NOMBRE DE LA MATERIA

UNIDAD 1
PLANIFICACIÓN ECONÓMICA

Autor: Francisco Andrade Domínguez

 ÍNDICE

Unidad 1: PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA............................................................................................. 3

Tema 2: Proceso de Formulación de estrategias ...................................................................................... 3

Objetivo: ................................................................................................................................................... 3

Introducción: ............................................................................................................................................. 3

1. Información de los subtemas ..................................................................................................... 4

2.1. Subtema 1: Los objetivos a largo plazo ....................................................................................... 4

2.2. Subtema 2: La naturaleza del análisis y la Elección de estrategias ............................................ 7

2.3. Subtema 3: ¿Etapa de adecuación (matriz PEYEA, matriz BCG, Matriz de nuevas entradas,
matriz interna-externa, ¿matriz de la gran estrategia)? .......................................................................... 8

2.4. SUBTEMA: 4.- Etapa de decisión (la matriz cuantitativa de la planificación estratégica) ........ 13

3. Preguntas de Comprensión de la Unidad ...................................................................................14

4. Material Complementario .........................................................................................................15

5. Bibliografía ...............................................................................................................................16

2
 Nombre de la Unidad

Unidad 1: PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

Tema 2: Proceso de Formulación de estrategias
Objetivo:
Identificar cómo alcanzar una ventaja competitiva en largo plazo.

Introducción:
La Planificación Estratégica (PE) no es algo nuevo, o algo extraño que ahora se propone
para gobiernos locales y las empresas. Su origen como veremos más adelante data de la
estrategia militar del siglo V antes de Cristo. En los años sesenta de este siglo se convirtió
en ejercicio importante de la empresa privada para definir la estrategia de permanencia
o competencia.
Teniendo en cuenta la definición del estado futuro de cualquier empresa (visión, misión,
objetivos estratégicos y las actividades que contribuirán en el día a día a la consecución
de los mismos), es importante que los empresarios cuenten con las herramientas y los
conocimientos necesarios que no solo les permitan definirlo, sino que dirijan sus
acciones de la mejor manera para su cumplimiento, independientemente del tamaño o
de la complejidad de la firma. La planificación es un proceso mediante el cual la empresa
adapta sus recursos al marco externo y a las fuerzas internas en continuo cambio,
teniendo presentes los objetivos a alcanzar (Mora-Riapira et al., 2015).
La esencia de la planificación está en ver las oportunidades y peligros que el futuro
pudiera plantear a la empresa para tratar de explotarlas o combatirles según sean unas
u otros. La Planificación Estratégica debe ser entendida como un proceso participativo,
que requiere respetar determinadas fases, así como una metodología propia; sin
embargo, ello no implica que existan recetas o métodos infalibles. La planificación como
proceso comprende diversas fases: definir la misión y visión de la organización,
establecer objetivos y metas, desarrollar supuestos acerca del entorno en que se
desarrolla la organización, tomar decisiones respecto a las acciones a seguir, emprender
las acciones elegidas, y finalmente evaluar la retroalimentación del desempeño para
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volver a planificar.
En el ámbito de las organizaciones públicas la medición del desempeño es parte de un
proceso amplio de planificación, que implica preguntarse cuál es la misión (quiénes
somos, qué hacemos y para quiénes), establecer los objetivos estratégicos (dónde
queremos ir, que resultados queremos lograr), definir las estrategias (cómo podemos
llegar hacia allá) y finalmente preguntarse si ha logrado el desempeño esperado (a
través de indicadores).

