Administración y Prospectiva Estratégica

Semana 2 Instructor: Lic. Julio Cesar Ochoa Adán

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Contexto de la perspectiva.

La nueva situación de una sociedad en complejidad, crisis y cambio que marcha de

modo permanente hacia la incertidumbre, urge la necesidad de una planeación
prospectiva estratégica que nos conduzca con mayor seguridad hacia el futuro
plausible para todos. El texto fundamenta la necesidad de la planeación
prospectiva estratégica así como de luchar contra el azar que nos ha llevado a
dejar muchas acciones al tiempo, al desperdicio de recursos, a los gastos excesivos,
cuando algo que es urgente se ataca demasiado tarde. Se precisan las
características de una planeación prospectiva estratégica en tanto pensar
escenarios y planear escenarios, así como sobre algunas guías de aplicación.
Palabras clave: Planeación, planeación prospectiva estratégica, definición, pensar
escenarios, planear escenarios.

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Planeación y prospectiva estratégica.

La planeación prospectiva estratégica considerar cinco dimensiones y su diseño
estratégico. Incluye siete mecanismos para construir una visión de futuro.

“Planeación Prospectiva y Estratégica” o PPE. Poner el énfasis en la prospectiva, no

consiste en adivinar o “ver” el futuro, sino en visualizar el futuro que vamos a
construir estratégicamente. La principal diferencia entre la PE y la PPE es que la
primera no distingue entre el diseño estratégico y el lógico, sino que los confunde.

El diseño estratégico es el futuro deseable y el diseño lógico es el futuro alcanzable.

El no distinguir entre esos dos tipos de futuros es lo que explica el fracaso de
muchos proyectos de planeación estratégica.

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Planeación y prospectiva estratégica.

La Planeación Prospectiva y Estratégica incluye cinco dimensiones, ya que con

una que falle pondremos en riesgo el proyecto o fracasarán nuestros intentos.

Esas cinco dimensiones son:

1. Visión de Futuro.
2. Gestión de Conocimiento.
3. Diagnóstico.
4. Gestión del Cambio.
5. Indicadores y Mapas Estratégicos.

Esas cinco dimensiones nos dicen hacia dónde vamos, de qué modelo de
conocimiento partimos, en dónde estamos, qué debemos hacer y cómo vamos a
medir nuestro avance.

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Planeación y prospectiva estratégica.

1. Visión de Futuro
¿Qué es la Visión de Futuro? Es saber qué queremos, a dónde nos dirigimos, qué vamos a hacer, por
qué y para qué.

2. Gestión de Conocimiento
La segunda dimensión, la cual le da sustento a todas las demás, es la Gestión de Conocimiento, es
decir, el modelo que nos permite auditar en qué nivel de conocimiento y percepción se están
tomando decisiones o se está actuando. Ello nos permite evaluar en qué nivel está nuestra Visión de
Futuro, nuestra Planeación Estratégica, nuestro Diagnóstico, nuestros indicadores o nuestra gestión
del Cambio.

3. Diagnóstico
La siguiente dimensión es hacer un diagnóstico reactivo y proactivo de nuestra situación, de las
variables financieras, de nuestra liquidez, de nuestro punto de equilibrio, de nuestras necesidades de
financiamiento por cada eje estratégico, así como de las amenazas, oportunidades, fortalezas y
debilidades que enfrenta cada eje; es decir, un FODA, pero con metodología matemática para que se
pueda establecer el diagnóstico, el posicionamiento estratégico y la estrategia teórica por aplicar
(ofensiva, defensiva, flanqueo o focalización).

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Planeación y prospectiva estratégica.

