MK Semana 04 S01-UNC - Compressed

UNIVERSIDAD NACIONAL DE CAJAMARCA
LAS ORIENTACIONES EN EL MARKETING
Existen varios enfoques bajo los que las organizaciones pueden desarrollar
las actividades de intercambio.
Aunque todos pueden aplicarse, lo normal es que los enfoques evolucionen
paralelos al concepto, de manera que los primeros enfoques de cada
clasificación se corresponden con las formas más rudimentarias del
marketing y los últimos con las tendencias actuales.
Mg. Luis Andrés Córdova Bueno

Si bien las orientaciones en el marketing han cambiado, lo cierto es que en

muchas ocasiones tenemos que tener como referencia las orientaciones
más habituales que se vienen dando desde hace mucho tiempo, las
orientaciones que se deben tener en cuenta a la hora de diseñar una
estrategia de marketing para una empresa.
Existen varias orientaciones distintas aunque cuatro son las principales:
orientación a las ventas, orientación al producto, orientación al mercado y
orientación a la producción.
Stanton, Etzel e Walker (2007) establecen en la evolución del marketing tres
etapas vinculadas con un período determinado que refleja tanto estados
mentales como períodos históricos:

Stanton, Etzel e Walker (2007)
1. La orientación a las ventas
La crisis económica de los años 1920 cambió la forma de ver las cosas,
puesto que a medida que los países desarrollados salían de la depresión
se hacía evidente que el problema no consistía sólo en fabricar con
eficacia, sino en dar salida a los productos.
La orientación a las ventas se caracterizó, pues, por una gran confianza

en la actividad promocional para dar salida a unos productos que tenían
que competir con otros en un mercado en el que los consumidores
poseían recursos limitados.


1. La orientación a las ventas
Estas condiciones “fueron causa de que algunos gerentes recorriesen a
tácticas de ventas que se pasaron de emprendedoras y de publicidad
carente de escrúpulos” (publicidad engañosa
La orientación a las ventas se produce cuando varias empresas buscan
dominar el mercado en el que se encuentra un producto, por eso mismo
una de las estrategias principales que se van a usar en este caso va a ser
el precio, ya que la competitividad es muy grande. Si bien es cierto que
existen otras estrategias que puedan invitar a las ventas en un mercado
competitivo, la principal es el precio.

2. La orientación al producto
Las empresas que tienen una orientación al producto concentran sus
esfuerzos en la cantidad y calidad de sus ofertas bajo el supuesto de que
los usuarios pretenderán hacerse con productos buenos, bien hechos y a
un precio razonable.
Se produce cuando el mercado es nuevo y principalmente hay una
empresa que domina sobre las demás, es decir, tiene el monopolio del
mercado, por lo que su única preocupación es mejorar el proceso
productivo y no preocuparse de otras cosas, como buscar la competición
con otras empresas o mejorar los precios.

2. La orientación al producto
Sin embargo, esta orientación tiene poca proyección en la actualidad y

se vincula más con épocas pasadas en las que la demanda de
productos excedía a la oferta, por lo que el objetivo primordial de las
empresas se centraba en producir grandes cantidades de productos
con calidad. Lo importante es básicamente disponer de productos
suficientes porque al ser mayor la demanda que la oferta se vende todo
lo que se produce

3. La orientación al mercado
A comienzos de la década de 1950 empezó a emerger el marketing
moderno. Al finalizar la II Guerra Mundial la escasez de bienes de
consumo provocó que las plantas manufactureras produjesen enormes
cantidades de productos, hasta el punto de que muchas empresas se
encontraron con un exceso de capacidad de producción.
Por eso, en un intento de estimular las ventas, las compañías
regresaron a las actividades de promoción intensiva que habían
caracterizado la etapa de orientación a las ventas. No obstante, los
productores descubrieron que el consumidor había cambiado, por lo
que muchas entidades optaron por aplicar su capacidad de trabajo en
poner a disposición de los usuarios lo que éstos demandaban. Mg. Luis Andrés Córdova Bueno
3. La orientación al mercado
Con la orientación al mercado las compañías identifican lo que quieren
los clientes y proyectan sus actividades para satisfacer sus necesidades
con la mayor urgencia posible.
La orientación al mercado se produce en el momento en que el mercado

ya está asentado. Esto es, no es un mercado nuevo, por lo que las
empresas buscan conocer los gustos de los consumidores con el
objetivo de conseguir adaptar lo que ofrecen a las necesidades de los
potenciales clientes. De esta manera, el mercado de los productos es
mayor, se produce más diversificación.
En cuanto a los enfoques, Kotler e Armstrong

