AREA DE ADMINISTRACIÓN Y NEGOCIOS

GESTION DE PERSONAS II
(sección 110)
Otoño – 2021
Sede Puerto Montt

INFORME CASO
HENKEL

Docente:
Carola Areyte V.

Alumnos:
Carolina Albornoz
Pablo Almonacid
Daniel Espinace
Tatiana Uribe

Fecha de entrega:
30/06/2021.
 ÍNDICE

I. INTRODUCCIÓN
A. Aprendizaje Esperado 3
B. Objetivo Específico 3
II. DESARROLLO
A. Resumen del caso 4
B. Metodología de la situación 4
C. Diagnóstico de la situación 4

3.1 ANÁLISIS INTERNO

3.1.1. Breve reseña de la Empresa 5
3.1.2. Tabla de Categorización de la Empresa 5
3.1.3. Modelo de la Cadena de Valor 6
3.1.4. Descripción de las Principales Personas del Caso 6
3.1.5. Aspectos Relevantes de los Principales Directivos 6
3.1.6. Conclusiones del Análisis Interno 7

3.2. ANÁLISIS EXTERNO

3.2.1. Análisis de la Industria: Modelo de las 5 Fuerzas de Porter 8
3.2.2. Análisis del Macroentorno: Análisis PESTAL 8
3.2.3. Conclusión del Análisis Externo 9

4. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA CENTRAL

4.1. Análisis Causa-efecto 11
4.1.1. Diagrama de Ishikawa y Árbol del problemas 12
4.1.2. Variables que afectan e intervienen en el Problema 12

5. IDENTIFICACIÓN DE OPCIONES DE SOLUCIÓN

5.1. Establecer Alternativas de Solución 13

6. ELECCIÓN Y JUSTIGICACIÓN DE LA OPCIÓN ELEGIDA

6.1. Priorización de Parámetros 13
6.2. Matriz de Comparación 13
6.3. Elección de la Alternativa 13

7. IMPLEMENTACIÓN DE LA OPCIÓN ELEGIDA

7.1 Metodología Smart 14
7.2. Plan de Acción 15

8. KPI: INDICADOR CLAVE DE RENDIMIENTO

8.1. Plan B 16

III. CONCLUSIÓN 17
IV. BIBLIOGRAFÍA 18
V. ANEXOS 19
I. INTRODUCCION

Cambios experimentados en base a la sociedad, cultura y un sin fin de características

intrínsecas asociadas con la cultura empresarial, dan respuesta al mercado laboral en el que
pertenecemos. Esto, a través de una serie de factores como las mismas características que
seres humanos ofrecen para construir y/o contribuir en una empresa o institución como entes
fundamentales ante el mercado diverso y competitivo.

Ejecutar procedimientos asociados a la Gestión de Personas de acuerdo a estrategias,

normativas, políticas de la organización y legislación vigentes serán algunas aristas próximas
a visualizar en detalle mediante un caso verídico y transversal. Esto, a través de la
autogestión de aprendizajes y habilidades para la gestión operativa en ámbitos de obtención,
mantención y desarrollo estratégico aplicado en herramientas tecnológicas que faciliten la
toma de decisiones a nivel funcional y organizacional. Esto, mediante un recorrido certero e
investigativo en una de las Áreas Multifuncionales del Recurso Humano y en consecuencia,
impacto metodológico transversal en base al perfil profesional competitivo.

Aprendizaje Esperado
Análisis de estrategias transversales asociadas a la gestión de personas, considerando
variables internas y externas organizacionales. Esto, basado en un enfoque genérico y
sistémico asociado al pensamiento crítico y análisis de variables mediante herramientas
técnicas y competitivas.

Objetivos Específicos
Mediante el proceso de Investigación, identificar, definir y/o detectar las variabilidades en base
a la detección de problemáticas y por ende circunstancias predefinidas. Esto, acompañado a
condicionantes del entorno, comunicando y transfiriendo información de manera efectiva y
certera para luego la detección de problemáticas asociadas a variables transversales.
II. DESARROLLO
A. Resumen del caso
Henkel es una empresa líder a nivel mundial que opera en 125 países alrededor del mundo, y
se conforma de tres áreas estratégicas de competencia, que son: Cuidado del hogar, cuidado
personal y adhesivos, selladores y tratamientos de superficies. En el año 2005, ingresa a la
compañía como parte de un programa de reemplazo en el cargo de vicepresidente ejecutivo de
RRHH el ingeniero danés Kasper Rorsted, quien viene con nuevas ideas de crecimiento para la
compañía a nivel global, quiere implementar importantes cambios con ambiciosos objetivos
estudiados con prolijidad y eficiencia enfocados también con metas con el capital humano que
lo llevo en el año 2008 a convertirse en el CEO de Henkel. Denomino su estrategia como ´´la
construcción de una cultura ganadora´´

B. Metodología de la situación
Este informe se trabajará respecto de la unidad de gestión de personas, dando a conocer la
compañía, misión visión, cadena de valor, elementos de análisis interno y externos. Además,
se implementarán soluciones acordes a la situación que vive la compañía Henkel enfocándose
en métodos de mejora continua como herramienta SMART y otras de similar carácter. Esto
derivado de la implementación de herramientas de análisis enfocadas en el capital humano de
la multinacional en estudio y así el logro exitoso e implementación del Perfil estratégico
asociado al Slogan ‘‘La excelencia es nuestra pasión’’.