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1. Información de los subtemas

2.1. Subtema 1: Los objetivos a largo plazo
Los objetivos estratégicos, constituyen el siguiente paso a definir, una vez que se ha
establecido cuál es la misión y la visión. La pregunta a responder es la siguiente:
 ¿Dónde queremos ir?
 ¿Qué resultados esperamos lograr?
Los objetivos estratégicos son los logros que la entidad privada y pública, (ministerio u
órgano), espera concretar en un plazo determinado (mayor de un año), para el
cumplimiento de su misión de forma eficiente y eficaz.
Después de establecer las “definiciones estratégicas básicas”, misión y visión (que tienen
un carácter más permanente desde el punto de vista de la gestión), la definición (o
validación) de los objetivos estratégicos da comienzo al proceso de planificación
estratégica en su versión anual y como fase previa de la formulación del presupuesto.
La identificación de los objetivos estratégicos por parte de la organización requiere
partir de un análisis situacional, en términos de establecer claramente cuáles son los
bienes y servicios que provee, a quiénes, qué problemas se enfrentan en términos de
capacidades, de las coberturas, cuál ha sido el desempeño pasado, las expectativas de
los usuarios, etc.
Este análisis es parte del proceso de diagnóstico que toma como referencia los aspectos
internos y externos a la entidad, como se observa en el diagrama siguiente:
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Fuente: Rosario Bello. Planificación Estratégica en Organizaciones Públicas. Curso de Planificación

Estratégica y Construcción de Indicadores en el Sector Público. PES. 2008. ILPES/CEPAL.

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Los objetivos a largo plazo representan los resultados esperados por aplicar ciertas
estrategias. Las estrategias representan las acciones que se llevarán a cabo para lograr
los objetivos a largo plazo. El periodo considerado debe concordar para los objetivos y
las estrategias y, por lo general, es de dos a cinco años. Los objetivos deben ser
cuantitativos, cuantificables, realistas, comprensibles, desafiantes, jerárquicos, fáciles
de lograr y congruentes entre las unidades de la empresa. Cada objetivo debe
relacionarse con un límite de tiempo

Como redactar objetivos estratégicos, como, por ejemplo:

 “Mejorar los estándares de competitividad”, “Disminuir “los niveles de pobreza

alimentaria en la región XXX”, Contribuir a mejorar los niveles de seguridad
ciudadana”, etc.
 Evitar su redacción en términos de “Apoyar”, “Procurar”.
 Expresarlos en términos concretos de resultados esperados y no ser establecidos
como funciones permanentes de la entidad o programa.
 Responder a la ciudadanía hacia dónde se dirigen los recursos asignados de la
Institución en su globalidad.
 Responder a un problema o aspecto específico relacionado con el cumplimiento
de la misión.
 Responder sobre el beneficio esperado para los usuarios a los cuales van
dirigidas las políticas y/o programas de la institución y qué pueden esperar con
los recursos presupuestarios asignados.

Objetivos estratégicos institucionales

 OE 1: Fortalecer y desarrollar el funcionamiento de los mercados agrarios, y
aumentar la cobertura y calidad de la provisión de bienes y servicios públicos
para el agro.
Objetivos estratégicos programas o entidad
 Del objetivo estratégico 1:
 OEP 1.1 Generar mayores oportunidades de acceso a los mercados externos
con certificación de calidad, acuerdos comerciales, incentivos a la agro
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exportación, y reducción de los efectos de plagas y enfermedades en los 10

cultivos y crianzas de importancia económica priorizados.
 OEP 1.2 Ampliar la cobertura de asesoría para obtener seguridad jurídica de la
propiedad rural y formación de un mercado de tierras.
 OEP 1.3 Implementar un sistema de información agraria útil y accesible a los
productores que produzca y difunda señales del comportamiento del mercado
de los productos campesinos, considerando el ordenamiento de rubros y
cadenas comerciales.
Fuente: Rosario Bello. Planificación Estratégica en Organizaciones Públicas. Curso de Planificación
Estratégica y Construcción de Indicadores en el Sector Público. PES. 2008. ILPES/CEPAL.

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Por otra parte, consideramos la existencia de unos objetivos de la empresa, una

participación en el proceso de decisión de la empresa y una organización que permita la
concreción y cuantificación de objetivos y metas a todos los niveles, así como la
coordinación y el control de los mismos. Cuanto más exacto sea el objetivo más eficiente
será la acción. La planificación requiere, como premisa, el planteamiento de los
objetivos, según hemos recogido. Los objetivos hacia los cuales se dirigen: el esfuerzo,
las ideas de la acción y la acción misma, son la primera exigencia de la planificación.