(2002) distinguen cinco tipos de distintos que, igual
que en el caso de las orientaciones, los primeros
corresponden a situaciones más desfasadas en el
tiempo y los últimos a prácticas más actuales. Se
trata del enfoque producción, el del producto, el de
ventas, el de marketing y el de marketing social:

Kotler e Armstrong (2002)
a) El enfoque a la producción:
El enfoque producción es uno de los más antiguos y sostiene que el

usuario busca disponibilidad y bajo coste. Las organizaciones, por su
parte, concentran sus esfuerzos en cuidar la producción y la
distribución, puesto que el eje del negocio es la fábrica y se trata más
de hacer productos que el de hacer clientes.
La orientación a la producción se da en el momento en que los usuarios

quieren los productos en el momento y a bajo coste. Esto es, se busca
producir más y al menos precio. El marketing tiene poco papel en esto,
ya que lo único que se busca es producir más y reducir los costes.

b) El enfoque producto:
El enfoque al producto busca calidad, resultados y características

innovadoras porque considera que los usuarios se decantarán por
aquellos productos que presenten estas particularidades.
Normalmente las organizaciones que diseñan sus productos bajo este

enfoque lo hacen de modo equivocado, pues se concentran en el
producto y no en la necesidad (miopía de marketing) y olvidan que
marketing non es vender lo que se tiene, sino producir lo que se puede
vender.

C) Enfoque ventas
El enfoque ventas mantiene que el usuario se fija en todo aquello que se

anuncia y promociona con agresividad, lo que obliga a la organización a
desarrollar políticas agresivas de venta y promoción.
Acostumbran a usarlo de forma más brusca los ofertantes de productos no

buscados, es decir, de productos que los usuarios no tenían pensado adquirir
o no lo hacen habitualmente como los seguros, las colecciones de libros, etc.
La gestión de marketing basada en la venta agresiva supone riesgos
elevados porque asume que los consumidores van a com¬prar el producto y
que les va a gustar

e) Enfoque marketing social:
El enfoque marketing social añade al enfoque marketing la responsabilidad
social de la organización con la finalidad de preservar y realzar el bienestar
de los usuarios y de la sociedad a largo plazo.
La pregunta es si las compañías que identifican, sirven y satisfacen los

deseos de los consumidores individuales cuidan también los intereses de los
individuos y los de la sociedad a largo plazo.
El concepto de marketing social exige equilibrar los beneficios de la

organización, la satisfacción de las necesidades de los usuarios y los
intereses públicos.
EL NUEVO ESCENARIO COMPETITIVO
Las organizaciones modernas se

encuentran inmersas en un nuevo
orden geopolítico marcado por operar
en un mundo multipolar, cambiante,
asimétrico, y en una economía
globalizada, que ha generado la
caída de las fronteras económicas
que dividían el entorno nacional del
entorno internacional. Ahora, la
competencia es en la arena global sin
límites ni restricciones.

EL NUEVO ESCENARIO COMPETITIVO

Escenario globalizado Algunas de las características del entorno actual son:
• Globalización de los mercados.

Las organizaciones modernas se • Economía de libre mercado.
encuentran inmersas en un nuevo orden • Desaparición de barreras y proteccionismo de los
geopolítico marcado por operar en un gobiernos.
mundo multipolar, cambiante, asimétrico, • Privatización de las empresas.
y en una economía globalizada, que ha • Más mercados, menos gobierno. El tamaño del mercado
generado la caída de las fronteras aumenta; el de los gobiernos,
económicas que dividían el entorno disminuye.
nacional del entorno internacional. • Gobiernos protegen al consumidor.
• Libre y leal competencia.
• Oferta y demanda regulan precios.
Ahora, la competencia es en la arena
• Alta competitividad.
global sin límites ni restricciones.

