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Asignatura:

Administracin de Proyectos

Profesora:

L.C. y M. A. Ma. del Roco Abonce Servn


rocioabonce@yahoo.com

Ciclo: 14-3
Martes y Viernes de 4 a 6 pm

Generar y ofrecer servicios educativos en los


niveles medio superior, superior y posgrado;
conjugando educacin cientfica y tecnolgica
sobre una base de humanismo; promoviendo
una actitud de aprendizaje permanente, una
cultura basada en el esfuerzo y un espritu de
superacin; combinando la profundidad en el
estudio de cada disciplina con una visin amplia
de la empresa, la sociedad y la vida; buscando
elevar permanentemente la calidad acadmica;
adecuando nuestros procesos educativos a las
diversas necesidades de los estudiantes, y
aprovechando eficientemente los recursos de la
Institucin para dar acceso a grupos ms
amplios de la sociedad.
2

Objetivo de la materia:

Al finalizar el curso y partiendo de una


planeacin estratgica, el alumno emplear
tcnicas de evaluacin, administracin y
mtodos de gestin de proyectos en la
asignacin de la calidad, tiempos y recursos a
las actividades que lo constituyan.

Asimismo, identificar tcnicas para medir y


monitorear el avance del proyecto hacia sus
objetivos para tomar, en su caso, medidas
correctivas.

Ciclo: 14-3

Profra.: Roco Abonce


3

Definiciones generales / Evaluacin de proyectos


Ciclo de vida del proyecto

1.Fase 1: Definicin del proyecto


2.Fase 2: Planeacin

o Documentos iniciales: (Charter)


o Desintegracin de proyectos (EDT/WBS, RAM)
o Parmetros bsicos:
Calidad: Declaracin de alcance
Tiempo: Programacin (cronograma)

Grfica de Gantt
PERT/CPM (RC, Holguras, Compresin, Probabilidad)

Costo: Presupuesto

o Laboratorio; Microsoft Projet

3.Fase 3: Puesta en marcha ejecucin


4.Fase 4: Control
5.Fase 5: Conclusin
Controles de lectura

Profra. Rocio Abonce

Ciclo: 14-3 Administracin de Proyectos


4

Reglas
1.
2.

3.
4.

5.

6.

7.
8.

en el saln de clase

Celulares en vibracin
Computadoras o dispositivos electrnicos
apagados
Evitar comida o bebidas en el saln
Puntualidad. La clase inicia 10 minutos despus
de la hora. Tolerancia 10 minutos, llegada
despus la tolerancia es falta.
Entrar en forma discreta, al salir comentar a la
profesora
Entrega de tareas y proyectos: Respetar fecha,
prrroga siguiente clase con un 50% del valor.
Respetar parmetros e indicaciones de entrega.
Respeto a reglas y valores definidos en clase

Globalizacin
de mercados
Apertura
Comercial
Avance
Tecnolgico

Sistema econmico
actual
Incremento en
competencia

Cambios polticos,
sociales

Ventajas
competitivas

Plan Estratgico

Pensar
Planear
Actuar

Calidad
Flexibilidad
Velocidad
de cambio

Estratgica
Comprender el ambiente
Considerar variables

Estrategia: Conjunto de fines, misiones y objetivos que tiene cada


empresa, as como acciones que han de emprenderse para
alcanzarlos.
Diccionario Espasa de Economa y Negocios

La esencia en la formulacin de una estrategia, radica en la forma de


afrontar la competencia, es decir, crear una frmula general de cmo una
empresa va a competir, cules sern sus metas y qu se requerir para
alcanzarlas.
Michael Porter
6

LA PLANEACIN ESTRATGICA Y
EL SURGIMIENTO DE
PROYECTOS

Fases de la Administracin Estratgica:

Planeacin estratgica

Administracin Estratgica

1. Definicin de la misin y metas principales de la


organizacin.
2. Anlisis del ambiente competitivo externo de la
organizacin
3. Anlisis del ambiente competitivo interno de la
organizacin
4. Generacin y seleccin de alternativas estratgicas.
5. Implantacin de la Estrategia.

Fuerzas determinantes de la competencia


Amenaza de
entrada de
nuevos
competidores
Poder de
negociacin
de los
proveedores

EL SECTOR
Lucha entre
competidores
actuales

Poder de
negociacin
de los
clientes

Amenaza de
productos
o servicios
sustitutos
Michael Porter, Ser Competitivo
9

Project Management Institute


Es la asociacin lder para la administracin de proyectos
http://www.pmi.org
http://www.pmimexico.org
www.pmichapters-mexico.org

PMBOK - Project Management Body Of Knowledge


Es un estndar para la administracin de proyectos
y es un documento formal que describe normas,
mtodos, procesos y prcticas.
Buena prctica
4ta Edicin Dic/2008
http://www.cs.bilkent.edu.tr/~cagatay/cs413/PMBOK.pdf