4. Gestión del Cambio

Para ello requerimos la cuarta dimensión, la Gestión del Cambio, la cual implica la reingeniería
personal, es decir, cómo una persona se alinea a los principios de efectividad personal, que según
Stephen R. Covey son:
• Tener un fin en mente.
• Ser proactivos.
• Poner primero lo primero.
• Renovarnos mental, física, emocional, social y espiritualmente.
Si logramos la efectividad personal, será posible que nos integramos a equipos de alto
rendimiento, para lo cual requeriremos alinearnos a otros principios de efectividad grupal o social

5. Indicadores y Mapas Estratégicos

Para medir si se está cerrando la brecha entre la visión de futuro y el diagnóstico, es decir, entre el
futuro y el presente y si está funcionando la Gestión del Cambio, requerimos de indicadores
estratégicos que midan el avance en los factores críticos de éxito, los cuales deben estar
referenciados a mapas, que son los que le otorgan contexto y explicación.

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El análisis estructural de la estrategia empresarial

El análisis estructural es una herramienta de estructuración de una reflexión

colectiva. Ofrece la posibilidad de describir un sistema con ayuda de una matriz
que relaciona todos sus elementos constitutivos

Partiendo de esta descripción, este método tiene por objetivo, hacer aparecer las
principales variables influyente y dependientes y por ello las variables esenciales
a la evolución del sistema.

El método de análisis estructural es, fundamentalmente, una herramienta para la

estructuración y organización de ideas. Este método puede ser utilizado para
ayudar en la reflexión y en la toma de decisiones, para montar un proyecto
de planificación prospectiva. Es un método que pueden usar los integrantes de
una institución a nivel interno, lo que no excluye la apertura a la participación de
actores externos.

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Análisis de objetivos.

Es el resultado cuantitativo vital más importante para que la organización necesita para
sobrevivir y crecer. Los objetivos estratégicos se identifican en el mapeo estratégico. Un
objetivo estratégico se puede medir por medio de uno o varios indicadores. Algunos ejemplos
de objetivos estratégicos son: alcanzar un nivel de utilidades del 35% antes de impuestos;
alcanzar una participación de mercado de 25 puntos; tener una eficiencia en nuestros
procesos administrativos del 85%; certificar la competencia laboral del 80% de los
colaboradores; automatizar el 100% los procesos administrativos y operativos de la
organización, etc. Los objetivos estratégicos se obtienen del mapeo estratégico generado con
las cuatro perspectivas de la organización propuestas por el Dr. Robert Kaplan y el Dr. David
Norton: (1) financiera, 2) de mercado / clientes, 3) de procesos internos (estratégicos, de
apoyo y de innovación), y 4) de desarrollo humano y tecnológico.

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Análisis de estratégicas.

Es el conjunto de conceptos y lineamientos que utiliza la organización para sobrevivir

y crecer, y para obtener productividad en el presente y asegurar su sustentabilidad en
el futuro. La estrategia empresarial esta conformada por las directrices estratégicas (la
definición del negocio, la visión, al misión, la disciplina, los valores organizacionales),
los objetivos estratégicos (con sus indicadores y metas) y los proyectos de mejora (con
sus actividades de mejora). La estrategia empresarial contesta la pregunta ¿En qué soy
diferente a los competidores?

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Análisis de acciones y recursos

Las metas deben estar claras. Aquí es donde la institución determina: ¿qué se hará,
quién lo hará, cómo lo hará, y cuándo lo hará? Se diseñará una estrategia que
contenga un conjunto de acciones que se apliquen en el ahora para la construcción
del mejor futuro para la organización.

Jordi Serra (2009) comenta que una vez determinada la estrategia, es necesario:

• Definir los objetivos: la estrategia no se concibe sin la existencia de unos objetivos,

de un norte que marque la dirección de su empeño. Hay que diferenciar entre
objetivos estratégicos y tácticos.

• Objetivos estratégicos: designan las metas principales que se plantea el sujeto

(generalmente a medio o largo plazo); si se prefiere, son los objetivos estrella del
plan. Un objetivo de este tipo también tiene que contener, aunque no sea
implícitamente, un criterio para decidir en situaciones no previstas.

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• Objetivos tácticos: están supeditados a los estratégicos por su carácter

instrumental. Por tanto, estos objetivos acostumbran ser a más corto plazo y se
limitan a allanar el camino para los estratégicos.

• Acciones: suponen el último escalafón en un plan en la medida que definen

actuaciones concretas, encomendadas a un responsable y vinculadas a una
consignación presupuestaria. De alguna manera son la piedra de toque de todo
plan; si no se llega a las acciones, es posible no exista verdadera voluntad política
de llevarlo a cabo.

