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Universidad Austral de Chile

Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas


Escuela Ingeniería Comercial

Caso Patagonia
Balanced Scorecard

Profesora: Ester Fecci.

Curso: Seminario Integrado de Bachillerato

Integrantes:
- Hugo López
-Javiera Mancilla
Introducción

Yvon Chouinard, alpinista de primer nivel, se refería a él mismo como “vago”, término
empleado por él para referirse a una persona que realiza trabajos temporales y disfruta de
largos veraneos. Chouniard, fiel a su estilo montañista, armó una empresa para fabricar
clavos de escalar en 1957. Al pasar de los años la empresa creció y se convirtió en Chouinard
Equipment para luego en 1970 incorporar una línea de indumentaria la cual llamó
“Patagonia”.

Chouinard nunca se vio como un empresario, pero ya que las circunstancias lo ameritaba, él
se convirtió en un hombre de negocios, pero que va contra la corriente económica respecto a
las metas de su compañía. La misión de Patagonia es “fabricar el mejor producto sin causar
daños innecesarios y utilizar el negocio para generar e implementar soluciones para la
crisis ambiental”.

Patagonia se encuentra con un dilema respecto a su iniciativa de aumentar sus ventas en un


10%, versus la propuesta de incitar a sus clientes a reducir su consumo. A continuación
presentamos un Balanced Scorecard que estructura la iniciativa según la perspectiva
financiera, operativa, del clientes y de aprendizaje y conocimiento.
Perspectiva financiera

Patagonia financieramente tiene como objetivo ser rentable económicamente sin


descuidar su misión de fabricar el mejor producto sin causar daños innecesarios y utilizar el
negocio para generar e implementar soluciones para la crisis ambiental. Sus metas son,
primero un aumento del 10% en las ventas, sin descuidar su compromiso de sostenibilidad.
Y segundo, que los accionistas tengan la certeza de que la compañía no contrapone sus
creencias ecológicas a su desempeño financiero.

Perspectiva cliente

Para lograr su metas de aumentar sus ventas en 10%, los clientes deben ver a
Patagonia como un empresa que se basa en la calidad, innovación y minimizar su impacto
medio ambiental. Si los clientes se sienten atraídos por la propuesta de valor de la compañía,
accederán a pagar más por los productos de Patagonia, siendo esta la vía para lograr a la
rentabilidad que desean, y también les permite asegurar a los accionistas que a través de una
propuesta de bajo impacto ambiental pueden generar sus metas financieras promoviendo el
equilibrio que tanto desean.

Se incita al cliente a comprar menos cantidad pero más calidad para disminuir su
impacto ambiental. Se invita, por ejemplo, a reparar sus prendas de vestir si es que están se
dañan, y romper con el círculo de comprar, botar, comprar, botar.

La meta a fin de cuentas es que los clientes vean en Patagonia un aliado que se
preocupa por su bienestar y el del mundo. Compromiso que se puede medir en parte con la
programación de actividades de conciencia ambiental en centros de ventas minoristas y
compartiendo una publicidad que no persigue necesariamente la idea de promover sus
productos, sino que sea una publicidad que informe y cree conciencia medioambiental.
Perspectiva operativa

Para asegurarse de mantener su compromiso ecológico Patagonia debe esforzarse en


fiscalizar que sus proveedores cuenten con los estándares enfocados a minimizar su impacto
ambiental, para asegurarse de que siguen su misión. Además se seguir esforzándose en
mantener un proceso de producción que sea responsable, por ejemplo, con el uso de recursos
hídricos, de energía y la eliminación de residuos. Los objetivos descritos se pueden medir
gracias al cálculo de la huella de carbono.

La iniciativa promueve, que si bien la compañía cuenta con instalaciones amigables


con el medio ambiente, estas condiciones se dan en sus plantas de producción y puntos de
ventas mayorista. Con el fin de conseguir las metas antes propuestas es necesario que también
los centros de venta minorista estén acorde con la misión de la empresa y se refleje en su
infraestructura. Lamentablemente resulta muy difícil concretar esta iniciativa, ya que, los
puntos de venta minorista en su mayoría trabajan en instalaciones que no son propias de la
empresa, sino, que son arriendos.

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

Para sostener la perspectiva del cliente y la operativa se necesita de una organización


unida y que en conjunto persigan un propósito claro, siendo este el objetivo desde la
perspectiva del aprendizaje y crecimiento. Para lograrlo, se deben dedicar importantes
recursos financieros y de personal para desarrollar, implementar y dar a conocer los aspectos
medioambientales y sociales en su organización.

Además la compañía debe incitar a otras empresas que cuenten con otros medios para
solucionar la crisis medioambiental a seguir su ejemplo a través de subvenciones y apoyo
técnico que les proporcione apoyo y fomente sus iniciativas, porque de esta manera Patagonia
sigue desarrollando su misión.
Patagonia sirve de ejemplo para otras empresas que comparten su compromiso
ecológico y las orienta a desarrollar procesos de menor impacto ambiental, pero este proceso
debe ir de la mano con aumentar las instancias de innovación de la compañía, porque es
importante y necesario que ella permanezca como pionera y no pierda su ventaja competitiva
en el mercado.

Conclusiones

A lo largo de este informe hemos visto como el balanced scorecard nos ayuda a
entender mejor la estrategia de Patagonia, siento esta una metodología de apoyo para el
proceso de gestión simplificándolo y permitiendo tener una visión mas amplia de la empresa
a futuro. Destacamos que para lograr una aplicación exitosa del balanced scorecard, se
necesita del apoyo de todo el personal de la organización y un seguimiento continuo de los
indicadores para así asegurar el rumbo y avance de Patagonia.
Referencias

Kaplan, R., & Norton, D. (2003). Creación de mapas estratégicos. In Mapas Estratégicos.

Reinhart, F., Massanell, R. C., & Kim, H. J. (2010). Patagonia.

Patagonia Inc. (2017). Annual Benefit Corporation Report.

Patagonia Inc, (2018). We’re in business to save our home planet.

Gumbus, A., & Lussier, R. (2006). Entrepreneurs use a Balanced Scorecard to translate
strategy into performance measures.

Kaplan, R., & Norton, D. (1992). The Balanced Scorecard: Measures that Drive
Performance.