NIVEL DE ORGANIZACIÓN BASES PARA EL PAGO ANUAL DE BONOS O

MÉRITOS
Corporativo 75% con base en objetivos a largo plazo
25% con base en objetivos anuales
División 50% con base en objetivos a largo plazo
50% con base en objetivos anuales
Función 25% con base en objetivos a largo plazo
75% con base en objetivos anuales
Fuente: Diversas medidas de rendimiento por nivel de Organización Thompson, A. (2019). Administración
Estratégica (2.a ed.). McGraw-Hill. Esquema analítico para la formulación de la estrategia

Estos objetivos de la empresa deben plantearse teniendo presente la realidad actual de

la misma, buscando el consenso de los participantes en la organización. Los objetivos de
la empresa se plantean de acuerdo con los niveles de las funciones de ésta y de
conformidad con el período de planificación, que se recoge en la figura adjunta.
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Fuente: Rosario Bello. Planificación Estratégica en Organizaciones (Lopera Medina, 2014)

La consideración que acabamos de realizar sobre los objetivos no puede hacernos

olvidar que el desarrollo de éstos requiere una participación y una organización de la
empresa, para que pueda llevarse a cabo. Por ello se requiere un determinado sistema
de dirección para realizar la planificación que recoja la dirección por objetivos, en los
procesos de la empresa como exigencia de los miembros de la misma y como base de
eficiencia de dicho sistema.

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2.2. Subtema 2: La naturaleza del análisis y la elección

de estrategias
El análisis y la elección de estrategias tienen como propósito determinar los cursos de
acción alternativos más apropiados para que la empresa logre sus objetivos y su misión.
Las estrategias, los objetivos y la misión actuales de la empresa, aunados a la
información arrojada por las auditorías externa e interna, constituyen la base para
generar y evaluar estrategias alternativas factibles (David & Carrión, 2003).
Las estrategias que una empresa podría seguir, son: integración hacia delante,
integración hacia atrás, integración horizontal, penetración en el mercado, desarrollo
del mercado, desarrollo de productos, diversificación concéntrica, diversificación de
conglomerados, diversificación horizontal, empresa conjunta y asociación, recorte de
gastos, enajenación y liquidación.
Cada alternativa estratégica tiene innumerables variaciones; por ejemplo, la
penetración en el mercado incluye el aumento de vendedores, el incremento de los
gastos de publicidad, el uso de cupones de descuento y la puesta en marcha de acciones
similares para incrementar la participación en el mercado en un área geográfica
específica. Muchas empresas, si no es que la mayoría, buscan una combinación de dos
o más estrategias en forma simultánea, pero una estrategia combinada es muy riesgosa
si se lleva demasiado lejos. Ninguna empresa puede darse el lujo de aplicar todas las
estrategias que podrían beneficiar a la empresa; por tanto, es necesario tomar
decisiones difíciles y establecer prioridades. Las empresas, al igual que los individuos,
poseen recursos limitados; por este motivo, tanto las empresas como los individuos
deben elegir entre alternativas de estrategias evitando el endeudamiento excesivo.
ESTRATEGIA DEFINICIÓN EJEMPLO
Integración hacia delante Obtención de la propiedad o Gateway Computer Company, abre
aumento del control sobre su propia cadena de tiendas de
distribuidores o vendedores a cómputo de venta a minoristas
minoristas
Integración hacia atrás Búsqueda de la propiedad o del Empresas financieras como J.P.
aumento del control sobre los Morgan de subrogan sus
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proveedores una empresa operaciones de tecnología a

empresas como EDS e IBM.
Integración horizontal Búsqueda de la propiedad o del Reader’s Digest Association
aumento del control sobre los adquiere Reinman Publications LLC.
competidores
Penetración en el mercado Búsqueda del aumento de la American Express lanzó una
participación en el mercado de los campaña publicitaria de 100
productos o servicios actuales a millones de dólares en el 2002 para
través de importantes esfuerzos impulsar su tarjeta líder por arriba
de mercadotecnia de Citigroup en la industria de las
tarjetas de crédito
Fuente: Definición y ejemplos de alternativas de estrategias Thompson, A. (2019). Administración
Estratégica (2.a ed.). McGraw-Hill. Esquema analítico para la formulación de la estrategia