Basado en conceptos técnicos y funcionales. La resolución de caso se encuentra estructurada

en una metodología transversal y sistemática, la que radica en la detección de brechas y
oportunidades, como también, en la gestión de solución a través de un recorrido asertivo de
situación verídica. Para ello, es necesario establecer criterios bases cómo:

A. ANÁLISIS: Proceso de visualización y captación de brechas y oportunidades a través de un

recorrido intrínseco, mediante diversas herramientas competitivas asociadas a conceptos
implícitos, importantes y recurrentes.
B. DETECCIÓN: Estandarización de procesos participativos, mediante equipo de asistencia
técnica, mediante herramientas de priorización funcional, las que radican en el asistencialismo
calificativo y por ende cuantificativo en procesos de causa-efecto.
C. SOLUCIÓN: Tras la correcta aplicación de herramientas estratégicas competitivas, la
definición de parámetros aplicados en marco metodológico permite la gestión de ideas, como
objeto de resolución.

C. Diagnóstico de la situación
La compañía multinacional, a cargo desde 2008 por el CEO de origen danés Kasper Rorsted,
toma la empresa dándose cuenta junto a la mirada desde fuera de analistas, e incluso de altos
ejecutivos de la misma que era un participante autocomplaciente de la industria, con un antiguo
sistema de conformidad, que no le permitía aspirar a incrementar sus ingresos, manteniéndose
en la zona de confort, sin correr riesgos y por ende carente de espíritu competitivo capaz de
imponer en sus mercados a nivel global, y por sobre todo crear un ambiente de crecimiento
profesional entre sus colaboradores. Debía acotar brechas y mejorar el desempeño del capital
humano, evaluando periódicamente altos cargos.
Se tenía una reunión de mesa redonda, que consistía en hacer una conversación
confrontacional entre colaboradores, para así instar el cumplimiento de los KPI impuestos para
mantener el nivel de rendimiento esperado respecto de cada cargo. Sucedía entonces que la
evaluación de desempeño fue un desafío nuevo dentro de la compañía, generando conflictos
en el clima laboral. Además de ser tedioso para los participantes, era también extendida y muy
poco entendible para los colaboradores.

Según lo anteriormente planteado, se diagnostican falencias y se proponen mejoras continuas,

analizadas con herramientas afines, interpretando decisiones para mejorar índices funcionales
de la compañía y así lograr el desempeño optimo solicitado a los colaboradores de Henkel,
alcanzando proyecciones de crecimiento financieras propuestas por el CEO.
3.1 ANÁLISIS INTERNO
3.1.1. Breve reseña de la Empresa

Objetivos estratégicos
El propósito del proyecto es cumplir con el objetivo correspondiente a la aplicación de una
terminología empresarial homogénea que satisfaga las necesidades informativas de los
usuarios que corresponden al área de control de gestión (grupo España), también el área de
control de gestión de la división américa y áreas de control de gestión locales (países).

Misión: Prestar servicio a clientes y consumidores a nivel mundial como el partner de mayor
confianza con posiciones líderes en todos los mercados y categorías relevantes; como un
equipo apasionado y unido por valores comunes.

Visión: Ser líderes globales gracias a nuestras innovaciones, marcas y tecnologías siendo el
líder global de adhesivos, ofreciendo una amplitud sin precedentes de tecnologías, sirviendo a
todos los mercados e industrias a nivel global. Lo anterior, respondiendo a mercados volátiles e
innovadores.

Valores: Los valores guían todas las acciones, decisiones y comportamientos. Es por ello que
la diversidad, entrega y compromiso continuo frente al mercado volátil, ejerce un rol
protagónico. Recompensa persona, impulso de resultados sostenibles financieramente y
construcción de futuro sólido bajo tradición familiar bajo responsabilidad social empresarial.

3.1.2. Tabla de Categorización de la Empresa

CRITERIOS DE CLASIFICACION FUNDAMENTO

CATEGORIZACION
Tamaño o Magnitud Grandes empresas. Posee más de 50.000 trabajadores
Actividad o giro Comercial. Centro comercial fabricación de sustancias
químicas básicas, excepto abonos y
compuesto de nitrógeno de adhesivos.
Sector económico al Primario Secundario Relacionada con el sector comercial. Produce
que pertenece y terciario y materias primas para fabricar sus productos,
cuaternario los comercializa y además llegan al
consumidor final, esto por ejemplo en la línea
profesional de cuidado del cabello en los
salones de la marca, quienes distribuyen y
vendes los productos profesionales me
salones y además son aplicados a clientes,
como consumidor final.
Origen del capital Privado Aporte de los socios
Constitución jurídica Sociedad anónima El capital se transa en acciones
Ámbito de actividad Internacional Su actividad se desarrolla con filiales a nivel
global, está presente en todos los continentes.
Destino de los Fines de lucro Busca ganancias económicas.
beneficios
(Fuente: Elaboración propia, 2021)

3.1.3. Modelo de la Cadena de Valor

La cadena de valor es considerada como un método de análisis que sirve para destacar
fortalezas o debilidades que posee la empresa dentro del mercado de manera tal, que pueda
establecer un costo de producción o un precio adecuado para que el cliente se sienta
satisfecho con el servicio que genera la empresa.
 (Fuente: Elaboración propia, 2021)

3.1.4. Descripción de las Principales Personas del Caso

A. Kasper Rorsted: Desde el 2008 ocupa el máximo cargo en una de las compañías más
grandes dedicadas al cuidado personal y del hogar, con productos como adhesivos y otras
tecnologías. A sus 48 años este ejecutivo nacido en Dinamarca ya cuenta con un abultado
curriculum que le ha permitido estar en grandes empresas como digital, Oracle, Compac, y
Hewlett Packard (HP), con posiciones gerenciales.

B. Kathrin Menges: se unió a Henkel en 1999 y posteriormente asumió más responsabilidades

de gestión dentro de Recursos Humanos. En 2009, se convirtió en Vicepresidenta Senior
Corporativo, responsable de Recursos Humanos. En 2011, fue nombrada miembro del Consejo
de Administración de Henkel, responsable de Recursos Humanos, así como de los Servicios de
Infraestructura. Kathrin Menges también es Presidenta del Consejo de Sostenibilidad de
Henkel. En 2013, fue nombrada miembro del Consejo para el Desarrollo Sostenible por la
Cancillería Federal Alemana.