Marco de análisis del entorno
La Figura presenta la
influencia progresiva
desde el llamado
entorno lejano hasta el
más cercano, que es el
del sector industrial
donde la organización
compite.

ANÁLISIS DEL ENTORNO

LA EVALUACIÓN EXTERNA:
La evaluación externa denominada Esta evaluación considera siete categorías de factores externos
también auditoría externa de la gestión clave que afectan directamente a los productos, los mercados, y
estratégica está enfocada hacia la las organizaciones que compiten en el sector bajo análisis:
exploración del entorno y el análisis de
la industria. • Fuerzas políticas, gubernamentales, y legales (P).
• Fuerzas económicas y financieras (E).
Este procedimiento busca identificar y
• Fuerzas sociales, culturales, y demográficas (S).
evaluar las tendencias y eventos que
• Fuerzas tecnológicas y científicas (T).
están más allá del control inmediato de
• Fuerzas ecológicas y ambientales (E).
la firma.
• Fuerzas competitivas (C).
Mg. Luis Andrés Córdova Bueno Mg. Luis Andrés Córdova Bueno
ANÁLISIS DEL ENTORNO

ANÁLISIS PESTEC
Los factores externos clave se evalúan con un enfoque integral y sistémico,
realizando un análisis de las fuerzas políticas, económicas, sociales, tecnológicas,
ecológicas, y competitivas, conocido como análisis PESTEC = PESTE + C..
a. Fuerzas políticas, gubernamentales, y legales (P)
Son las fuerzas que determinan las reglas, tanto formales como informales, bajo las
cuales debe operar la organización. En muchos casos constituyen las variables más
importantes de la evaluación externa, en función al grado de influencia que tienen
sobre las actividades del negocio, de sus proveedores, y de sus compradores.
Estas fuerzas están asociadas a los procesos de poder alrededor de la organización,

a los acuerdos relacionados a los propósitos de la organización, así como a las
pugnas de intereses de los agentes involucrados.
ANÁLISIS PESTEC
Los factores externos clave se evalúan con un enfoque integral y sistémico,

realizando un análisis de las fuerzas políticas, económicas, sociales, tecnológicas,
ecológicas, y competitivas, conocido como análisis PESTEC = PESTE + C..
Son las fuerzas que determinan las reglas, tanto formales como informales, bajo las
cuales debe operar la organización. En muchos casos constituyen las variables más
importantes de la evaluación externa, en función al grado de influencia que tienen
sobre las actividades del negocio, de sus proveedores, y de sus compradores.
Estas fuerzas están asociadas a los procesos de poder alrededor de la organización,

a los acuerdos relacionados a los propósitos de la organización, así como a las
pugnas de intereses de los agentes involucrados.
ANÁLISIS PESTEC

ANÁLISIS PESTEC
b. Fuerzas económicas y financieras (E)P)
Son aquellas que determinan las tendencias macroeconómicas, las condiciones de

financiamiento, y las decisiones de inversión. Tienen una incidencia directa en el poder
adquisitivo de los clientes de la organización y son de especial importancia para las
actividades relacionadas al comercio internacional (exportación/importación).
En los últimos años, estas fuerzas han sido los factores de mayor relevancia para la
gestión de la organización, debido a las fluctuaciones que sus variables han
experimentado a nivel mundial; en unos casos de manera muy favorable (tigres asiáticos)
yen otros críticamente adversa (países de África y Europa Oriental), configurando un
cambio en el panorama geopolítico, trasladándose de un escenario de predominio de
estados y naciones hacia uno formado por bloques económicos regionales (APEC,
MERCOSUR, NAFTA, UE), los cuales constituyen, en este momento, los actores
principales de la economía globalizada.
ANÁLISIS PESTEC
b. Fuerzas económicas y financieras (E)P)

ANÁLISIS PESTEC
c. Fuerzas sociales, culturales y demográficas (S)
Involucra creencias, valores, actitudes, opiniones, y estilos de vida desarrollados a

partir de las condiciones sociales, culturales, demográficas, étnicas, y religiosas que
existen en el entorno de la organización. Estas fuerzas definen el perfil del
consumidor, determinan el tamaño de los mercados, orientan los hábitos de compra,
afectan el comportamiento organizacional y crean paradigmas que influyen en las
decisiones de los clientes.
En un mundo globalizado, donde las fronteras económicas tienden a desaparecer,

la influencia de estas fuerzas sigue siendo muy variable de país a país, debiendo ser
evaluadas según las particularidades de cada realidad, respetando las diferencias y
siendo tolerantes a los contrastes, bajo la premisa de pensar globalmente, actuar
localmente.
ANÁLISIS PESTEC
c. Fuerzas sociales, culturales y demográficas (S)