PMI Captulo Mxico y UNITEC firman


convenio de colaboracin acadmica
Por Luis Ernesto Matos
Editorial LiderDeProyecto.com
Consolidando el fortalecimiento de la disciplina de administracin de proyectos dentro de la
Repblica Mexicana, el Project Management Institute Captulo Mxico y la Universidad
Tecnolgica de Mxico (UNITEC) rubricaron un acuerdo de cooperacin acadmica.
En enero de 2009 la UNITEC se convirti en la primera casa de estudios que imparte la
enseanza de administracin de proyectos a nivel de maestra en todo Mxico, ocupando un
lugar histrico como la pionera y siendo hasta los momentos la nica universidad en Mxico que
tiene estudios formales de Project Management en categora de postgrado

http://www.liderdeproyecto.com/noticias/pmi_mexico_unitec_firman_convenio_colaboracion_
academica.html
13

Cert.

Descripcin

CAPM

Certified Associate in Project Management


Reconoce el conocimiento de los fundamentos,
procesos y terminologa definida en el PMBOK
que son necesarios para el rendimiento efectivo
de la administracin de proyectos

PMP

Project Management Professional


Reconoce el conocimiento y habilidades para
liderar y dirigir equipos de proyectos para la
entrega de resultados dentro de las restricciones
de tiempo, costo/presupuesto y recursos

Cert.

Descripcin

PMI-SP

Certified PMI Scheduling Professional


Reconoce el conocimiento y habilidades en el rea
de programacin de proyectos. Cuenta con ms
experiencia en el rea de desarrollo y
mantenimiento de los tiempos del proyecto.

PMI-RMP

PMI Risk Management Professional


Reconoce el conocimiento y habilidades en el rea
de administracin de riesgos del proyecto.
Identificacin de riesgos y definicin de planes
alternos.

Tipo

Individual
Estudiante
Jubilado

Costo de la
membresa
139.00 USD
32.00 USD
65.00 USD

Costo de renovacin

129.00 USD
32.00 USD
65.00 USD

Qu es y que no es un proyecto?
Los proyectos se ejecutan a todos los niveles de la Organizacin y pueden
incluir a una sola persona o a miles. Pueden incluir a una unidad de la
organizacin o a varias, pueden durar desde unas cuantas semanas hasta
aos.
Algunos Ejemplos de Proyectos:

Desarrollo de un producto a servicio nuevo.


Un Cambio Organizacional.
Diseo de un nuevo vehculo de transporte.
Desarrollo o compra de un sistema de informacin.
Construccin de un edificio o fbrica.
Construccin de un sistema de agua potable para alguna
comunidad.

Dirigir una campaa poltica.


Implementar un nuevo proceso de negocio o de gestin
empresarial
Responder a una solicitud de cotizacin o licitacin.

DEFINICION DE PROYECTO
o

La administracin para lograr el trabajo deseado, en tiempo,


dentro del costo previsto y cumpliendo con las especificaciones
definidas. En donde el principal enfoque son los resultados. (1)
Un esfuerzo temporal llevado a cabo para crear un producto o
servicio nico para alcanzar un objetivo bajo restricciones de
costo, calidad y tiempo (2)
CARACTERISTICAS:

Tiene un objetivo bien definido (alcance)


Tiene un inicio y un final definidos (Tiempo)
Resultados con Calidad especificada
Realizado dentro de un Costo presupuestado
Se lleva a cabo mediante una secuencia de tareas
Utiliza varios tipos de recursos
Se ejecuta una sola vez. No-rutinario
Tiene un cliente
Incluye un grado de incertidumbre
(1) Dr. Kerzner. Chase Aquilano Jacobs, Operations Management for Competitive Advantage.
(2) PMBOK. PMI.

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Operacin

Definicin de Operacin

Las operaciones son funciones organizacionales


que ejecutan las actividades del da a da y que
producen los mismos productos o proveen
servicios de forma repetitiva o recurrente
Las operaciones son esfuerzos permanentes
que producen salidas repetitivas, con recursos
asignados para realizar bsicamente el mismo
conjunto de tareas de acuerdo y procedimientos
y procesos establecidos en las empresas

19

Reingeniera de Procesos

Ejecucin de los procesos


rediseados

Desarrollo o implementacin de
un sistema

Uso o pequeos mantenimientos


al sistema

Construccin de un puente

Mantenimientos menores al
puente

Proyectos

Operacin

Administracin de proyectos. Definicin


Es la aplicacin de conocimientos, habilidades,
herramientas y tcnicas a las actividades del proyecto
necesarias para cumplir los objetivos del proyecto

Proyecto que cumple con los objetivos de tiempo, costo y calidad, a


satisfaccin del cliente y de los involucrados clave, al mismo tiempo desarrolla
relaciones duraderas con proveedores y dems integrantes del equipo.

Recursos

Alcance / Desempeo

Contribuye al logro de las metas financieras y de negocio de la empresa?