3.1.5. Aspectos Relevantes de los Principales Directivos

ANÁLISIS PERSONALIDAD HABILIDAD FUNCIONARIA / TEST BASADO LIKERT

VARIABLES 1 AL 5 POSITIVO NEUTRO NEGATIVO
VISIONARIO(S) 5 X    
PROACTIVO(S) 5 X    
ASISTENCIALISTA(S) 3   X  

LIDER POSITIVO 4   X  
ESP.
COLABORADOR(ES) 5   X  
PERCEP. IMPOSITIVA 3     X

El análisis Likert nos muestra un líder con perfil visionario, positivo, poco asistencialistas, pero
si colaboradores. Están involucrados con la compañía y el talento humano. Son impositivos sin
ser una brecha negativa respecto de la mesa redonda de evaluación de desempeño de
ejecutivos y gerentes, quieren lograr que todos tengan empapada su marca, que se empoderen
y quieran realizar sus tareas asignadas por cargo de forma correcta y sobre la media.
Sacándolos de la zona de confort positivamente. Son claros en plantear la estrategia de
crecimiento financiero de la compañía, se fijan metas a cumplir, siendo también el resultado de
estos proyectos positivos para la compañía. Logran lo que buscan, incentivan a la
autorrealización personal a sus ejecutivos y gerentes. Cambian la manera de ver los objetivos
personales de su capital humano, llevándolo a esperar un resultado global positivo en que toda
la compañía se ve beneficiada.

3.1.6. Conclusiones del Análisis Interno

FODA, es una herramienta que evalúa factores internos y externos que inciden directamente en
el actuar y desempeño de la empresa. A continuación, se presenta la matriz FODA básica
aplicada a la Multinacional Henkel. Con énfasis en el desarrollo y expansión del comercio dado
que el objetivo de la empresa es “Crear valor sostenible para clientes y consumidores,
empleados, accionistas, así como aquellas comunidades en operación.’’

Experiencia de más de 60 años en Las personas invierten más en el cuidado

sus respectivos mercados personal
Presencia internacional El mercado se encuentra en constante
Buena gestión del servicio de crecimiento
atención al cliente

FORTALEZAS OPORTUNIDADES

Canales de comunicación no Competencia global

implementados DEBILIDADES AMENAZASAmenazas de nuevos
Imagen corporativa débil competidores
Innovación de la
competencia

(Fuente: Elaboración propia, 2021)

A continuación, se desglosa en más detalle la matriz FODA, a modo de comprender de mejor

manera sus enunciados y las implicancias de estos. Con ello, la implicancia en anexo 1. FODA
Ponderado.

A. FORTALEZAS: Para fortalecer aún más su ventaja competitiva, Henkel está

acelerando innovaciones impactantes, impulsando la sustentabilidad como factor
diferenciador e impulsando la transformación digital de la empresa.

B. OPORTUNIDADES: El tamaño del mercado de contenidos digitales se está expandiendo

gradualmente. El uso de teléfonos inteligentes también es cada vez más más popular, lo
que alentará a las personas a acceder fácilmente a los contenidos digitales y por tanto
aumentar el consumo de lo ofrecido por la empresa. La confianza del cliente ha aumentado
significativamente con respecto a años anteriores. Asimismo, la evolución de los
mecanismos de seguridad digital asegura de mejor manera la entrega de un buen servicio.

C. DEBILIDADES: A pesar de que Henkel es reconocida en el mercado de cuidado para el

cabello con su amplio portafolio de marcas de coloración, la rivalidad por competidores es
alta. Compañías como L’Oreal y Recamier han crecido en los últimos años, además de
contar con experiencia en el mercado. También cabe mencionar que algunas de las
plataformas digitales que actualmente tiene la empresa Henkel son recientes (en
 comparación a la competencia) lo que genera un grado de desconocimiento por parte del
cliente, sumado a esto la barrera idiomática, ya que las plataformas están en su mayoría en
inglés, y contienen poca información sobre los productos, salvo algunos países donde la
empresa se ha expandido e implementado el idioma local, como chile, México, Perú.

D. AMENAZAS: En la actualidad, el mercado local ejecuta los lanzamientos y relanzamientos

a partir de los lineamientos generales determinados por Alemania y direccionamientos
realizados por los mercados regionales. Lineamientos que, en su mayoría, no involucran
procesos de investigación de mercados de acercamiento al consumidor final, cliente y sus
necesidades frente a la diversidad de productos de coloración. Razón por la cual es difícil
diseñar una estrategia sólida, un plan 360° que permita anticiparse al impacto del evento
de lanzamiento y que involucre al consumidor final.

3.2. ANÁLISIS EXTERNO

3.2.1. Análisis de la Industria: Modelo de las 5 Fuerzas de Porter
La competitividad de una industria o “sector” está directamente relacionada con las fuerzas y
variables que en ella inciden. El modelo de Porter, creado en 1979, establece las bases
modernas de la estrategia de una empresa, del desarrollo económico y competitividad de esta,
relacionando las 5 fuerzas principales del entorno que afectan a esta. Este modelo permite
observar de forma global cualquier industria, producto, servicio y economía(país), entendiendo
su nivel de competitividad y la rentabilidad futura de esta, dependiendo de las gestiones que se
realicen en torno a las 5 fuerzas detalladas.

