo y seguimiento al cumplimiento de los mismos. De esta forma las
personas sabrán si lo que están haciendo está aportando al logro de los objetivos estratégicos
y si deben cambiar algo para incrementar su rendimiento durante la implementación.

1.3. Ejemplo

 Formulación estratégica:
Para la organización Faster S.A.S., se convocará un panel de expertos conformado por:
o Gerente General.
o Director Administrativo y Financiero.
o Director Comercial.
o Director de Mercadeo.
o Consultor externo en procesos.

Este panel de expertos tendrá la misión de seleccionar las estrategias de mayor impacto para
la organización, priorizando su implementación y puesta en marcha.

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Cada uno accederá a la siguiente matriz en la que debe calificar en orden de importancia cada
una de las estrategias (resultado de la matriz DOFA) expuestas por el consultor. Los
siguientes fueron los resultados.

Participante 1
Estrategia 1 2 3 4 5
Estrategia DO X
Estrategia FA X

Participante 2
Estrategia 1 2 3 4 5
Estrategia DO X
Estrategia FA X

Participante 3
Estrategia 1 2 3 4 5
Estrategia DO X
Estrategia FA X

Participante 4
Estrategia 1 2 3 4 5
Estrategia DO X
Estrategia FA X

Cada participante calificó la estrategia de acuerdo con su rol en la organización. Al final, el

consultor promediará e identificará la estrategia más puntuada como de mayor impacto. En
caso de presentarse dos estrategias con puntuaciones altas, se debe someter a consenso la
decisión. Como se plantea en el ejemplo, la estrategia FA fue la seleccionada ya que 3 de 4
participantes la ubicaron en mayor nivel de importancia.

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Cuando se tiene establecida la matriz de priorización estratégica, se realiza el plan utilizando

la herramienta propuesta a continuación:

Proceso Estrategia Objetivo Actividades Fechas

Administrativo Conocer mejor Abrir canales Diseñar y 1 mes

y financiero las necesidades de aplicar una
y expectativas comunicación encuesta de
de los grupos con clientes, satisfacción de
de interés. proveedores y clientes.
comunidad de 1 mes
Identificar las
impacto para principales
identificar sus necesidades
principales que no están
necesidades y siendo
transformarlas cubiertas por
en Faster S.A.S en
oportunidades su población
de mejora para de clientes
el negocio. fieles.

Implementar 2 meses
un plan de
mejoramiento
que permita
satisfacer estas
necesidades en
el corto plazo.

Con el plan estratégico aprobado por la dirección de la organización, los directores de cada
proceso determinan con sus equipos de trabajo cómo se medirá la gestión de la estrategia y

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se fijarán los objetivos que se transformarán en los indicadores del sistema de gestión
estratégico.
Cada proceso tendrá claridad de sus objetivos y de sus indicadores de gestión por objetivos.
De esta manera cada miembro de la organización podrá identificar fácilmente la forma en la
que su gestión impacta a la estrategia propuesta y el logro de metas estratégicas de la
organización.

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Unidad temática 2. Medición de la estrategia organizacional

2.1. Introducción
Uno de los factores críticos de éxito de la implementación y puesta en marcha de estrategias
organizacionales es la posibilidad de cuantificar su impacto en la gestión empresarial, la cual
tendrá mayor relevancia gerencial en el momento en el que la dirección de la organización
pueda establecer el impacto que está generando la estrategia en sus diferentes procesos.
El impacto de la estrategia debe ser medido a partir de indicadores de gestión que, a su vez,
estén soportados en los objetivos estratégicos organizacionales. La relación entre objetivos e
indicadores vincula los procesos de la organización y la concepción de esta. Este mecanismo,
desde la perspectiva sistémica, aporta de manera significativa al cumplimiento total del plan.
En este apartado del presente texto se abordará el marco conceptual de la medición
organizacional estratégica a partir de dos componentes: en primer lugar, la importancia de la
medición en el contexto organizacional de la sociedad del conocimiento, en donde una de las
perspectivas que cobra mayor relevancia es la de los activos intangibles. En segundo lugar,
se cierra el texto con el vínculo entre la medición y la estrategia organizacional.

