FACULTAD DE INGENIERIA

PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
(19488)

Tema:

SEMANA 6 – TAREA APF1 – AVANCE DEL INFORME FINAL

Docente:

Ing. LUIS EDUARDO VERTIZ DIAZ

Alumno:

CARLOS LUY PAREDES – 1628479

PERÚ – 2023
I. INTRODUCCIÓN
II. Análisis de la Empresa
2.1. Descripción de la empresa
2.2. Visión
2.3. Misión
2.4. Código de Ética
2.5. Valores
2.6. Política de Calidad
2.7. Objetivos de Calidad
III. Evaluación Externa
3.1. Análisis PESTEL
a Gráfico Análisis PESTEL
3.2. Matriz de Factores externos (EFE)
3.3. Análisis de las 5 fuerzas de Porter
a Poder de negociación de los compradores: medio
b Poder de negociación de los proveedores: bajo
c Rivalidad entre los competidores: alta
d Amenaza de nuevos competidores: alta
e Amenaza de productos sustitutos: baja
3.4. Matriz de perfil competitivo (MPC)
IV. Evaluación Interna
4.1. La evaluación interna (AMOFHIT)
4.2. Matriz de evaluación de factores internos (MEFI)
4.3. Matriz FODA
V. ANALISIS
5.1. Matriz Interna-Externa (MIE)
5.2. Matriz de posición estratégica y evaluación de acción (MPEYEA)
5.3. Matriz Boston Consulting Group (BCG)
5.4. Matriz de Decisión Estratégica (MDE).
5.5. Matriz Cuantitativa de Planeamiento (MCPE)
5.6. Matriz ética (ME)
I. INTRODUCCIÓN

La Planeación Estratégica es una herramienta de gestión que permite

establecer el quehacer y el camino que deben recorrer las organizaciones
para alcanzar las metas previstas, teniendo en cuenta los cambios y
demandas que impone su entorno. Dentro de ello, se declara la visión y la
misión de la empresa, se analiza la situación interna y externa, se
establecen los objetivos generales, y se formulan las estrategias y planes
estratégicos necesarios para alcanzar dichos objetivos. En este sentido, es
una herramienta fundamental para la toma de decisiones al interior de
cualquier organización.

Actualmente el parque automotor de Perú se encuentra en crecimiento; por

lo cual, SERVISA, es empresa familiar con más de 82 años en el rubro de
neumáticos, ofrece diversos productos a través de la amplia gama de su
portafolio. Cuenta con neumáticos para automóviles, camiones y vehículos
tipo OTR (off the road). Asimismo, se encuentra presente en los principales
sectores económicos impulsando el desarrollo del País.

El presente trabajo tiene como objetivo principal desarrollar e implementar

estrategias que le faciliten un correcto desenvolvimiento en el mercado, por
lo que hemos realizado un análisis interno y externo de la organización.
II. Análisis de la Empresa

II.1. Descripción de la empresa

SERVILLANTAS E INVERSIONES SAN JUAN S.A. es una empresa familiar,

fundada en 1941 el año 1941 por Don Miguel Mohanna iniciando sus
operaciones en la ciudad de Chimbote – Perú como primer representante y
distribuidor oficial de la marca Goodyear. En el año 1985 los hermanos
Neme, Alfredo y Gabriel Mohanna Mokavary, inauguran la primera sucursal
de SERVISA en Lima. El 02 de diciembre del 2019, Don Neme Mohanna
Mokavary traspasa la sucursal de Chimbote a su sobrino Salim Mohanna
Barrenechea; quien actualmente es el representante del GRUPO SERVISA
a nivel nacional.
SERVISA con más de 82 años dedicados a la venta y distribución de llantas,
lubricantes y otros productos, especializándonos en los sectores de Minería,
Construcción, Transportes, Agricultura e Industria entre otros. Nuestra
empresa cuenta con equipo humano altamente calificado en la venta de
neumáticos y servicios.

Datos de la empresa;
 RUC: 20100292875
 Razón Social: SERVILLANTAS E INVERSIONES SAN JUAN S.A
 Página Web: http://www.servisa.com.pe
 Nombre Comercial: SERVISA
 Fecha Inicio Actividades: 14 / Agosto / 1941
 Actividades Comerciales:
 Venta Partes, Piezas, Accesorios.
 Venta al por Menor Combustibles.
 Dirección Legal: Av. Canadá Nro. 665 Urb. Santa Catalina
 Distrito / Ciudad: La Victoria
 Departamento: Lima, Perú.
SERVISA CHIMBOTE 1941

SERVISA CHIMBOTE 2023

SERVISA LIMA 2023

 II.2. Visión

Solucionar todos los problemas mecánicos y de neumáticos a través de

servicios diferenciados, con un equipo de mecánicos expertos en el sector
automotriz y el equipamiento tecnológico en toda la expansión de locales a
nivel nacional.