Poder de
Nuevos
Negociacion
competidores
proveedores

Poder de
Productos
negociacion
sustitutos
clientes Intensidad
de la
competencia

(Fuente: Elaboración propia, 2021)

La era digital ha revolucionado la forma en cómo se desenvuelven las empresas en su entorno,

cambiando los parámetros de competitividad y el escenario estratégico de las compañías a
nivel mundial, siendo el consumidor final el centro de las estrategias de competencia. A
continuación, se analizará el entorno de la empresa Henkel mediante el modelo de las 5
fuerzas de Porter para comprender de mejor manera el contexto en el cual se desenvuelve.

A. Poder de negociación de los clientes

Henkel es perfectamente consciente de que para ser líder en el mercado es necesario conocer
a los clientes y consumidores para así poder anticiparse y cubrir sus necesidades y deseos de
la mejor forma posible, esto es, mejor que sus competidores. Es por ello que les da la
importancia que merecen mimando sus intereses, sus demandas y exigencias, para así tener
éxito como compañía y crecer de forma sostenible ampliando su presencia en distintos
mercados.

B. Poder de negociación de los proveedores

Debido al gran aumento de vendedores minoristas de comercio a nivel mundial, los
proveedores tienen un mayor número de clientes y por tanto su poder de negociación se ha
hecho mayor. Esto es debido al incremento de plataformas web que permiten la creación de
tiendas en línea donde distintos tipos de comercio se centran en un solo sitio web.

C. Nuevos competidores
Los principales competidores de Henkel en su división de limpieza son Unilever, Procter y
Gamble y Reckitt Benckiser. En su división de belleza, sus principales competidores son
Unilever, Procter and Gamble y L'Oral. Sin embargo, para el comercio más especializadas las
barreras son más bajas, especialmente para empresas que ya están operando en un rubro
especifico y quieren integrar un ecommerce a su ecosistema.

D. Productos sustitutos
En cuanto al comercio integrado es difícil encontrar productos sustitutos dado la diferenciación
que ofrece Henkel en sus servicios, sin embargo, sitios web más especializados si pueden
ofrecer a los clientes productos más específicos que se pueden catalogar como solidos
sustitutos. Por ejemplo, tiendas de maquillaje que en sus catálogos solo pueden ofrecer una
mejor plataforma para los clientes.

E. Intensidad de la rivalidad entre competidores

La rivalidad entre competidores es extremadamente alta, ya que velan por captar al consumidor
y ofrecerle un servicio integral de calidad con satisfacción garantizada. Competidores a nivel
global L’Oral, Unilever, manejan el mercado cosmético, por tanto, si Henkel quiere hacerse un
espacio a nivel global debe adoptar una estrategia agresiva, pero sin desechar la diferenciación
característica de la empresa. El ecosistema de Henkel (comercial, financiero y tecnológico) le
permiten competir de forma adecuada con sus rivales directos.

3.2.2. Análisis del Macroentorno: Análisis PESTEL

País, Alemania 2008:
A. Político:
· CSU pierde monopolio en Baviera. (Partido Social Demócrata)
· Debacle electoral causa dimisión de primer ministro de Baviera.
· Terremoto político en Partido Social Demócrata de Alemania, hay confrontaciones dentro del
partido, se pierden adeptos en ciudades importantes de Alemania.
· El candidato Horst Köhler postula como candidato a la presidencia de Alemania, con miras a
la reelección.

B. Económico:
· Alemania comienza el uso gradual de la reducción de la jornada laboral.
· Aumenta el sistema de puestos part-time, respecto de la política de reducción de jornada
laboral
· Reducción de los ingresos per cápita. (Bajos salarios)
· Dado su importante exposición a los mercados estadounidenses, el sector bancario alemán
(publico y privado) fue una de las primeras victimas de la crisis financiera mundial de ese
periodo (2007-2008); Gobierno Federal se compromete a inyectar 48.000 millones de euros
como fondo para bancarias (SOFFIN).

C. Social:
· Alemania es un país moderno y multicultural, la sociedad se rige de un solo estilo de vida.
· La familia es un ente importante para los alemanes, la respetan y valoran mucho.
· El deporte se ha vuelto importante en la vida de los alemanes e incluso Alemania es un país
líder en los deportes de motor.
· En cuanto a religión predominan los protestantes y católicos con un 68% de la población.
·Su principal festividad es el Dia de la Unidad, celebrada el 03 de octubre.

D. Tecnológico:
· Gobierno alemán apuesta por la investigación, por ello tiene laboratorios nacionales y fomenta
la creación de privados.
· La mayor fortaleza alemana es la industria automotriz, enlaces óptimos de comunicación y
nanotecnología.
· Utilizan sistema de asistencia para la creación de productos.
E. Ecológico:
· Tienen la capital ecológica del mundo, que es Hamburgo
· Se fomenta el uso de bicicletas para la reducción de dióxido de carbono.

F. Legal:
· Barreras arancelarias, los intercambios comerciales entre cualquiera de los países miembros
de la Unión Europea están exentos de aranceles, se consideran como entregas y adquisiciones
intercomunitarias y no se consideran exportaciones e importaciones.
· Disposiciones sanitarias y fitosanitarias: certificado sanitario se exige para las importaciones
de plantas, productos de origen vegetal y algunos animales, expedidos en inglés o alemán.

3.2.3. Conclusión del Análisis Externo

Para sintetizar esta unidad del presente caso Henkel se han analizado las distintas estrategias
corporativas llevadas a cabo por Henkel. El análisis se ha centrado tanto en las direcciones
como en los métodos de desarrollo que ha llevado a cabo la compañía. Primero, se ha
construido un marco teórico de referencia, para posteriormente hacer un análisis a nivel
práctico. A nivel teórico, se han tratado de exponer y analizar una serie de herramientas de
desarrollo respecto del caso y la unidad estudiada, necesarias para poder comprender mejor
las estrategias corporativas seguidas por Henkel y el enfoque del CEO, quien implementa la
estrategia de negocio como un objetivo nivel compañía que todos deben llevar en su s tareas
diarias para lograr la proyección de crecimiento de HENKEL. Se aplican herramientas que
explican y muestran la compañía en los distintos niveles que presenta, la definición de
estrategia corporativa, la diferencia entre términos, como el crecimiento y el desarrollo,
enfocado en RRHH así como la definición y posterior análisis tanto de los métodos como de las
direcciones de desarrollo que puede seguir cualquier compañía en general.

4. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA CENTRAL

Henkel, empresa alemana líder en adhesivos fundada en 1876 se encuentra en un proceso de
cambios en la estrategia organizacional y cultural, con enfoque en el recurso humano. Esto tras
la llegada de un nuevo CEO el cual busca aumentar la competitividad a nivel global de la
empresa, radicando sus esfuerzos en el desempeño del personal, lo que genera una serie de
problemáticas con la gestión de RRHH.

4.1. Análisis Causa-efecto

A. Causas:
· Cambios en el sistema de evaluación de desempeño del recurso humano.
· Estrategia y cultura organizacional poco competitiva. Misión y visión desactualizados,
no poseen valor.
· Estructura empresarial dispersa, lideres conformistas de bajo desempeño.
B. Efectos:
· Problemáticas asociadas a la nueva evaluación de desempeño, dado el conformismo
existente arrastrado por el modelo de gestión anterior.
· Cambios agresivos en la estrategia empresarial generan una serie de desafíos
interpersonales y de comunicación organizacional.
· Inexistencia de lineamientos estratégicos en pos de la generación de valor cultural y
de desempeño.

4.1.1. Diagrama de Ishikawa y Árbol del problemas

A. Diagrama de Ishikawa
El diagrama causa-efecto o de Ishikawa es una herramienta de gestión de calidad que
identifica todas las posibles causas que puedan derivar a un problema, y tiene como fin
determinar a causa raíz/origen de este.

(Fuente: Elaboración propia, 2021)

B. Árbol de Problemas
El árbol de problemas, al igual que el diagrama de Ishikawa, es una herramienta en
forma de diagrama que permite identificar las causas raíz que aquejan a un proceso u
organización. Su metodología consta de identificar las causas, problema central y
efectos esquematizándolos en forma de árbol.
 (Fuente: Elaboración propia, 2021)

4.1.2. Variables que afectan e intervienen en el Problema

Matriz de priorización del problema
Este recuadro permite visibilizar el tamaño del problema, el que radica en una escala
porcentual de 1-100%, dónde mayor sea el porcentaje, más grande es el problema. Se analiza
la gravedad en una escala categorizada como baja, media y grave. Con ello, la capacidad es la
posibilidad de entregar solución al problema en una escala muy baja, baja, media y muy alta.
Finalmente, los beneficios transversales radican en tres conceptos como baja, media y alta.

  VARIABLES QUE AFECTAN O INTERVIENEN EN EL PROBLEMA

  VARIABLES MAGNITUD GRAVEDAD CAPACIDAD BENEFICIO
A ESTRATEGIA HASTA
GRAVE MUY ALTA ALTO
. COMPETITIVA 70%
B HASTA
MICROENTORNO GRAVE BAJA MEDIO
. 50%
C RECURSOS HASTA
GRAVE MUY ALTA ALTO
. HUMANOS 80%
(Fuente: Elaboración propia, 2021)

5. IDENTIFICACIÓN DE OPCIONES DE SOLUCIÓN

La correcta identificación de opciones que den cabida a una solución correcta del problema es
sin duda parte fundamental del proceso de mejora organizacional. Tras un análisis intrínseco,
capaz de establecer una solución transversal del área estudiada, el impacto en los resultados
debiese ser positivo, tangible y mantenido en el tiempo. Las alternativas propuestas no deben
afectar otras áreas ni generar problemáticas adyacentes.

5.1. Establecer Alternativas de Solución

A. Gestión del Recurso Humano: Establecer estrategias de liderazgo competitivo
transversales, positivo, enfocado en la diferenciación y la formación de nuevos líderes
transformacionales en base a parámetros de cumplimiento de metas y objetivos cuantificables.
Generar instancias comunicacionales de coaching, mentoring y engagement; Fomento al
trabajo en equipo.

B. Estrategias Organizacionales: Creación de estrategias comunicacionales asertivas con

enfoque en el impacto creado por la formación de una cultura organizacional. Establecer
herramientas comunicacionales que faciliten el cumplimiento de objetivos en el corto plazo,
enfocadas en el sentido de pertenencia.
C. Competitividad Interna: Fomentar el nivel de competitividad interna del recurso humano
con enfoque en el posicionamiento de la empresa en la industria, generando nuevas
estrategias de incentivo y beneficios a corto plazo para los trabajadores.
Dentro del análisis metodológico, en cuanto a las alternativas de solución. Se establecen parámetros
significativos mediante herramientas transversales, aludiendo a la correcta gestión e implementación
basadas en la mejora continua.

6. ELECCIÓN Y JUSTIFICACIÓN DE LA OPCIÓN ELEGIDA

6.1. Priorización de Parámetros Puchol

  ALTERNATIVA A ALTERNATIVA B ALTERNATIVA C

CRITERIOS PUNTOS OBTENIDOS OBTENIDOS OBTENIDOS
MENTORING SISTEMÁTICO 1a5 5 5 5

TIEMPO FIDELIZACIÓN 1a5 2 2 2

BENEFICIOS 1a5 5 3 5

MEJORA CONTINUA 1a5 5 3 3

COSTE 1a5 3 3 2
IDEAL: TOTAL: TOTAL: TOTAL:
SUMA
25 23 16 20
(Fuente: Elaboración propia, 2021)

Debido a la factibilidad, y por ende viabilidad técnica la alternativa A, representa un segmento

de importancia competitiva, el que radica en la funcionalidad sistemática interna/externa. Según
la investigación planteada en anterioridad, el mentoring posee estrategias de fidelización y por
ende engagement generando mejoras continuas y pertenencia dinámica. Al establecer el
cálculo, según los beneficios a corto y/o mediano plazo se visibilizan limitantes de rápida acción
y acceso junto al principio base de Directivos de alto rendimiento.