2.2. Marco conceptual

2.2.1. Importancia de la medición en la era del conocimiento

Durante las últimas décadas del siglo XIX y hasta mediados del XX, el logro de objetivos
estratégicos era un elemento relativamente simple en términos de factores que intervenían en
el proceso productivo de las organizaciones de la era industrial. En aquel entonces, se trataba
de lograr estándares de calidad a través de la incorporación de nuevas tecnologías en el
sistema productivo para optimizar tiempos y garantizar retornos sobre las inversiones hechas.
Sin embargo, desde hace aproximadamente 30 años, en las últimas décadas del siglo XX, a
causa de las grandes crisis globales y las transformaciones en el mercado, y en general en la
sociedad en su migración hacia la posmodernidad, la dinámica cambió permanente y
significativamente. La ventaja competitiva ya no es un proceso lineal de causa y efecto, para
lograr resultados las organizaciones deben implementar cambios estructurales y
transformaciones significativas en su interior.

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En el contexto descrito, las organizaciones de la era del conocimiento se han dado a la tarea
de identificar cuál es la forma adecuada para generar una verdadera ventaja competitiva. Así
las cosas, se ha descubierto que ya no se logra a partir de grandes desarrollos en
infraestructura, ni tampoco en la implementación de avances tecnológicos, y decir que la
diferencia se logra con grandes inversiones en capital, es más que subestimar el tema. De
esta forma, estas organizaciones (poseedoras de rezagos del cataclismo global a causa de los
tsunamis económicos y sociales generados por la caída de las instituciones tradicionales, que
a lo largo de la historia mantuvieron el equilibrio) han identificado la posibilidad de generar
valor a través de la gestión de los activos intangibles (personas, cultura organizacional e
innovación). Esta transformación organizacional requiere un cambio estructural en la forma
en como se configura la gestión al interior de la organización, invirtiendo la pirámide
tradicional en la que los clientes estaban en la base inferior y la dirección en la cima. Ahora,
los clientes (internos y externos) están en la parte superior de la pirámide y la dirección
ejecuta funciones de apoyo para que los procesos fluyan de manera que satisfagan las
necesidades de clientes tanto externos como internos y así mismo establece relaciones más
cercanas y productivas con proveedores y comunidad de impacto.
Finalmente, esta nueva gestión descrita consecuentemente requiere directrices diferentes en
cuanto a la medición de logro de metas y objetivos propuestos; en palabras de Norton y
Kaplan (2000), “los indicadores financieros son inadecuados para evaluar el viaje que las
empresas de la era de la información deben hacer para crear un valor futuro, a través de
inversiones en clientes, proveedores, empleados, procesos, tecnología e innovación” (p. 21).
Por esta razón, la tendencia en cuanto a medición está compuesta de manera integrada, en
donde los indicadores financieros apalancan el desarrollo y ejecución de los pertenecientes a
las perspectivas de clientes, aprendizaje y crecimiento, lo que indica la forma en cómo la
gestión en estas áreas impacta el negocio y la generación de ventaja competitiva real.

2.2.2. Vínculo entre medición y cultura organizacional

Es casi inevitable relacionar la medición con el modelo propuesto por Norton y Kaplan
(2000): el cuadro de mando integral. Sin embargo, se trata de conceptos que por principio se
encuentran en niveles diferentes. La medición desde la perspectiva estratégica es una forma
de entender las organizaciones, mientras el cuadro de mando integral es solo una herramienta

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de llevar a la práctica esa forma de entender la organización. En este orden de ideas, pensar
que la única forma para implementar la medición en una organización es el CMI (cuadro de
mando integral) es reduccionista e inadecuado, esto principalmente porque existe una
variedad de formas organizativas con diversas características que se pueden o no ajustar al
sistema de medición planteado en el modelo. En esta última parte del texto, se abordará el
tema de los tipos de organización y la forma como se puede vincular la medición a ellas.
De esta forma, se analizará a la luz de lo expuesto por Morgan (1990), en su libro Imágenes
de las organizaciones, la forma en la que se relaciona la medición con cada tipo de
organización. Es importante tener en cuenta que solo se hace a manera de ejercicio
explicativo, ya que la autora está convencida de la existencia de una variedad infinita e
inconmensurable de organizaciones caracterizados por su momento histórico y de desarrollo.