ANÁLISIS PESTEC
d. Fuerzas tecnológicas y científicas (T)
Están caracterizadas por la velocidad del cambio, la innovación científica permanente,

la aceleración del progreso tecnológico, y la amplia difusión del conocimiento, que
originan una imperiosa necesidad de adaptación y evolución.
El impacto de estas fuerzas en el entorno es amplio: modifican las reglas de la

competencia, vuelven obsoletas las prácticas de gestión tradicionales, reducen o
eliminan las barreras de entrada dentro de un sector industrial, trastocan las
estructuras existentes, redefinen los diseños de la organización, generan nuevas
oportunidades de negocio, influencian las decisiones de tercerización de actividades;
en suma, ocasionan la ruptura del statu quo de las organizaciones.
Los adelantos tecnológicos dan como resultado la proliferación de productos nuevos y
mejores, cambian las posiciones de costos competitivos relativos en una industria y
hacen que productos, bienes, y servicios existentes resulten obsoletos.
ANÁLISIS PESTEC
d. Fuerzas tecnológicas y científicas (T)

ANÁLISIS PESTEC
e. Fuerzas ecológicas y ambientales (E)
Es innegable la importancia que ha adquirido, en los últimos tiempos, la conciencia

ecológica y la conservación del medio ambiente como una preocupación de primer orden
para la humanidad, así como una responsabilidad para con las futuras generaciones.
Estas fuerzas son impulsadas por instituciones que luchan por preservar el equilibrio del
ecosistema del planeta, alertando de los efectos nocivos de la industrialización, como las
lluvias ácidas y el efecto invernadero, y combatiendo la tala de bosques tropicales, la
depredación de especies en peligro de extinción, la emisión de gases tóxicos, y el
almacenaje de desperdicios radioactivos.
En ese sentido, afectan las decisiones de la organización en aspectos operacionales,

legales, de imagen, e incluso comerciales, dependiendo del tipo de industria a la que
pertenezca y de la comunidad vinculada.
Estas variables deben ser evaluadas buscando si generan oportunidades y/o amenazas
en la organización. Mg. Luis Andrés Córdova Bueno
ANÁLISIS PESTEC
e. Fuerzas ecológicas y ambientales (E)

ANÁLISIS PESTEC
f. Fuerzas competitivas (C)
La estructura del sector industrial, compuesta por las cinco fuerzas de Porter,
debe ser cuidadosamente analizada en cuanto a: poder de negociación de los
Proveedores, poder de negociación de los compradores, intensidad de la rivalidad
de los actuales competidores, amenaza de los sustitutos, y Amenaza de los
entrantes.
La inteligencia competitiva es un proceso sistemático para recabar y reunir

información sobre las actividades y tendencias generales de la competencia,
mientras mayor sea la información y el conocimiento que obtenga una
organización sobre sus competidores, más probable será que se formulen
estrategias adecuadas.
ANÁLISIS PESTEC
Algunos de los criterios importantes para la evaluación de los competidores son los siguientes:
• Participación de mercado
• Efectividad de sus canales de distribución
• Competitividad de sus precios
• Eficacia de sus comunicaciones
• Capacidad y productividad
• Facilidades de ubicación
• Calidad de la gerencia
• Experiencia gerencial
• Costo de materias primas
• Posición financiera
• Calidad de sus productos
• Calidad de sus procesos
• Actividades de I+D
• Calidad de su personal
• Imagen
ANÁLISIS PESTEC
GRACIAS

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La orientación a la producción se da en el momento en que los usuarios

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El enfoque al producto busca calidad, resultados y características

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Involucra creencias, valores, actitudes, opiniones, y estilos de vida desarrollados a

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El impacto de estas fuerzas en el entorno es amplio: modifican las reglas de la

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