6.2. Matriz de Comparación

  ALTERNATIVA A ALTERNATIVA B ALTERNATIVA C

CRITERIOS PUNTOS OBTENIDOS OBTENIDOS OBTENIDOS
MENTORING SISTEMÁTICO 1a5 5 5 5

TIEMPO FIDELIZACIÓN 1a5 2 2 2

BENEFICIOS 1a5 5 3 5

MEJORA CONTINUA 1a5 5 3 3

COSTE 1a5 3 3 2
IDEAL: TOTAL: TOTAL: TOTAL:
SUMA
25 23 16 20

6.3. Elección de la Alternativa

Tras la variabilidad presentada en anterioridad, al descuidar una de las alternativas existe la probabilidad
de desprender la escala de fortalecimiento y por ende la sistematización de la solución. Es por ello, que la
priorización se basa en la capacidad selectiva de mantenimiento y lineamiento estratégico. Es por ello,
que al aplicar la Opción A, tras la gestión y posicionamiento idóneo frente a la evolución transversal que
la empresa demanda. Se abarcaran factores socioculturales internos, generando un juego de contraste
entre percepción, realidad y propósito para así́, generar sentido de pertenencia entre participantes, y por
ende la colaboratividad como factor fundamental.

7. IMPLEMENTACIÓN DE LA OPCIÓN ELEGIDA

7.1 Metodología SMART
Implementación, mediante estrategias comunicaciones y de gestión de RRHH, nueva estrategia
competitiva de la empresa, evaluación de los trabajadores en forma sistémica. Creación de
estrategias mediante recursos tecnológicos que fomenten el aumento de desempeño del
personal. Evaluaciones que fomenten el crecimiento personal y compromiso con la
organización.

(Fuente: Elaboración propia, 2021)

(Fuente: Elaboración propia, 2021)

7.2. Plan de Acción

A. Motivar y dar a conocer la misión de la empresa reconociendo los beneficios cualitativos y

cuantitativos al Grupo humano a evaluar, siempre motivando e instándolos a mejorar por su
propia carrera dentro de la compañía. Derribar brechas y resaltar las oportunidades.

B. Descentralizar evaluaciones, directores realizan un plan de evaluación estándar con KPI a

evaluar para los perfiles ejecutivos y gerenciales usar tecnología para poder ejecutar de
manera remota las evaluaciones y coaching

C. Crear una evaluación de desempeño certera y dinámica que defina con claridad mejoras
necesarias de ejecutivos y gerentes, enfocada en 5 aristas de evaluación, claras y mostrando
un porcentaje de efectividad en el cargo y tiempos de mejora, entregando retroalimentación en
caso de falencias y retribución monetaria en caso de lograr objetivos.

8. KPI: INDICADOR CLAVE DE RENDIMIENTO

A medida en que las tecnologías mantienen trascendencia, una serie de métricas son capaces
de evaluar el comportamiento de las organizaciones. Algunas de ellas, de carácter general y
otras de manera más específica dependiendo del tipo de empresa, área u objetivo específico.
Lo anterior, impactando de manera positiva y transformacional hacia la empresa intervenida.

Los KPI, tienen por objetivo generar estrategias de acción plausibles, bajo un impacto verídico
y de rendimiento continuo. A continuación, visualizamos Indicadores Claves de Rendimiento de
la Compañía Global, con la finalidad, de mantener incremento continuo y exponencial. A su
vez, impulso creciente impactando de manera positiva en una escala básica donde KPI D, es el
primero, y A; como impacto final tras generar una red colaborativa entre áreas de desempeño.

KPI: KEY PERFORMANCE INDICATOR / INDICADOR CLAVE DE RENDIMIENTO

ÁREA OBJETIVO ESTRATÉGICO/IMPACTO ESPERADO

A. FINANCIERO Incremento de Valor hacia la Externalización Competitiva.

Crecimiento en fortalecimiento de relaciones y comunicación

B. CLIENTES
clientes y mercados. efectiva en equipo de trabajo.

Atención integral al
Exploración de
Cliente, generando
alternativas para Logro de excelencia
soluciones
C. OPERACIONES diversificación de operacional en prestación
ajustadas al
portafolio de de servicios.
mercado
negocios.
competitivo.
Desarrollar Desarrollo
capacidades continuo de Garantizar la disponibilidad,
D. CAPACITACIÓN
organizacionales para capacidades del confiabilidad e integridad de
Y DESARROLLO
la consolidación y talento humano la Cultura Empresarial.
crecimiento. con visión.
(Fuente: Elaboración propia, 2021)

KPI: RENDIMIENTO TRANSVERSAL/TRANSFORMACIONAL

VARIABILIDAD DE ALTERNATIVAS: 1-10
VARIABLE KPI 1 KPI 2
PERFIL ESTRATÉGICO SISTEMATIZADO IMPORTANTE URGENTE
PROCESOS/PARÁMETROS DE EVALUACIÓN URGENTE IMPORTANTE
IDENTIDAD/PERTENENCIA URGENTE IMPORTANTE
 (Fuente: Elaboración propia,
2021)

Plan de negocio; Objetivo estratégico; Indicadores claves del rendimiento (KPI); Aprendizajes
continuo; Toma de decisiones; Retroalimentación al Plan; Resultado esperado.