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Delimitación de la prospectiva.

Esta fase del Plan Prospectivo Estratégico de las organizaciones corresponde a la

definición o delimitación del sistema, donde nos formulamos una serie de preguntas
estratégicas para definir lo esencial o medular (Core´s). Comprende los siguientes
aspectos:

Tales respuestas estratégicas, por supuesto, no son definitivas, sino una primera
aproximación que más adelante será validada o ajustada de acuerdo a los análisis en
profundidad del sistema, que se realiza en las fases 2 y 3.

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Estudio de tendencias

La palabra prospectiva viene del griego prospekt que significa modo de mirar algo. Su
acepción moderna es más compleja y proactiva. Así, la prospectiva de origen francés no
busca pronosticar o predecir el futuro y estar condicionado a él para que las cosas
ocurran, sino poder construir con inteligencia el futuro deseado, dentro de varios
futuros posibles y deseables que se pueden imaginar desde el presente

. Dentro de ese enfoque no se considera al

futuro como lineal (supuesto de los
modelos deterministas) sino múltiple e
incierto y es dentro de estos futuros
posibles («futuribles») que se elige uno
para construirlo mediante el diálogo
desde el presente: este es el objeto de la
prospectiva

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Tendencias demográficas y sociales.

Estas tendencias han experimentado una serie de cambios económicos, sociales y

demográficos con potencial impacto en la salud.

Este crecimiento económico genera mejoras en las condiciones del mercado

laboral, lo que contribuye a mitigar la difícil situación social .

Los desastres naturales y los provocados por el hombre han tenido efectos
devastadores en la economía de los países, lo que indica su vulnerabilidad y la
necesidad de contar con planes y medidas de prevención y de mitigación.

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Tendencias económicas

El entorno económico afecta a la marcha y evolución de las empresas. Es diferente un país que
tiene un tipo de cambio flexible que lo tenga fijo. Es diferente un país que tenga una tendencia
a una inflación alta que baja. Es diferente un país que suela tener tipos de interés bajos que
altos. Es diferente un país que tenga un sector público que sea del 30% del PIB a que sea del
48% del PIB. Es diferente un país que muestre habitualmente superávit en una balanza por
cuenta corriente que muestre déficit. Es diferente un país con mano de obra cualificada que no,
y asimismo es diferente un país que aumente su productividad de forma notable o que no lo
haga. En resumen, es conveniente tener una idea de la situación económica por la que suele
atravesar un país.

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Tendencias ambientales

Hoy en día el esfuerzo de las empresas y de las administraciones por el respeto por el medio
ambiente es muy grande.

La empresa y el medio ambiente están obligados a entenderse. Y este entendimiento pasa por
lo que se ha venido en llamar "ecoeficiencia" (disminución del impacto ambiental en relación al
volumen de producción obtenido).

Muchas empresas murcianas han dado ya este

importante paso y han comprobado las
numerosas ventajas que reporta la gestión
ambiental.

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Tendencias tecnológicas.

Cada año, la tecnología surge como la herramienta más poderosa que tienen las
empresas y las industrias para sobresalir. A su vez, las tendencias en tecnología son los
indicadores que les guían en ese peregrinaje hacia la transformación digital.

Es por eso que las compañías, sin importar su tamaño, deben ser consciente de las
tendencias tecnológicas. De esa forma, los proyectos de transformación digital podrán
tener un camino mejor definido. Por ejemplo ¿sabías que este año los chatbots serán más
implementados en las empresas? ¿O que los ‘influencers’ seguirán siendo una de las
mejores formas de hacer publicidad en Internet?

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Tendencias de las fuerzas competitivas

Aunque el entorno relevante de la empresa es muy amplio y abarca tanto fuerzas sociales
como económicas, el aspecto clave del entorno de la empresa es el sector ó sectores
industriales en los cuales compite. La estructura de un sector industrial tiene una fuerte
influencia al determinar las reglas del juego competitivas así como las posibilidades
estratégicas potencialmente disponibles para la empresa. Las fuerzas externas al sector
industrial son de importancia principalmente en un sentido relativo; dado que las fuerzas
externas por lo general afectan a todas las empresas del sector industrial, la clave se
encuentra en las distintas habilidades de las empresas para enfrentarse a ellas.