22

Programa
Es un conjunto de proyectos relacionados que
se administran de forma coordinada para
obtener los beneficios y control que no
estaran disponibles si se administraran de
forma independiente

Portafolio
Es un conjunto de programas o proyectos que
son agrupados para facilitar la administracin
efectiva y cumplir los objetivos estratgicos
del negocio

Portafolio
Grupo de Programas y
Proyectos

Programa
Grupo de Proyectos

Proyecto

Cumplimiento de
Objetivos Estratgicos

Obtencin de beneficios
y aprovechamiento de
recursos

Desarrollo de productos,
servicios, resultados
(Capacidades)

Principales actividades en las


Fases del ciclo de vida de un proyecto
FASE I
Definicin
Deteccin de
Necesidades
Oportunidades
Problema

FASE II
Planificacin

FASE III y IV
Puesta en prctica
Y Control

FASE V
Conclusin

Formar de
Equipos

Desintegrar
el proyecto

Supervisar la
ejecucin

Entregar
resultados

Determinar
objetivos

Describir
Especificaciones

Tomar accin
correctiva

Terminar los
detalles
Administrativos

Escoger la
Estrategia

Desarrollar el
calendario
de trabajos

Ofrecer
feedback

Evaluar la
experiencia

Firma de
contrato

Desarrollar
Presupuesto

26

Nivel de actividad

FASE I
Definicin

FASE II
Planificacin

FASE III
Puesta en Prctica

FASE IV
Conclusin

Ejecucin
Planeacin
Inicio
Cierre
Control

Tiempo

27

Triple Restriccin:
Base

Extendida
Costo

Satisfacci
n del
Cliente

Tiempo

Calidad
Costo

Tiempo

Calidad
Alcance
Riesgo

Alcance

Calidad

Segn Thomas y J. Davidson (The Project Office):


Estructura dentro del organigrama de una empresa,
conformada por profesionales en la materia y quienes
apoyan a la organizacin en todos los requerimientos
derivados del desarrollo de sus proyectos, los roles y
funciones de este departamento varan entre empresas.
Segn el International Institute of Learning Mxico (ILL
Mxico) define Oficina de Proyectos:

Punto focal de la planeacin estratgica para el proceso


de administracin de proyectos, cuyas funciones giran en
torno a la mejora continua, a la realizacin de
benchmarking para la administracin de proyectos y para
fungir como mentor organizacional para los gerentes de
proyectos con poca experiencia.
29

Soporte a proyectos en proceso


Desarrollo de mtodos, procesos y estndares
Conformacin de un centro de manejo y reposicin de
informacin
Consultora y mentoring
Capacitacin en administracin de proyectos
Monitoreo de proyectos (deteccin de desviaciones y realizacin
de pronsticos)
Desarrollo de informes consolidados a toda la organizacin
Participacin en comits de decisiones
Revisin y auditorias en administracin de proyectos
Manejo y distribucin de recursos
Desarrollo de gerentes de proyectos
Responsabilidad sobre los proyectos
Responsabilidad de la administracin del portafolios de
proyectos.

(1) Projet Management Institute Mxico, 2000. Una gua a los fundamentos de la direccin de proyectos.

30

En qu se enfocan o qu hacen las organizaciones?

OBJETIVOS
ESTRATEGAS DE
NEGOCIO

IMPLANTACIN
PROYECTOS

Metodologa Singular en
Direccin de Proyectos

RESULTADOS
OPERACIONES

Equipo interno de la empresa

Equipo externo:
a) Invitacin directa a una empresa
b) Invitacin directa varias entidades
externas
c) Invitacin pblica

Mixto

32

Propsito: exponer, en forma amplia y detallada, lo

Un buena SDP permite a los contratistas o al equipo


de proyectos comprender que espera al cliente.

que se requiere, desde un punto de vista del cliente.

Formal o informal (interno)

Pautas para elaborar una Solicitud de Propuesta (SDP)


Descripcin del trabajo
Requisitos del cliente
Entregas
Artculos suministrados por el cliente
Aprobaciones necesarias por el cliente
Condiciones de pago
Criterios de evaluacin
Fondos disponibles.
33

Equipo interno de la empresa

Equipo externo:
a) Invitacin directa a una empresa
b) Invitacin directa varias entidades
externas
c) Invitacin pblica

Mixto

34

Licitar?