En función de lo expuesto en anterioridad, las variables KPIs, utilizadas en el desempeño

correcto, radican en la funcionalidad sistemática generando un nexo protagonista en Áreas
como Capacitación y Desarrollo, lo que al ser trabajada de manera optimizada, impacta de
igual forma en Plan B, como objetivo transversal y/o diversificado.

VARIABLES:
· KPI 1: Autoanálisis/Perfil cargo = Funcionalidad de desempeño.
· KPI 2: Tasa de progreso profesional = Años de antigüedad EEMM/Promoción Ac. EEMM.
· KPI 3: Tasa de movilidad laboral x efectivos = Promoción más Potencial/EEMM.

Los ratios indicados en anterioridad, se basan en un trabajo estadístico previo, gestionado

según áreas donde se expresan variantes de gran relevancia con la finalidad de detectar
prevalencias transversales que impactan de forma negativa ante objetivo estratégico. Ej.
Cantidad de Personas por área/sub-cargos, captación de talentos/habilidades, evaluación de
desempeño/T. Psicotécnico, atributos y cualidades intrínsecas de cada funcionario y finalmente
Test de perspectivas y propósito. Lo que radicará en la funcionalidad.

8.1. Plan B
PLAN DE ACCIÓN ALTERNATIVO/GENÉRICO
FLUJOGRAMA DEL
A B C
PROCESO
ANÁLISIS
Plan de Acción AUTOANÁLISIS MENTORING
DIRECTIVOS
Seguimiento TEST
TEST DAFO LIKERT TEST
Continuo PSICOTÉCNICO

Evaluación del FEEDBACK Y LINEAMIENTO DE PLAN TOMA DE

programa PERCEPCIÓN ACCIÓN DESICIONES

    IMPACTO: VIABLE (CORTO PLAZO)

El plan de acción de carácter alternativo/genérico visualizado en anterioridad, genera un

impacto viable ya que al ser contrastado con el planteamiento transversal anterior. Establece
parámetros bajo un accionar asertivo tras implementación de herramientas de procesamiento
rápido.

La situación inicial, se basa en la identificación del problema, cuyo objetivo central radica en la
finalidad específica del Plan de acción, frente a una escala de seguimiento continuo donde el
revisar, evaluar y generar la toma de decisiones juega un rol fundamental en la búsqueda de
soluciones de impacto positivo. Para ello, la aplicación de los KPI previamente indicados de
manera decreciente generan iguales y/o mejores resultados.

En ocasiones, la manifestación de diversos planes (2) radican en la funcionalidad de el

problema central explicitado, encontrando así el mismo inconveniente central y/o específico.
III. CONCLUSIÓN

En la actualidad. Los equipos de trabajo, a diferencia de los grupos se caracterizan porque la totalidad de
sus miembros comparten un enfoque multidisciplinario de trabajo, y un fuerte compromiso colaborativo
innato - principio engagement -. Si bien es cierto, el enfoque compartido, se encuentra relacionado con
metodologías técnicas transversales para la coordinación y ejecución de trabajo. El compromiso, es
visualizado, percibido y/o relacionado con un propósito común, que se traduce en la responsabilidad que
sienten todos los miembros del equipo por alcanzar un objetivo previo y por ende colectivo. Más allá́ del
cumplimiento de metas individuales. Según estudios dentro del marco teórico, el autor del Libro
Dirección de Equipos de trabajo (Hayes Nicks), menciona que un equipo se define como un grupo de
personas que persiguen un objetivo, trabajando de forma coordinada y contribuyendo con su talento,
habilidades, aptitudes y energías en el desempeño laboral. Lo anterior, destacando el poder que la misma
colaboratividad ejerce.

Dada la condición anteriormente explicitada, el verdadero trabajo colaborativo, se presenta cuando un

grupo de personas con capacidades complementarias enfocan sus esfuerzos en alcanzar un propósito
común, adoptando un enfoque de trabajo compartido, adquiriendo un alto sentido de compromiso, el cual
es llevado hacia diversos integrantes a sentirse responsables por los éxitos y fracasos del equipo. Lo que
contrastado al Caso Henkel; La construcción de una cultura ganadora, merma conceptos de
colaboratividad para un alto desempeño como equipos de alto rendimiento, dada la decadencia transversal
de jefaturas además poco visionarias.

Hoy, mediante herramientas técnicas y funcionales como el Coaching, mentoring y engagement, se es

posible visualizar la funcionalidad sistemática y deseada para equipos de alto rendimiento, bajo un
liderazgo positivo y altamente desarrollado. Una de las principales y continuas aspiraciones de Henkel,
que tras un análisis diversificado logra la conceptualización mediante el desarrollo de estrategias
competitivas, frente al mercado volátil en el que se encuentra inserto.
IV. BIBLIOGRAFÍA

1. Cardona, Pablo (2007), EUNSA, Competencias de liderazgo y desarrollo.

2. Like, Christopher (2013), Learning & Leading with technology. 2013, Vol 41, Education
research complete. Using gamification to increase engagement in 1:1, P. development.

3. Hawkins, Peter (2012). Ediciones UC, Ebook academic collection. Coaching y liderazgo de
equipos; capacidad de transformación.

3. Jorge Arnoletto, Eduardo (2009). UOC. Ebook, Cultura, clima organizacional y comportamiento
humano en las organizaciones.

4. Caso Henkel, La construcción de una cultura ganadora. U.Hardvard (2012). Simpson Robert L.
Kindred Natalie. Autorizado por Docente Carola Areyte. INACAP Sede Puerto Montt.

5. Alles, Martha Alicia. (2009). Dirección estratégica de recursos humanos: gestión por
competencias. 2da Ed. 3ra reimp. Buenos Aires, Gránica.