II.3. Misión

Ser el referente líder en soluciones mecánicas y de neumáticos, con

reconocida trayectoria y alto grado de compromiso con los conductores de
vehículos ligeros y pesados del Perú.

II.4. Código de Ética

El código de ética de una organización es un conjunto de principios por los

cuales se rige para garantizar que los empleados actúen acorde a los
valores que representan a la compañía.

II.5. Valores

 Confianza
 Responsabilidad
 Transparencia
 Pasión
 Ética

II.6. Política de Calidad

Nuestro mayor objetivo es la satisfacción de nuestros clientes, con productos

garantizados, entrega oportuna y un asesoramiento acorde a su necesidad,
trabajando activamente con nuestros distribuidores, así como también
empresas corporativas en todos los sectores económicos, brindando la
garantía, confianza, transparencia a nuestros clientes, cumpliendo con los
estándares internacionales de calidad y seguridad en nuestras operaciones y
productos.

II.7. Objetivos de Calidad

 Satisfacer las necesidades de los clientes en nuestro nicho de

mercado.
 Optimizar el servicio post-venta.
 Consolidar la presencia de la marca en el mercado.
 Mejorar la eficiencia y eficacia de los procesos internos.

III. Evaluación Externa

III.1. Análisis PESTEL

Según Peng & Nunes (2009), el análisis Pestel es un excelente método para
identificar las razones detrás de los requerimientos. Se define como un
marco de análisis de factores macro ambientales. En este sentido, resulta
necesario entender cómo SERVISA se encuentra expuesta a una serie de
factores fuera del alcance de la organización. Estos factores se agrupan en
políticos, económicos, sociales, tecnológicos, ecológicos y legales.
a Gráfico Análisis PESTEL
 III.2. Matriz de Factores externos (EFE)

Una matriz de evaluación del factor externo (EFE) de David (2008) permite
resumir y evaluar la información económica, social, cultural, demográfica,
ambiental, política, gubernamental, legal, tecnológica y competitiva. El puntaje
para SERVISA es de 2,35. El puntaje obtenido indica se aprovechan las
oportunidades y amenazas por encima del promedio de la industria. Esto significa
que su plan de actividades le ha permitido aprovechar el crecimiento en otras
zonas, aplicar un plan de marketing en redes sociales, oportunidad de importar
directamente neumáticos asiáticos y concretar acuerdos comerciales con
contratos de abastecimiento. Sin embargo, aún no se ha incorporado ninguna
estrategia para enfrentar la deceleración en la economía, con la consecuente
reducción de las ventas o las condiciones agresivas de la competencia.

Puntaje
Factores internos claves Ponderación Calificación
promedio
Oportunidades
1 Demanda de productos OTR 0.05 2
0.10
Acuerdos comerciales y contratos de
2 0.09 2
abastecimiento. 0.18
Probabilidad de crecimiento en otras
3 0.08 4
zonas. 0.32
Competencia con marcas asiáticas.
4 0.07 3
Importación directa. 0.21
5 Apertura de nuevas sedes en provincia. 0.10 2
0.20
Aplicar plan de marketing en redes
6 0.10 3
sociales. 0.30
Radialización. Reemplazo de neumáticos
7 0.06 4
convencionales por radiales. 0.24
Amenazas
Desaceleración en la economía y
1 0.10 2
consecuente reducción de las ventas 0.20
Ingreso de competidores con código
2 0.06 3
Goodyear. 0.18
Preferencia del público por productos de
3 0.07 2
bajo precio. 0.14
4 Condiciones agresivas de la competencia. 0.08 3
0.24
Clientes potenciales con mal
5 0.08 2
comportamiento de pago. 0.16
Desastres naturales, incendios,
6 0.02 2
pandemia. 0.04
Existencia de competencia de marcas
7 0.04 3
más económicas. 0.12
Total 1.00
2.35
 III.3. Análisis de las 5 fuerzas de Porter

Las cinco fuerzas competitivas ofrecen un marco analítico de qué focos debe
tener una empresa para ser más rentable en el sector, por eso la importancia de
comprender las fuerzas, de tal forma que la empresa pueda anticiparse a la
competencia e influir en ella en un plazo determinado, es decir, conocer las
fuerzas dentro de un sector posibilita a la empresa a defenderse de estas y
moldearlas a su propio beneficio (Porter, 2008).