La preparacin de una oferta es costosa, por lo tanto el


interesado en participar en una licitacin tiene que ser
realista sobre sus posibilidades de se el ganador.
Tomar en cuenta algunos de los siguientes factores:

Competencia
Riesgo
Misin
Reputacin
Fondos del cliente
Recursos para la propuesta
Recursos para el proyecto

35

PREPARACIN DE LA PROPUESTA (PDS)


Proceso competitivo

Una propuesta es un documento vendedor; no un informe tcnico. En la propuesta


el contratista tiene que convencer al cliente que:
o Comprende lo que el cliente anda buscando
o Puede llevar a cabo el proyecto propuesto
o Proporcionar el mayor valor para el cliente
o Es el mejor contratista para solucionar el problema
o Aprovechar su experiencia exitosa con proyectos anteriores similares
o Har el trabajo en forma profesional
o Lograr los resultados deseados
o Completar el proyecto dentro del presupuesto y de acuerdo al programa
o Dejar satisfecho al cliente
Resaltar los factores nicos que nos diferencian de la competencia
Estar redactadas de forma sencilla y concisa; usar terminologa con la que est
familiarizado el cliente
Tiene que ser realista a los ojos del cliente

CONTENIDO DE LA PROPUESTA
Usualmente las propuestas se dividen en tres secciones: tcnica,
administrativa y de costos.
Seccin Tcnica: convencer al cliente de que se comprende la
necesidad o el problema y que puede proporcionarle la solucin menos
riesgosa y ms benfica.
Comprensin del Problema
Enfoque o solucin propuesta
Beneficio para el cliente
Seccin Administrativa: convencer al cliente que se puede hacer el
trabajo propuesto (el proyecto) y lograr los resultados deseados.

Descripcin de las tareas del trabajo


Productos o servicios a entregar
Programa del proyecto
Organizacin del proyecto
Experiencia relacionada
Equipos e instalaciones

CONTENIDO DE LA PROPUESTA

Seccin de costos: convencer al cliente que el precio propuesto para


el proyecto es realista y razonable.
Mano de Obra
Materiales
Subcontratistas y asesores
Alquiler de equipo e instalaciones
Viajes y viticos
Gastos indirectos
Contingencias
Utilidades

EVALUACIN DE LA PDS
Los clientes evalan las propuestas estableciendo diferentes
criterios. Algunos de dichos criterios que pueden utilizar son:
Cumplimiento con la descripcin del trabajo y los requisitos
de la SDP
Comprensin por parte del contratista del problema o
necesidad
Factibilidad del enfoque propuesto por el contratista para
solucionar el problema
La experiencia y el xito del contratista en proyectos
similares
La experiencia del personal clave que ser asignado al
proyecto
La capacidad del contratista para planear y controlar
el proyecto para asegurar que el alcance del trabajo se
termine dentro del presupuesto y a tiempo
Realismo del programa del contratista
Precio

Tipo de contrato
a) De precio fijo:

Se acuerda un precio
Bajo riesgo para el cliente
Alto riesgo para el contratista
Ms adecuados a proyectos bien definidos y
bajo riesgo

b) Costo variable Reembolso del costo:


Cliente paga al contratista costos reales ms
utilidad acordada
Alto riesgo para el cliente
Bajo riesgo para contratista
Ms apropiados para proyectos de alto
riesgo.

40

Documentos

iniciales
Planificacin de la calidad
Planificacin del tiempo
Planificacin del costo
Integrantes del equipo

Cliente
Contratante, Propietario
o usuario quien:
Autoriza
Define el Alcance
Establece lineamientos
y criterios de
aceptacin

Administrador de
proyectos

Cliente
Contratante, propietario
usuario

Patrocinador (Sponsor)

Lder del proyecto


Asegura comunicacin
efectiva entre la admn.
y otras organizaciones
Identifica problemas y
busca soluciones
adecuadas y en tiempo

A cargo de la direccin del


Proyecto en una empresa

Patrocinador
Persona a cargo de la
Direccin del proyecto en
La empresa, quien:
Asegura la toma de
decisiones a tiempo
Apoya asignacin de
recursos
Soluciona conflictos y
barreras organizacionales
Apoya al gerente de
proyectos

Administrador del
proyecto
Encargado del proyecto

Miembros del equipo


Involucrados
Medios, pblico, vecinos, etc.

Miembros del equipo


Miembros del staff
Ejecutan y controlan
siguiendo el plan
Colaboran en la
integracin
de los equipos para el
logro del objetivo

Stakeholders
42

Roles del Gerente del Proyecto

a) Lder de Proyecto

Establece la direccin del proyecto


Mantiene cohesionado al equipo
Enfocado a la planeacin
Enfocado al seguimiento y control
Responsable de resultados
(Rendicin de cuentas)

b) Interlocutor con el medio institucional

Punto de enlace con

Sponsor
Alta direccin de la Empresa
Equipo de Trabajo
Lderes o gerentes funcionales

A travs de:

Juntas o presentaciones formales a la organizacin


Comit de Proyectos
Consejos de Administracin o Juntas de Directores
Comits de gobierno corporativo, riesgos o
auditora

Habilidades de comunicacin
Comunicacin peridica oral y escrita

Reuniones y conversaciones informales


Informes por escrito
Escucha activa
Mantiene informado al cliente para
determinar si
hay cambios en sus expectativas.
Proporcionar retroalimentacin

Oportuna, sincera y sin ambigedades


Crea credibilidad y confianza
Evita que se inicien rumores
45

c) Comunicador interno y externo

Mtodos de comunicacin

Escrito Formal Project Charter


Escrito Informal - Email
Verbal Formal - Presentacin
Verbal Informal Junta o conversacin

Complejidad (Canales de comunicacin)


N (N-1 ) / 2

Buscar un SPOC

d) Motivador

Principalmente al equipo de trabajo


Entender las motivaciones de cada integrante
del equipo
Jerarqua de Necesidades de Maslow
La gente no solo trabaja por dinero
Sino para contribuir y utilizar sus habilidades
y conocimientos

Motivador

1.