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2.3. Subtema 3: ¿Etapa de adecuación (matriz PEEA,

matriz BCG, Matriz de nuevas entradas, matriz interna-
externa, ¿matriz de la gran estrategia)?
Etapa de adecuación.
Se enfoca en generar estrategias alternativas factibles mediante la alineación de los
factores clave, tanto internos como externos.
Entre las técnicas utilizadas están las matrices:
• Matriz de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. (FODA).
• Matriz de la posición estratégica y evaluación de la acción (PEYEA).
• Matriz del Boston CONSULTING GROUP. (BCG), o matriz de crecimiento -
participación.
• Matriz interna y externa (IE).
• Matriz de la estrategia principal
La matriz de las amenazas, oportunidades, debilidades y fortalezas (FODA)

La matriz de las amenazas, oportunidades, debilidades y fortalezas (FODA) es una

herramienta de ajuste importante que ayuda a los gerentes a crear cuatro tipos de
estrategias: estrategias de fortalezas y oportunidades (FO), estrategias de debilidades y
oportunidades (DO), estrategias de fortalezas y amenazas (FA) y estrategias de
debilidades y amenazas (DA). El ajuste de los factores externos e internos es la parte
más difícil de desarrollar en una matriz FODA y requiere un criterio acertado (además
de que no existe uno mejor).
Las estrategias FO utilizan las fortalezas internas de una empresa para aprovechar las
oportunidades externas. A todos los gerentes les gustaría que sus empresas tuvieran la
oportunidad de utilizar las fortalezas internas para aprovechar las tendencias y los
acontecimientos externos. Las empresas siguen por lo general estrategias DO, FA o DA
para colocarse en una situación en la que tengan la posibilidad de aplicar estrategias FO.
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Cuando una empresa posee debilidades importantes, lucha para vencerlas y convertirlas
en fortalezas; cuando enfrenta amenazas serias, trata de evitarlas para concentrarse en
las oportunidades.
Las estrategias DO tienen como objetivo mejorar las debilidades internas al aprovechar
las oportunidades externas. Existen en ocasiones oportunidades externas clave, pero
una empresa posee debilidades internas que le impiden aprovechar esas oportunidades;
por ejemplo, podría existir una demanda elevada de aparatos electrónicos que
controlen la cantidad y la velocidad de la inyección de combustible en los motores de
automóviles (oportunidad), pero cierto fabricante de partes automotrices podría
carecer de la tecnología necesaria para producir dichos aparatos (debilidad). Una
estrategia DO posible podría ser la adquisición de esta tecnología por medio del

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establecimiento de una alianza estratégica con una empresa competente en esta área.
Una estrategia DO alternativa sería contratar y capacitar personal con las habilidades
técnicas requeridas.
Las estrategias FA usan las fortalezas de una empresa para evitar o reducir el impacto
de las amenazas externas. Esto no significa que una empresa sólida deba enfrentar
siempre las amenazas del ambiente externo. Las estrategias DA son tácticas defensivas
que tienen como propósito reducir las debilidades internas y evitar las amenazas
externas (Thompson, 2019).

Dejar siempre en blanco FORTALEZAS: F DEBILIDADES: D

1. 1.
2. 2.
3. Lista de fortalezas 3. Lista de debilidades
OPORTUNIDADES: O ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO
1. 1. 1.
2. 2. 2.
3. Utilizar las fortalezas para 3. Superar las debilidades al
3. Lista de oportunidades aprovechar las oportunidades aprovechar las oportunidades

AMENAZAS: A ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DA

1. 1. 1.
2. 2. 2.
3. Utilizar las fortalezas 3. Reducir al mínimo las debilidades
3. Lista de amenazas para evitar las amenazas y evitar las amenazas
Fuente: La matrix FODA Thompson, A. (2019). Administración Estratégica (2.a ed.). McGraw-Hill. Esquema
analítico para la formulación de la estrategia.