6. Formosa. (s.f). Definición de competencias. Tipos de competencias. Competencias

Generales y Específicas. Gestión de RRHH por un modelo de competencias. Incidencia
de las competencias en los desempeños laborales y desarrollos personales.

7. Pérez Sanchez José, Cap.3. El Audit de Recursos Humanos. 101 Indicadores Claves de RRHH.
V. ANEXOS

1. FODA Ponderado
FACTORES INTERNOS PESO CALIFICACIÓN RESULTADO
PONDERADO
FORTALEZAS
CAPACIDAD DE
REINVERSIÓN 0.07 5 0,35
POSICIONAMIENTO
NIVEL DE MERCADO 0.07 5 0,35
SEGMENTACIÓN 0.06 5 0,3
VERSATILIDAD
ECONÓMICA 0.05 3 0,15
SUBTOTAL FORTALEZAS 1,15
DEBILIDADES
COMPETENCIA VOL. 0,25 2 0,5
POSICIÓN ECONÓMICA 0,15 1 0,15
PROVEEDORES DIR/IND. 0,25 2 0,5
ASISTENCIA TÉCNICA 0,3 1 0,3
SUBTOTAL DEBILIDADES 1,45

FACTORES EXTERNOS PESO CALIFICACIÓN RESULTADO

PONDERADO

OPORTUNIDADES
DISPOSICIÓN
ORGANIZACIONAL 0.07 5 0,21
ASISTENCIA OPERATIVA 0.07 5 0,21
MEJORA CONTÍNUA 0.07 5 0,21
LIDERAZGO/RRPP 0.07 5 0,21
SUBTOTAL FORTALEZAS 0,84
AMENAZAS
PROPÓSITO/CULT. EMP. 0,5 2 0,5
PERSONAL POCO
COMPET. 0,12 1 0,12
REACCIÓN
TRANSVERS/CAD. 0,12 2 0,12
SUBTOTAL DEBILIDADES 0,74
(Fuente: Elaboración propia, 2021)
 2. Gantt Plan de Acción:

El diagrama de Gantt es una herramienta gráfica cuyo objetivo es exponer el tiempo de

dedicación previsto para diferentes tareas o actividades a lo largo de un tiempo total
determinado. A pesar de esto, el diagrama de Gantt no indica las relaciones existentes entre
actividades. El diagrama de Gantt es una herramienta gráfica cuyo objetivo es exponer el
tiempo de dedicación previsto para diferentes tareas o actividades a lo largo de un tiempo total
determinado. A pesar de esto, el diagrama de Gantt no indica las relaciones existentes entre
actividades.

Fase de Fecha de Fecha de

sept
may

may
mar
nov
ago

ene
dici

abr
jun

feb
oct
Jul
preparación inicio finalización

Diagnóstico de 01.05.201
gestión rrhh 0 31.05.2010                          
Fijación de los 01.06.201
objetivos 0 30.06.2010                          
Elaboración de las 01.07.201
propuestas 0 31.07.2010                          
Presentación de 01.08.201
las propuestas 0 30.08.2010                          
Implementación de 01.09.201
la propuesta 0 31.09.2010                          
Capacitación de 01.10.201
jefaturas 0 31.10.2010                          
Capacitación de 01.11.201
cargos menores 0 30.10.2010                          
Actualización y
modificación de 01.12.201
políticas 0 31.12.2010                          
Realización de un
nuevo diagnóstico 01.01.201
de RRHH 1 30.01.2011                          
Modificación en
normativas de 01.02.201
RRHH 1 28.02.2011                          
Actualización en 01.03.201
normativas 1 31.02.2011                          
Reunión de cierres 01.04.201
de proyectos 1 30.04.2011                          
Entrega de
resultados y 01.05.201
propuestas 1 31.05.2011                          
(Fuente: Elaboración propia,
2021)
3. Tabla de Jerarquización de Alternativas
Alternativas de acción
Motivar y dar a conocer la misión de la
empresa reconociendo los beneficios
cualitativos y cuantitativos al Grupo
humano a evaluar, siempre motivando
e instándolos a mejorar por su propia
carrera dentro de la compañía. Derribar
brechas y resaltar las oportunidades en
plano profesional.
Descentralizar evaluaciones, Directores
realizan un plan de evaluación estándar
con KPI a evaluar para los perfiles
ejecutivos y gerenciales usar tecnología
para poder ejecutar de manera remota
las evaluaciones y coaching.
Crear una evaluación de desempeño
certera y dinámica que defina con
claridad mejoras necesarias de
ejecutivos y gerentes, enfocada en 5
aristas de evaluación , claras y
mostrando un porcentaje de
efectividad en el cargo y tiempos de
mejora, entregando retroalimentación
en caso de falencias y retribución
monetaria en caso de lograr objetivos.
4. Grilla Evaluativa de Henkel y Marco de orientación
Pros Contra
Superación personal con el
propósito de ser más
Resistencia al cambio, miedos
productivo y aprovechar la
profesionales.
vida al máximo en sus
diferentes contextos.
Hay funcionarios con muchos
años en la compañía que no
manejan tecnología, podría ser
Se dan a conocer objetivos
un costo elevado para
claros, implementado I+D.
descentralizar por la contratación
de equipos de evaluación y coach
para las filiales de cada región.
Genera interés y claridad de
que espera la compañía en
Podría generar una tensión
cada evaluación de
profesional, y no retener talentos
desempeño con claros KPI de
como se espera, si no que todo lo
logros y recibe
contrario una deserción laboral
retroalimentación antes de
de algún ejecutivo o gerente.
que tome una decisión
favorable o desfavorable.
(Fuente: Elaboración propia,
2021)
(Fuente: Caso Henkel, HBS 2012)
5. Valores Henkel

(Fuente: Caso Henkel, HBS 2012)