2.

3.

4.

5.

Auto realizacin
(Crecimiento personal y
realizacin del potencial)
Auto estima (Ttulos,
smbolos de estatus,
promociones)
Sociales (Pertenencia a
grupos o equipos de trabajo
ya sean formales o
informales)
Seguridad (Sindicatos,
planes de asistencia,
seguros mdicos, pensiones)
Fisiolgicas o bsicas
(Salario, comida, vestido,
vivienda)

Auto realizacin

Auto - estima

Sociales

Seguridad

Fisiolgicas

Pirmide de Maslow

Capacidad de liderazgo
Inspirar al personal a trabajar como equipo y lograr el
objetivo.

Estimulando la participacin e involucramiento


No crear situaciones que desanimen al equipo
No someter al equipo a procedimientos innecesarios
Evitar la subutilizacin de las personas.
Hacer reconocimientos al equipo

Capacidad para manejar el estrs


No dejarse llevar por el pnico
Amortiguador entre cliente, alta direccin y equipo
Buena condicin fsica mediante ejercicios y nutricin.

49

Nivel de habilidades
tcnicas

Habilidades tcnicas

Alto

Bajo
Habilidades humanas

Miembros
del equipo

Gerente del
proyecto

Padrino

Nivel de habilidades
humanas

Fuente: IIL Mxico


50

DOCUMENTACIN DEL
PROYECTO

51

Al trabajar en equipo, no hay nada que motive


ms que tener un objetivo comn, claro y
confirmado, que mantenga a todos enfocados
en la direccin adecuada y les permita
experimentar una sensacin de logro.
Yamal Chanmoun

52

Acta de constitucin del proyecto

Iniciativa Formal

Project Charter

Carta de descripcin del proyecto

53

Beneficios
1. Autorizacin y reconocimiento formal
del proyecto
2. Establece el compromiso en la
asignacin de recursos por parte de
la alta direccin
3. Designacin formal del
Administrador del Proyecto
4. Delegacin de autoridad al AP para
administrar los recursos y ejercer el
gasto del presupuesto
5. Documenta los requerimientos y
necesidades de alto nivel

Desarrollar Acta de Constitucin del Proyecto

Quin es el responsable de realizar y


autorizar el Acta de Constitucin del
Proyecto?
Patrocinador del proyecto con el apoyo del
Administrador del Proyecto

Quin es el patrocinador del Proyecto?


Es la persona o grupo que provee los
recursos financieros en efectivo o en
especie para el proyecto
Debe ser quin tenga el mayor inters en
que el proyecto sea exitoso

Contenido del Documento de Acta de


Constitucin del Proyecto (PMI)
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Nombre del proyecto


Clave del proyecto
Propsito del proyecto
Justificacin del proyecto
Objetivos del proyecto
Descripcin de alto nivel del alcance y/o las
fases del proyecto
7. Work Breakdown Structure - WBS
8. Descripcin de alto nivel de los entregables
(producto, servicio o resultado)

Contenido del Documento de Acta de


Constitucin del Proyecto (PMI)
9. Restricciones del proyecto
10.Suposiciones del proyecto
11.Riesgos de alto nivel
12.Fecha propuesta de inicio y fin de proyecto
13.Resumen de calendario de hitos
14.Resumen del presupuesto
15.Nombre del administrador de proyecto
16.Descripcin del nivel de autoridad asignado al
administrador del proyecto
17.Aprobaciones

1. Nombre del proyecto


La nomenclatura es establecida por cada
empresa se sugiere una descripcin corta para
identificar al proyecto

Ejemplos:
Desarrollo e implantacin del sistema de
nmina
Implementacin y Certificacin del
Sistema de Calidad ISO 9001

Construccin del hotel Meli Los Cabos

2. Clave del proyecto


La nomenclatura es establecida por cada
empresa pero debe ser nico para cada
proyecto
Ejemplos de Clave de Proyecto
CK402505
COM01 Siglas del rea (Comercial)
DES001 Categora (ej. Desarrollo)

3. Propsito del proyecto


Contesta alguna de estas preguntas:

Para que?
Qu fin cumple el proyecto?
Cul es la necesidad a satisfacer?

Cul es su razn de existir?