MATRIZ PEEA

La matriz de la posición estratégica y evaluación de la acción (PEEA), es otra herramienta

de ajuste importante. Su esquema de cuatro cuadrantes indica si una estrategia
intensiva, conservadora, defensiva o competitiva es la más adecuada para una empresa
específica. Los ejes de la matriz PEEA representan dos dimensiones internas (fortaleza
financiera [FF] y ventaja competitiva [VC]) y dos dimensiones externas (estabilidad
ambiental [EA] y fortaleza industrial [FI]). Estos cuatro factores son los principales
determinantes de la posición estratégica general de una empresa.
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Según el tipo de empresa, diversas variables podrían integrar cada una de las
dimensiones representadas en los ejes de la matriz PEEA. Los factores que se utilizaron
previamente para elaborar las matrices EFE y EFI de la empresa deben considerarse al
construir una matriz PEEA. Esta fase es denominada etapa de los insumos, donde se
resume la información básica necesaria para formular estrategias. El modelo de
formulación está integrado por las matrices:

 Matriz EFE,
 Matriz EFI,
 Matriz del perfil competitivo

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Se trata de un modelo de cuatro cuadrantes que indica cuáles son las estrategias más
adecuadas para una organización:

• Agresiva.
• Conservadora.
• Defensivas.
• Competitivas.
Los ejes de la matriz PEEA, representan: Dos dimensiones internas:
• Fuerza financiera. FF.
• Ventaja competitiva. VC.
• Dos dimensiones externas:
• Estabilidad del entorno. EE.
• Fortaleza industrial. FI.

Fuente: matriz PEYEA Thompson, A. (2019). Administración Estratégica (2.a ed.). McGraw-Hill. Esquema
analítico para la formulación de la estrategia

En el desarrollo de la matriz PEEA también se debe tomar en consideración los factores

incluidos previamente en las matrices EFE Y EFI. Otras variables que deben incluirse son
el rendimiento de la inversión, el apalancamiento, la liquidez, el capital de trabajo y el
flujo de efectivo que son considerados determinantes de la fortaleza financiera de una
empresa. Al igual que la matriz FODA la matriz PEYEA debe adaptarse a la organización
que se está estudiando y en la medida de lo posible, estar basada en información
objetiva.
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Pasos necesarios para la elaboración de una matriz PEEA.

1. Seleccionar un conjunto de variables para definir la fuerza o fortaleza financiera (FF),
la ventaja competitiva (VC), la estabilidad del entorno (EE) y la fuerza o fortaleza
industrial (FI).
2. 2. Asignar un valor numérico que varíe de + 1 (peor) a + 7 (mejor) a cada una de las
variables que integran las dimensiones FF y FI. Asignar un valor numérico que varíe de -
1 (mejor) a - 7 (peor) a cada una de las variables que integran las dimensiones EE y VC
3. Calcular un puntaje promedio para FF, VC, FI y EE, sumando los valores asignados a
las variables de cada dimensión y dividiendo el resultado entre el número de variables
incluidas en la dimensión respectiva.

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4. Graficar las puntuaciones promedio de FF, FI, EE y VC en el eje correspondiente de la

matriz PEYEA.
5. Sumar los dos puntajes del eje “X” y registrar el punto resultante en “X”. Sumar los
dos puntajes del eje “Y”, y registrar el punto resultante en “Y”. Registrar la intersección
del nuevo punto “XY”. Eje X= VC y FI. Eje Y= FF y EE.
6. Trazar un vector direccional desde el origen de la matriz de PEYEA que pase a través
del nuevo punto de intersección. Este vector revela el tipo de estrategias recomendadas
para la empresa: participación relativa en el mercado, competitiva, defensiva o
conservadora.