2.2.2.1. La medición en las organizaciones de la era industrial

En esta etapa de la historia, las organizaciones eran entendidas como estructuras compuestas
por partes, lo cual hacía que trabajaran de forma rutinaria, eficiente, exacta y predecible. Las
principales características de esta forma de comprensión organizacional son la unidad de
mando, división del trabajo, centralización de la autoridad entre otras. Es evidente que en
este tipo de organización un sistema de medición que se limite a lo financiero puede funcionar
de manera adecuada y ajustada. Por lo anterior, un sistema de medición por objetivos y
basado en indicadores de carácter financiero, podría generar el impacto que requiere la
organización.

2.2.2.2. La medición y organizaciones burocráticas

La organización burocrática tiene una estructura claramente definida que le permite cumplir
sus objetivos estratégicos y adicionalmente controlar la gestión de sus procesos. Para
desarrollar su estrategia tiene normas establecidas, una marcada jerarquía de la autoridad y
rutinas y procedimientos estandarizados. Todo esto queda registrado y formalizado en
documentos y manuales de políticas avalados por la dirección de la organización. En este
contexto, la medición estará orientada al logro de objetivos por unidades. Adicionalmente,
se basa en estándares que limitan la gestión de la organización a lo previamente establecido
por entidades externas responsables de fijar dicho estándar. En este sentido, los sistemas de

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medición enmarcados en sistemas de gestión de calidad, como los propuestos por la

Organización Internacional de Normalización (ISO, por sus siglas en inglés), pueden ser un
ejemplo entre la integración de la medición y este tipo de organizaciones.

2.2.2.3. Medición y organizaciones como sistemas

Desde este enfoque la organización está compuesta por otros sistemas más complejos y
necesariamente está inmersa en un entorno que la afecta y que al mismo tiempo es afectado.
Para este tipo de organización es vital comprender la interacción entre sus partes, y generar
resultados a partir de esta integración. Al contemplar la relación de la organización con el
entorno, incluye en el escenario a otros actores (grupos de interés) como redes de apoyo para
lograr sus objetivos estratégicos. Para este tipo de organización, la medición está compuesta
por sistemas integrados en los que el modelo de Norton y Kaplan encajan mejor. En este tipo
de organización van a comprender mejor el modelo y van a poder implementarlo mejor al
estar familiarizados con el lenguaje de los sistemas (gestión, procesos, procedimientos,
indicadores, etc.).

2.2.2.4. Medición y organizaciones en la modernidad líquida, Bauman (2005)

En la modernidad líquida de Bauman (2005), las organizaciones están inmersas en un entorno
socioeconómico convulsionado, dinámico y poco predecible. En esta tipología las
organizaciones se comprenden desde la perspectiva del cambio y la transformación y se
visualizan como viables en la medida en que son capaces de anticipar y gestionar el cambio.
Por estas condiciones, los sistemas de medición estarán orientados a la prospectiva
estratégica que le permita a la organización actuar proactivamente, con una mayor capacidad
de adaptación.

2.3. Ejemplo
Las entidades promotoras de salud y las instituciones prestadoras de servicios de salud
(EPS- IPS) enmarcadas en el Sistema General de Seguridad Social en Salud, deben cumplir
con la norma establecida en la Ley 100 de 1993, vigente actualmente a través de la Ley
1438 de 2011. Este marco legal actúa como sistema de gestión de calidad y garantiza el
cumplimiento de estándares predeterminados a partir de los cuales se generan los

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indicadores de gestión, que a su vez componen el sistema de medición de este tipo de

organizaciones. Por su carácter, las IPS y EPS pertenecen al tipo burocrático.
En este caso particular, el sistema único de acreditación y habilitación, a través de las
Resoluciones 903 y 2082 de 2014, es quien establece el marco a partir del cual se rigen y
direccionan los establecimientos de esta índole para su apertura y funcionamiento. Por
consiguiente, sus indicadores están relacionados con el cumplimiento de estos estándares.