a Poder de negociación de los compradores: medio

Los clientes de los productores de neumáticos son los fabricantes de

automóviles y los distribuidores. Actualmente, en el Perú no existen
empresas que produzcan autos, por lo que el mercado se centraliza en el
reemplazo de neumáticos. Este mercado es abastecido por distribuidores
que tienen un poder de negociación medio puesto que tienen la libertad de
elegir entre productores e importadores.

b Poder de negociación de los proveedores: bajo

Debido a que los insumos que se requieren para la producción de

neumáticos (caucho natural y derivados del petróleo) son productos
básicos, los proveedores de estas materias primas no tienen mucho poder
de negociación. Además, las empresas que fabrican automóviles emplean
estrategias de integración vertical para controlar todo el proceso productivo.

c Rivalidad entre los competidores: alta

La poca diferenciación del producto conlleva a los productores a competir

por precio; esto hace que la rivalidad sea alta. Cabe mencionar, la gran
cantidad de neumáticos importados que tiene el mercado.
 d Amenaza de nuevos competidores: alta

Las barreras de entrada a la industria son bajas. Esto se puede apreciar en

el aumento de las importaciones, sobre todo de neumáticos provenientes
de China. En los últimos años, el mercado de neumáticos ha generado
ganancias importantes, por lo que es atractivo para nuevos competidores.

e Amenaza de productos sustitutos: baja

En la actualidad, no existe producto sustituto para los neumáticos. Esto

asegura que la industria no se vea amenazada por cambios significativos
que puedan desestabilizar la rentabilidad que está mostrando.

Este análisis se ve resumido en el siguiente gráfico:

Nuevos Competidores
5

Compradores Proveedores

Rivalidad Sustitutos
 III.4. Matriz de perfil competitivo (MPC)

Se realizó la Matriz MPC SERVISA con dos de sus competencias directas y más
importantes del mercado local (Pimentel y G&N Rojas). Comparando los valores
de los factores determinantes se obtuvo como resultado que la empresa
SERVISA tiene una valoración más elevada, obteniendo un total de 4.60, a
diferencia de sus competencias, que en obtuvieron cuentan con 4.40 y 3.20 de
valoración respectivamente. Con dichos resultados, demostramos que la empresa
SERVISA tiene una mejor posición competitiva con respecto a las otras
empresas.

MATRIZ MPC
Factor SERVISA PIMENTEL G&N
Pes
Determinante
o Clasificación Valor Clasificación Valor Clasificación Valor
de Éxito
Reconocimiento
0.20 3 0.60 4 0.80 3 0.60
de la Marca
Marketing 0.10 3 0.60 3 0.60 2 0.40
Calidad del
0.10 3 0.60 3 0.60 3 0.60
Producto
Precios 0.15 3 0.60 4 0.80 2 0.40
Distribución del
0.10 4 0.80 3 0.60 2 0.40
Producto
Lealtad del
0.15 3 0.60 2 0.40 2 0.40
Cliente
Diversidad de
0.20 4 0.80 3 0.60 2 0.40
Productos
TOTAL 1.00 4.60 4.40 3.20

IV. Evaluación Interna

IV.1. La evaluación interna (AMOFHIT)

IV.2. Matriz de evaluación de factores internos (MEFI)

La matriz EFI es una herramienta que permite evaluar de manera interna la
administración de la organización, de manera que nos permite analizar qué tan
efectiva son las estrategias que se han aplicado y cuál es su impacto. Además,
nos permite evaluar las fortalezas y debilidades más resaltantes de cada área y
así poder formular nuevas estrategias que sean capaces de optimizar los
procesos internos. Según Anabel y Cynthia (2019), lo más importante de esta
matriz es que nos permite tener el primer sondea, acercamiento o primera
aproximación al contexto de la marca.