4. Justificacin del proyecto


Justificacin
Responde a la pregunta Por qu?
Describir una o ms de las siguientes opciones:
Demanda del Mercado
Necesidad de la organizacin
Peticin de algn cliente
Avance Tecnolgico
Requerimiento legal
Necesidad Social

La descripcin debe incluir el detalle de porqu es


importante el proyecto, las consideraciones o
informacin relevante.

5. Objetivos del Proyecto


Se definen en trminos estratgicos y
orientados a los beneficios que obtendr la
empresa

Participacin de mercado
Incremento de Ingresos
Incremento de productividad
Entrega de valor al cliente
Nuevos productos y servicios
Decremento de costo

Se construyen utilizando la regla SMART

S Specific - Especficos
M Measurable - Medibles
A Achievable - Alcanzables
R Realistic - Realistas
T Time-bound Acotados en el tiempo

Ejemplos
Obtener una participacin de mercado del 10%
(actualmente se cuenta con el 7%) en la lnea de
productos de consumo en un plazo no mayor a 6
meses
Incrementar las ventas o ingresos en un 5% en los
autos compactos en un plazo no mayor a 3
meses

1. Cuando no se tiene claro el impacto econmico

Recursos

Alcance / Desempeo

64

2. Cuando se conoce el impacto econmico

Recursos

Alcance / Desempeo

Incrementar la
utilidad de
operacin neta

65

5. Objetivos del Proyecto. Ejemplos


Caso 1 Construccin

Caso 2 Reingeniera

Caso 3 Implementacin

Entrega del valor al cliente. Incremento de capacidad en un 35%


en un plazo de un ao.
Incremento de ingresos. Lograr un ingreso de 2 millones por
partido con una ocupacin del 95% en un plazo no mayor de 1
ao.

Incremento de productividad. Reduccin de tiempos en


cobranza de 60 a 15 das en un plazo no mayor a 3 meses

Decremento de costos por eliminacin de re-trabajo en un 90%


respecto al costo actual ,en un plazo no mayor a 3 meses.
Disminucin de costos financieros por la eliminacin de crditos
solicitados a corto plazo.
Incremento de productividad : al reducir los tiempos en un 50%
en la captura y procesamiento de la informacin contable en un
plazo no mayor a 2 meses.
Decremento de costos: al disminuir la rotacin de inventarios en
un 25% respecto al periodo anterior.

6. Descripcin de alto nivel del alcance del


proyecto:
Que est incluido y que no est incluido

Enfocado al proyecto no al producto

Fase 1

Fase 2

Fase 3

7. Estructura de desglose del trabajo EDT


(Work Breakdown Structure WBS)

Estructura de Desglose del Trabajo


Refleja los entregables principales en un formato
grfico
Entregables deben estar en la forma de sustantivo
no verbo

Objetivo:
Subdividir los entregables ms grandes del
proyecto en componentes ms pequeos
Facilitar la administracin y la asignacin de la
responsabilidad sobre los entregables

Diagrama
Nombre del
Proyecto

Proyecto

Fases y/o
entregables

Subentregables

Nombre de la
Fase I y/o
entregable
Subentregable I
(Producto,
Servicio o
Resultado)

Subentregable
II (Producto,
Servicio o
Resultado)

Nombre de la
Fase II y/o
entregable
Subentregable
III (Producto,
Servicio o
Resultado)

Subentregable
IV (Producto,
Servicio o
Resultado)

RECUERDA: Al subdividir una tarea, que mnimo sean dos actividades, no tiene
caso subdividir en una sola tarea ya que lo mejor entonces es cambiarle el
nombre para que se comprenda mejor.

8. Descripcin de alto nivel de los

principales entregables

(producto, servicio o

resultado)

Se deben especificar las caractersticas o


funcionalidad de los entregables
(Producto/servicio/resultado)
Si es el caso, se toma informacin del SOW (Statement
of Work / Enunciado del trabajo)

9. Restricciones del proyecto


Es todo lo que puede limitar nuestras opciones para
alcanzar los objetivos del proyecto
Relacionados con las reas de conocimiento,
principalmente:

Alcance
Tiempo
Costo
Calidad
Riesgo
Recursos Humanos

Se debe incluir la descripcin y justificacin de


porqu es una limitante

Ejemplos de restricciones
El proyecto cuenta con un presupuesto de $1,000,000 pesos
debido a las polticas establecidas por la direccin de finanzas
las cuales limitan los presupuestos para proyectos a un tope
de 1 milln de pesos (Costo)
El proyecto debe terminar antes del 31 de diciembre del 2008
ya que es la fecha de cierre del ao fiscal y existe un
compromiso en el plan estratgico de la organizacin
(Tiempo)
El proyecto no puede ejecutarse en semana santa o fin de ao
debido a que la mayora del personal sale de vacaciones
(Tiempo y Recursos Humanos)
El proyecto debe cumplir la norma o estndar ISO 9001
debido a que es requerido por el corporativo (Calidad)
El proyecto debe utilizar la tecnologa Z debido a que es parte
de la arquitectura de la empresa (Calidad)
El proyecto debe cumplir las polticas y procedimientos
internos establecidos por el sistema de Gestin de la Calidad
(Calidad)