2.4. Preguntas complementarias

 Explique los elementos a tener en cuenta para realizar la formulación de la estrategia
organizacional.
 ¿Cómo se logra un mayor compromiso de las personas de la organización con la
ejecución de la estrategia?
 ¿Con qué otros procesos organizacionales relaciona las acciones planteadas por
Gubman de alinear, comprometer y medir?
 Mediante un ejemplo, aplique la importancia de medir la estrategia en las
organizaciones.
 Explique las consecuencias que tendría no adaptar el proceso de medición a la cultura
organizacional.

2.5. Conclusiones
Uno de los retos fundamentales que enfrentan los directivos a cargo de los procesos de
gestión del talento humano en las organizaciones de las primeras décadas del siglo XXI,
inmersas en la sociedad del conocimiento, está relacionado con su participación en la
generación de valor para las compañías. Esta participación los aboca a establecerse como
socios estratégicos de la organización, conocer claramente su cadena de valor y generar
estrategias que apalanquen el logro de objetivos y metas estratégicos.
Para transformar el rol del director de recursos humanos en el de gerente de capital intelectual
en las organizaciones, es indispensable que los encargados de estos procesos tengan claridad
frente a dos procesos fundamentales: el diagnóstico estratégico, que les permite saber las
condiciones bajo las cuales trabajarán, los recursos con lo que cuentan y los retos que deben
enfrentar y finalmente el diseño y medición de las estrategias organizacionales que, como se

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ha planteado a lo largo del presente texto, les permitirá establecer con mayor certeza la ruta
hacia donde deben direccionar los esfuerzos de sus equipos de trabajo.
En palabras de Serna (2014) “un cambio de cultura hacia la medición como estrategia de
mejoramiento continuo es el único camino que tienen las organizaciones para crecer,
permanecer y generar utilidades” (p. 334).

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Glosario
Diseño estratégico: es un agente de cambio a través del cual las organizaciones se adaptan
a su entorno competitivo (Galbraith, 1995).
Control de gestión: el proceso mediante el cual la dirección de la organización asegura los
recursos y el empleo eficaz y eficiente de los mismos en el cumplimiento de los objetivos
prefijados (Álvarez-Nobell, 2011).
Formulación: seleccionar los proyectos estratégicos que han de integrar el plan estratégico
corporativo (Serna, 2014).
Alineamiento: vincular la estrategia organizacional con las diversas unidades y procesos de
la organización a través de las personas que las componen.

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Referencias
Álvarez-Nobell, A., y Lesta, L. (2011). Medición de los aportes de la gestión estratégica de
comunicación interna a los objetivos de la organización. Palabra Clave, 14(1), 9-30.

Bauman, Z. (2005). Modernidad líquida. Buenos Aires, Argentina: Fondo de Cultura

Económica.
Dalkey, N., y Helmer, O. (1962). An experimental application of the Delphi method to the
use of experts [hecho para el United States Air Force Project Rand]. Recuperado de
http://www.rand.org/content/dam/rand/pubs/research_memoranda/2009/RM727.1.p
df

Galbraith, J. (1977). Organization Design. Bostón, E.E U.U.: Addison-Wesley.

Gubman, E. (2000). El Talento como Solución: Cómo alinear estrategia y personas para
obtener resultados extraordinarios. Bogotá D. C., Colombia: Mc Graw Hill
Interamericana.

Morgan, G. (1990). Imágenes de las organizaciones. Madrid, España: RA–MA Editorial.

Norton, D., y Kaplan, R. (2000). Cuadro de mando integral. (3. ed.). Barcelona, España:
Gestión 2000.

Serna, H. (2014). Gerencia Estratégica. Bogotá D. C., Colombia: 3R editores.

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