Fuente matriz PEYEA (David & Carrión, 2003)

POSICIÓN ESTRATÉGICA INTERNA POSICIÓN ESTRATÉGICA EXTERNA

Fortaleza financiera (FF) Estabilidad ambiental (EA)
Rendimiento sobre la inversión Cambios tecnológicos
Apalancamiento Tasa de inflación
Liquidez Variación de la demanda
Capital de trabajo Rango de precios de los productos de la
Flujo de capital Competencia
Facilidad para salir del mercado Barreras de ingreso al mercado
Riesgo involucrado en el negocio Presión competitiva
Elasticidad de precios de la demanda
Ventaja competitiva (VC) Fortaleza industrial (FI)
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Participación en el mercado Potencial de crecimiento

Calidad del producto Potencial de utilidades
Ciclo de vida del producto Estabilidad financiera
Lealtad de los clientes Conocimiento tecnológico
Utilización de la capacidad de la competencia Utilización de recursos
Conocimiento tecnológico Intensidad del capital
Control sobre proveedores y distribuidores Facilidad de ingreso al mercado
Productividad, utilización de la capacidad
Fuente: H. Rowe, R. Mason, y K. Dickel, Strategic Management and Business Policy: A Methodological Approach (Reading,
MA: Addison-Wesley Publishing Co. Inc., © 1982): 155–156. Reimpreso con autorización del editor.

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LA MATRIZ DEL BOSTON CONSULTING GROUP (BCG)

Las divisiones independientes (o centros de utilidades) de una empresa integran lo que
se conoce como cartera de negocios. Cuando las divisiones de una empresa compiten
en industrias diferentes, se debe desarrollar una estrategia distinta para cada negocio
(David & Carrión, 2003). La matriz del Boston Consulting Group (BCG) y la matriz interna
y externa (IE) están diseñadas para mejorar la formulación de estrategias de una
empresa con divisiones múltiples. (El BCG es una empresa privada de consultoría en
gerencia ubicada en Boston. El BCG emplea a 1 400 consultores en todo el mundo, pero
redujo su fuerza laboral en 12% en el 2002.) La matriz BCG representa, en forma gráfica,
las diferencias entre las divisiones en términos de la posición de la participación relativa
en el mercado y de la tasa de crecimiento industrial. La matriz BCG permite a una
empresa con divisiones múltiples dirigir su cartera de negocios por medio del análisis de
la posición de la participación relativa en el mercado y la tasa de crecimiento industrial
de cada división respecto a todas las demás divisiones de la empresa.
La posición de la participación relativa en el mercado se define como la razón o índice
de dividir la propia participación en el mercado en una industria en particular entre la
participación en el mercado de la empresa rival más importante en esa industria; por
ejemplo, en la tabla 6-4 la participación relativa en el mercado del Wall Street Journal
es de 1.78/2.24, que equivale al 79%. La posición de la participación relativa en el
mercado se presenta en el eje x de la matriz BCG. El punto medio del eje x se establece
por lo general que corresponde a una división que posee la mitad de la participación en
el mercado de la empresa líder de la industria. Ver anexo
Ejemplos de perfiles de estrategias
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Fuente: la matriz del Boston Consulting Group (David & Carrión, 2003)

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2.4. SUBTEMA: 4.- Etapa de decisión (la matriz

cuantitativa de la planificación estratégica)
El análisis y la intuición proporcionan una base para tomar decisiones respecto a la
formulación de la estrategia. Las técnicas de ajuste analizadas anteriormente presentan
alternativas de estrategias posibles. Además de calificar las estrategias para obtener una
lista ordenada, existe en la literatura otra técnica analítica diseñada para determinar el
grado relativo de atracción de acciones alternativas posibles.
Esta técnica es la matriz de la planeación estratégica cuantitativa (MPEC), que
comprende la etapa 3 del esquema analítico de la formulación de la estrategia. Esta
técnica indica en forma objetiva cuáles alternativas de estrategias son las mejores. La
MPEC utiliza el aporte de datos de los análisis de la etapa 1 y los resultados del ajuste
de los análisis de la etapa 2 para elegir con objetividad entre alternativas de estrategias.
Esto significa que la matriz EFE, la matriz EFI y la matriz del perfil competitivo que
integran la etapa 1, junto con la matriz FODA, la matriz PEEA, la matriz BCG, la matriz IE
y la matriz de la estrategia principal que corresponden a la etapa 2, proporcionan la
información necesaria para elaborar la MPEC (etapa 3).
La MPEC es una herramienta que permite a los estrategas evaluar alternativas de
estrategias con objetividad, con base en los factores de éxito crítico, tanto externos
como internos, identificados con anterioridad. Del mismo modo que otras herramientas
analíticas para la formulación de la estrategia, la MPEC requiere un criterio intuitivo
acertado (David & Carrión, 2003).

ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS
Factores externos clave Valor Estrategia 1 Estrategia 2 Estrategia 3
Economía
Políticos, legales y gubernamentales
Sociales, culturales, demográficos,
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ambientales
Tecnológicos
Competitivos
Factores internos clave
Gerencia
Mercadotecnia
Finanzas y contabilidad
Producción y operaciones
Investigación y desarrollo
Sistemas de información de la
gerencia
Fuente: Thompson, A. (2019). Administración Estratégica (2.a ed.). McGraw-Hill.

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3. Preguntas de Comprensión de la Unidad

1. ¿Pregunta de comprensión Nro. 1?
¿Compare las declaraciones de la visión y la misión en cuanto a composición e
importancia??
Respuesta argumentativa
¿Pregunta de comprensión Nro. 2?
¿Por qué cree que las empresas que tienen una declaración de la misión integral logran
un mejor rendimiento? ¿Contar con una misión integral produce un rendimiento
alto??
Respuesta argumentativa
¿Pregunta de comprensión Nro. 3?
¿Escriba una declaración de la visión y la misión de la empresa que usted elija?
Respuesta argumentativa
¿Pregunta de comprensión Nro. 4?
¿Según su opinión, ¿cuáles son los tres componentes más importantes que se deben
incluir al escribir una declaración de la misión? ¿Por qué?
Respuesta argumentativa
.
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4. Material Complementario
Los siguientes recursos complementarios son sugerencias para que se pueda ampliar la
información sobre el tema trabajado, como parte de su proceso de aprendizaje
autónomo:

Videos de apoyo:
https://youtu.be/DPp70HxExzw
https://youtu.be/3Hqn_Fz6iAU
Bibliografía de apoyo:
Guzmán, R. S. (2001). Planificación del desarrollo. Fundación Universidad de Bogotá Jorge Tadeo
Lozano.

Marianela Armijo. (2011). Planificación estratégica e indicadores de desempeño en el

sector público. Research Papers in Economics.

Links de apoyo:
https://observatorioplanificacion.cepal.org/es
https://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=3626231
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5. Bibliografía
» Guzmán, R. S. (2001). Planificación del desarrollo. Fundación Universidad de
Bogotá Jorge Tadeo Lozano.

» Marianela Armijo. (2011). Planificación estratégica e indicadores de desempeño

en el sector público. Research Papers in Economics.

» Mora-Riapira, E. H., Vera-Colina, M. A. & Melgarejo-Molina, Z. A. (2015).

Planificación estratégica y niveles de competitividad de las Mipymes del sector
comercio en Bogotá. Estudios Gerenciales, 31(134), 79-87.
https://doi.org/10.1016/j.estger.2014.08.001

» López, F. R. E. (2014). La planificación territorial sostenible. Editorial Aranzadi.

» Rodríguez Perera, F. D. P. & Peiró, M. (2012). La planificación estratégica en las

organizaciones sanitarias. Revista Española de Cardiología, 65(8), 749-754.
https://doi.org/10.1016/j.recesp.2012.04.005
» Sallenave, J. P. (2002). Gerencia y planeación estratégica. Bogotá: Norma.

» David, F. R. & Carrión, M. Á. S. (2003). Conceptos de administración

estratégica. Pearson Educación.
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