10. Suposiciones del proyecto


Son eventos o acciones que asumimos como
verdaderas y que en caso de no cumplirse pondr
en riesgo el proyecto
Ejemplo
La materia prima se encuentra disponible sin problemas
de abasto, existen ms de 10 empresas que cuentan
con inventarios suficientes
El Experto en Finanzas se encuentra disponible para el
proyecto
El costo de los materiales se mantendr en un margen
del 10%, El tipo de cambio ser de 11.5 y no tendr
fluctuaciones en ms del 15%
El proveedor entregar a tiempo con plazos mximos
de 15 das hbiles.

11. Riesgos de alto nivel


Son eventos que tienen una probabilidad de
ocurrir y que pueden impactar de forma
positiva o negativa e impedir el cumplimiento
de los objetivos de un proyecto
Elementos de evaluacin:
Probabilidad
Puede ocurrir >0% y <100%

Impacto

Grado de afectacin al proyecto

Identificacin de Riesgos
Fuente

Documentos Histricos
Experiencia
Restricciones del Proyecto
Suposiciones del Proyecto

Tcnicas
Lluvia de ideas o Entrevistas
Revisin contra catlogos de riesgos (Operativos,
Financieros, Legales, etc.)
Anlisis FODA Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades, Amenazas

Cuantificacin de riesgos

Impacto

Alto
Medio
Bajo

Medio

Alto

Alto

Bajo

Medio

Alto

Bajo

Bajo

Medio

Bajo

Medio

Alto

Probabilidad de Ocurrencia

Ejemplos de riesgos:
Resistencia al cambio por parte de los
directores, gerentes y personal operativo
Falta de definicin o documentacin de los
procesos actuales
Visin organizacional basada en silos o
funciones y no en procesos
Falta de apoyo de la alta direccin a un enfoque
de procesos

12. Fecha propuesta de inicio y fin de


proyecto
Formato DD/MM/AAAA o MM/AAAA
Cuando se espera iniciar y terminar el
proyecto

Debe validar alguna restriccin de tiempo


(Fechas)

13. Resumen del calendario de


hitos

Se definen las fechas para las etapas o


entregables principales o eventos de
mayor criticidad
Ejemplo:
Firma de escrituras del terreno: 15 Enero 2010
Fin de Fase de Anlisis de Requerimientos: 28
Febrero 2010

14. Resumen del presupuesto


Se establece el costo estimado del proyecto
En orden de magnitud, nos interesa conocer
si el proyecto costar 10, 100, 1000, etc.
La cifra puede tener un error de -50% a
+100%
Entender si el proyecto requiere el dinero al
principio, final o ciertos periodos crticos
Como se documenta:
El monto total
La distribucin en el tiempo de cmo se podra
ocupar el dinero normalmente no es equitativa

15. Nombre del Administrador de


proyecto
El objetivo al definir al Administrador del
Proyecto es que este involucrado en el
proyecto desde el inicio

16. Descripcin del nivel de autoridad


asignado al administrador del proyecto
Capacidad delegada que tiene el administrador
del proyecto para tomar decisiones sobre el
proyecto (Tiempo, costo, calidad, alcance,
recursos humanos, compras y adquisiciones,
etc.)

Ejemplo:
Nombre del Lder de Proyecto
John Smith

Descripcin del Nivel de Autoridad Asignado


Incremento hasta 10% del presupuesto inicial
Seleccin y negociacin de proveedores

Un plan determina:
Qu hacer?
Quin lo har?
En cunto tiempo?
Cunto costara?

Definir las actividades especficas necesarias para


realizar el proyecto, las especificaciones de calidad y
asignar la responsabilidad para cada una de ellas.
Determinar el orden en que se tienen que llevar a cabo
esas actividades
Estimar el tiempo y recursos que se necesitarn para
cada actividad
Preparar un programa y un presupuesto del proyecto

PLAN LINEA BASE

83

ESTRUCTURA

DE DIVISIN
(DESGLOSE) DEL TRABAJO
WORK

BREAKDOWN
STRUCTURE
EDT

/ WBS

84

Iniciativa Formal o Charter


ASIGNAR
RESPONSABLES

DESGLOSAR LOS
ENTREGABLES

EDT/WBS

RAM
PROGRAMAR

COSTEAR

MONITOREAR
CALIDAD

Documento
PROGRAMA:
Cronograma de
actividades

Presupuesto

Declaracin
de alcance

Plan de lnea base


85

Subdividir los entregables ms importantes en


componentes menores, ms manejables para:

Mejorar la precisin de los estimados de costo,


tiempo y recursos.
Definir una lnea base para la medicin y control
del desempeo (plan de lnea base)
Facilitar asignaciones claras de responsabilidad
(matriz de responsabilidades)

86

1.