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La intensidad de la competencia en un sector industrial no es ni coincidencia ni mala

suerte.

Más bien, la competencia en un sector industrial tiene sus raíces en su estructura

económica fundamental y va más allá del comportamiento de los competidores
actuales. La situación de la competencia en un sector industrial depende de CINCO
FUERZAS COMPETITIVAS BÁSICAS:

• La rivalidad entre los competidores existentes en el sector industrial.

• La amenaza de productos o servicios sustitutos.
• La amenaza de nuevos ingresos en el sector.
• El Poder negociador de los clientes.
• El Poder negociador de los proveedores.

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Variables claves de la prospectiva

En la elaboración de una lista lo mas exhaustiva posible de las variables que caracterizan el
sistema constituido por el fenómeno estudiado y su contexto, no se excluye a priori ninguna vía
de investigación, pues todos los medios de presentación de ideas (brainstorming) y de
creatividad pueden ser útiles. Desde este punto de vista, los talleres de prospectiva ya evocados
constituyen un valioso instrumento porque facilitan, en unas pocas horas de reflexión colectiva,
una primera lista de varias decenas de factores a tener en cuenta.

Para la identificación de variables, es conveniente realizar entrevistas no dirigidas con los

representantes de los actores que supuestamente participan en el sistema estudiado, a quienes
se les formulan preguntas abiertas, tales como: iEn su opinión, cuáles son los factores que
condicionaran la evolución de este u otro fenómeno? Para descubrir estas variables, también es
àtil adoptar diferentes puntos de vista (político, econ6mico, tecnológico, social), crear archivos
algunas sesiones de reflexión colectiva.

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Variables de la organización y la
estrategia.
1 Resultado de calidad de servicio
2 Vigilancia estratégica
3 Sistema de información de gesti6n
4 Sistema de información de comunicación
5 Sistema de incentivos
6 Proyecto de empresa
7 Reactividad de la organización
8 Integración al inicio
9 Política de imagen de empresa
10 Disposición en red
11 Implantación geográfica
Variables de productos, mercados y
tecnologías.
12 Diversificación del segmento estratégico
13 Diversificación del producto
14 Diversificación e internacionaliaión de mercados
15 Integración de nuevas tecnologías de
empaquetado (packaging)
16 Integración de nuevos modos de conservación
17 Integración de nuevos procesos
18 Detección de nuevas materias primas
19 Gesti6n del sistema de imagen
20 Potencia comercial
211 Volumen de ventas
22 Valor añadido financiero
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Variables de producción.

23 Productividad industrial
24 Flexibilidad (herramientas) y estructura industrial
25 Niveles de subcontratación
26 Capacidad de producción y de almacenaje
27 Calidad del producto

Variables sociales.

28 Clima social/ambiente
29 Movilización/motivación/convivialidad
30 Interés del puesto de trabajo
311 Pirámide de edades
32 Proporci6n de trabajadores extranjeros

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Variables generales del entorno.

42 Cambio de la tecnología
43 Demografía
44 Reglamentaciones de productos
45 Medios/comunicaci6n
46 Reglamentación social
47 Condiciones de intercambio
48 Rol de las administraciones
49 Paro
50 Adecuación del mercado de trabajo Variables de distribución.
511 Libertad tarifaria
52 Concentración, peso de la distribución
53 Organización de los distribuidores
54 Nuevos modos de distribución
55 Nuevas tecnologías de distribución

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Variables del consumidor.