Puntaje
Factores internos claves Ponderación Calificación
promedio
Fortalezas internas
Distribuidor más antigüo de la red de
1 0.08 4 0.32
distribución
Marca Goodyear es top of mind en el
2 0.12 4 0.48
Perú.
Cultura de innovación y adecuación al
3 0.08 4 0.32
cambio.
Versatilidad de productos para cada
4 0.04 3 0.12
segmento del mercado.
5 Distribuidores fidelizados con la marca. 0.04 3 0.12
Personal calificado y con experiencia
6 0.09 3 0.27
para asesoría técnica.
7 Alianzas estratégicas con importadores. 0.04 4 0.16
Debilidades internas
1 Línea de crédito límitada. 0.04 2 0.08
2 Poca públicidad a nivel nacional 0.04 2 0.08
Clientes piden mejores condiciones de
3 0.08 3 0.24
pago.
4 Clientes piden precios más bajos. 0.04 3 0.12
5 Falta de Truck Center. 0.04 3 0.12
Falta de contratos de abastecimientos
6 0.07 2 0.14
con clientes potenciales.
7 Falta de vehículo de reparto. 0.07 3 0.21
8 Falta de vehículo para cobertura. 0.07 3 0.21
9 Red atención limitada a nivel nacional. 0.06 3 0.18
Total 1.00 3.17
Se puede observar que el valor ponderado total es de 3.17, esto quiere decir, que
el ponderado es mayor al promedio, lo cual significa que la empresa tiene
mayores fortalezas que debilidades, si bien la empresa tiene una posición interna
fuerte, esta no es significativa. Por lo cual es importante aumentar las fortalezas y
disminuir las amenazas para poder aumentar el valor total ponderado y que esta
sea más competitiva en el sector.
 IV.3. Matriz FODA

Es una matriz de análisis que permite diagnosticar la situación estratégica en que se encuentra una empresa,
organización, institución o persona, a fin de desarrollar sus actividades con éxito.
V. ANALISIS

V.1. Matriz Interna-Externa (MIE)

De acuerdo con el resultado ponderado de la matriz EFI (3.17) y matriz EFE

(2.35), nos indica que SERVISA tiene una posición fuerte y se encuentra
basada en su cultura de adecuación al cambio y en el reconocimiento de
representar una marca líder en el mercado.
La estrategia de SERVISA está acorde con su objetivo de ser un proveedor
de soluciones que satisfaga la necesidad de sus clientes. Por otro lado,
SERVISA no se enfoca en aumentar los volúmenes de todas sus líneas sino
de sus neumáticos más rentables.

TOTAL PONDERADO EFI

Fuerte Promedio Débil
3.00 a 4.00 2.00 a 2.99 1.00 a 1.99
4.00 3.00 2.00 1.00

Alto
I II III
TOTAL PONDERADO EFE

3.00 a 4.00
3.00

Medio
IV V VI
2.00 a 2.99
2.00

Bajo
VII VIII IX
1.00 a 1.99
1.00
 V.2. Matriz de posición estratégica y evaluación de acción
(MPEYEA)

De acuerdo al análisis de matriz PEYEA; SERVISA tiene un perfil agresivo

ya que se sitúa en el cuadrante superior derecho, esto quiere decir que se
encuentra en una posición excelente para usar sus fortalezas internas con el
fin de:
 Aprovechar las oportunidades externas.
 Superar las debilidades internas.
 Evitar las amenazas externas.
Por lo tanto, la penetración y el desarrollo de mercado, el desarrollo de
productos, la integración hacia atrás, directa y horizontal, la diversificación
de conglomerados, la diversificación concéntrica, la diversificación
horizontal, o una combinación de las anteriores son estrategias viables,
dependiendo de las circunstancias específicas que enfrente la empresa.

POSICIÓN ESTRATEGICA INTERNA POSICIÓN ESTRATEGICA EXTERNA

FORTALEZA FINANCIERA (FF) +6 a +1 ESTABILIDAD DEL ENTORNO (EE) -1 a +6

Retorno de la inversión 5.0 Tasa de inflación -2.0

Liquidez 5.0 Variabilidad de la demanda -2.0
Apalancamiento 4.0 Presión competitiva -1.0
Economías de escala 2.0 Inestabilidad política -3.0
Riesgo involucrado en el negocio 2.0 Cambios tecnológicos -1.0
Promedio FF 3.6 Promedio EE -1.8 Y= 1.8

+6 a
FORTALEZA FINANCIERA (FF) +1 a -6 ESTABILIDAD DEL ENTORNO (EE)
+1
Participación en el mercado -3.0 Barrera de entrada alta 6.0
Lealtad del consumidor -2.0 Estabilidad financiera 5.0
Poder de negociación con los
Conocimiento tecnológico -1.0 4.0
clientes
Posicionamiento de mercado -1.0 Conocimiento tecnológico 5.0
Potencial de crecimiento en la
Calidad de servicios -2.0 4.0
industria
Promedio FF -1.8 Promedio EE 4.8 X= 3.0
 PERFIL CONSERVADOR PERFIL AGRESIVO

PERFIL DEFENSIVO PERFIL COMPETITIVO

V.3. Matriz Boston Consulting Group (BCG)

V.4. Matriz de Decisión Estratégica (MDE).
V.5. Matriz Cuantitativa de Planeamiento (MCPE)
V.6. Matriz ética (ME)