56 Comportamientos alimentarios
57 Estructura de los hogares
58 Valores culturales
59 Sociedad multirracial
60 Trabajo femenino
611 Equipamiento de los hogares
62 Consumismo, asociaciones de consumidores
63 Imagen de la conserva
64 Poder de compra de las familias Variables del riesgo.
65 Lugar de compra/lugar de consumo
66 Estrategia de los grandes grupos
67 Estrategia de los competidores
68 Competencia potencial
69 Calidad de materias primas
70 Riesgo de aprovisionamiento/disponibilidad
71 Precio de las materias primas
72 Peso de los proveedores
73 Riesgo (sanitarios, políticos)
74 Organizaciones profesionales

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Fases del análisis estructural de la estrategia empresarial.

Identificación de los factores.

Fase 1: listado de las variables

La primera etapa consiste en enumerar el conjunto de variables que

caracterizan el sistema estudiado y su entorno (tanto las variables internas
como las externas) se obtiene una lista homogénea de variables internas y
externas al sistema considerado. La experiencia demuestra que esta lista no
debe exceder el número de 70-80 variables, La explicación detallada de las
variables es indispensable: facilita el seguimiento del análisis y la localización
de relaciones entre estas variables y ello permite constituir la “base” de temas
necesarios para toda reflexión prospectiva. Se recomienda también establecer
una definición precisa para cada una de las variables, de trazar sus evoluciones
pasadas, de identificar las variables que han dado origen a esta evolución, de
caracterizar su situación actual y de descubrir las tendencias o rupturas futuras.

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Fases del análisis estructural de la estrategia empresarial.

Relación entre los factores.

Fase 2: Descripción de relaciones entre las variables

Bajo un prisma de sistema, una variable existe únicamente por su tejido relacional con
las otras variables. También el análisis estructural se ocupa de relacionar las variables
en un tablero de doble entrada o matriz de relaciones directas.

El relleno es cualitativo. Por cada pareja de variables, se plantean las cuestiones

siguientes: ¿existe una relación de influencia directa entre la variable i y la variable j? si
es que no, anotamos 0, en el caso contrario, nos preguntamos si esta relación de
influencia directa es, débil (1), mediana (2), fuerte (3) o potencial (4).
Esta fase de relleno de la matriz sirve para plantearse a propósito de n variables, n x n-1
preguntas (cerca de 5000 para 70 variables), algunas de las cuales hubieran caído en el
olvido a falta de una reflexión tan sistemática y exhaustiva.

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Fase 3 identificación de las variables clave con el Micmac

Clasificación y análisis de los factores.

Esta fase consiste en la identificación de variables clave, es decir, esenciales a la

evolución del sistema, en primer lugar mediante una clasificación directa (de
realización fácil), y posteriormente por una clasificación indirecta (llamada
MICMAC* para matrices de impactos cruzados Multiplicación Aplicada para una
Clasificación). Esta clasificación indirecta se obtiene después de la elevación en
potencia de la matriz.
La comparación de la jerarquización de las variables en las diferentes clasificación
(directa, indirecta y potencial) es un proceso rico en enseñanzas. Ello permite
confirmar la importancia de ciertas variables, pero de igual manera permite
desvelar ciertas variables que en razón de sus acciones indirectas juegan un papel
principal (y que la clasificación directa no ponía de manifiesto).

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Matriz de impactos cruzados.

Este método se basa en la evaluación de los cambios en las probabilidades de

ocurrencia de un conjunto de hipótesis (escenarios), como consecuencia de la
aparición de una de ellas.

En general, la conformación de un conjunto de hipótesis en un horizonte de tiempo

dado, constituye un escenario. De esta forma, se tendrán tantos escenarios
posibles (imágenes finales), como combinaciones de juegos de hipótesis existan.
Esto significa que si se considera un sistema de n hipótesis se obtiene 2" imágenes
finales (escenarios o juegos de hipótesis).

En el SMIC, los expertos deben calificar la probabilidad de ocurrencia del listado de

hipótesis, de dos formas:

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Calificar las probabilidades simples de realización de las hipótesis en un horizonte

de tiempo dado.

Calificar las probabilidades condicionales de realización de las hipótesis de la

siguiente forma: Probabilidad de A si B se realiza y probabilidad de A si B no se
realiza.

Ambas formas de calificación deben realizarse de acuerdo con la escala que se

muestra en el cuadro

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