2.

3.

4.

Escriba en una hoja el producto o servicio


final.
Liste los componentes que conforman el
producto o servicio final (piense en
entregables). Utilice una o dos palabras.
Identifique las tareas para generarlo. De
preferencia utilice un verbo en infinitivo
(definir, elaborar)
Use un esquema numrico para relacionar los
elementos.

87

Partida de trabajo: Parte manejable del


proyecto, es un entregable con toda la
subdivisin de tareas.
Paquete de trabajo: ltimo nivel de
desintegracin de una EDT/WBS (work
package)
Cdigo de cuentas: Identificador de cada
actividad desintegrada (code of accounts)

88

Partida de trabajo 4

Partida de trabajo 1

Paquete de
trabajo

Paquete de
trabajo
Partida de trabajo 2

Partida de trabajo 3

89

Proyecto
1. Adaptacin de edificio

2. Cambios

2.1 Mudanza
2.1.1. Desmontaje
2.1.2. Movilizacin
2.1.3. Montaje en edificio
nuevo
2.2. Anuncios de cambio
2.2.1. Exterior de edificio
2.2.2. Aviso personalizado
a clientes y proveedores
2.2.3. Aviso grabado en
contestadora
2.2.4. Aviso a SHCP cambio de
domicilio
2.2.5. Aviso pblico en general
2.2.5.1. Peridicos
2.2.5.2. Internet
2.3. Papelera
Paquete de trabajo
2.3.1. Disear nueva imagen
2.3.2. Adquirir papelera
Partida de trabajo 1
institucional con nueva
imagen

1.1. Desarrollar programa


de necesidades
1.2. Diseo arquitectnico e
ingenieras
1.3 Construccin
1.3.1. Ejecutar proyecto
arquitectnico
1.3.2. Instalacin e
implantacin de ingenieras
1.3.3. Instalacin e
implantacin de equipos
1.4. Adquisicin e
instalacin de mobiliario
1.5. Instalacin de sistemas

3. Eventos inauguracin
3.1 Concepto y logstica
3.2. Invitaciones
3.2.1. Diseo
3.2.2. Lista de invitados
3.2.3. Entrega de invitaciones
3.2.4. Confirmar de asistencia
3.3. Banquete
3.3.1 Contratacin
3.3.2 Montaje
3.3.3 Logstica de
distribucin
3.4. Msica y sonido
3.4.1. Msica viva
3.4.2. Msica sonido
3.4.3. Maestro de ceremonias
3.5. Fotografa y video
3.6. Medios de comunicacin
3.6.1. Peridicos
3.6.2. Internet
90

El nivel de desintegracin depender de:


La tarea se le pueda asignar a un solo responsable
El nivel de control de presupuesto que se requiera
Buscar que la tarea no tenga duracin mayor a 5 das
Recuerda que la EDT/WBS representa entregables
tangibles y medibles y nos ayudar a obtener:
Datos de tiempo (duracin, fecha de inicio, fecha de
terminacin)
Estimado de su costo / presupuesto (en dinero, horas
hombre)
Se prepara mejor con la participacin del equipo de
trabajo
Tips:
Iniciar la descomposicin de izquierda a derecha
Propiciar un sistema binario de 0% o 100%
91

MATRIZ

DE
RESPONSABILIDADES
RESPONSABILITY

ASSIGNMENT MATRIX
RAM

92

Equipo del
Proyecto

Padrino
Cliente

Gerentes
Funcionales

Contratistas

93

Identifica los roles primarios y de apoyo para el


desarrollo de cada paquete de trabajo o
actividad

Asegura que:
Todas las actvidades estn asignadas
Slo exista una persona que rinda cuentas
de la actividad

94

Partida de trabajo
Nivel 1 (Proyecto)

FESTIVAL
Guadalupe

Nivel 2
(Entregables)

PUBLICIDAD

ESPECTACULOS

ALIMENTOS

SERVICIOS

Guadalupe

Regina

Paulina

Leonardo

PERIODICOS

CARTELES

ARTISTAS

TRIBUNA

ALIMENTOS

INSTALACIONES

ESTACIONAMIENTO

LIMPIEZA

SEGURIDAD

Guadalupe

Jorge

Regina

Jaime

Baldomero

Mara

Gabriel

Trinidad

Mara

Nivel 3:
Paquetes de Trabajo.
(ltimo nivel de
desintegracin)

ESCENARIO

SONIDO E ILUMINACION

PUESTOS

AREAS DE COMIDA

CONTENEDORES

BAOS

Jaime

Joel

Mara

Jaime

Trinidad

Jorge

95

Matriz de responsabilidades para el proyecto FESTIVAL

Partida
1
1.1
1.2

Partida de trabajo Gpe. Jorge Regina Jaime Joel Paulina Baldomero Mara Gabriel Leonardo Trinidad
FESTIVAL
Publicidad
Peridicos
Carteles

2
2.1
2.2
2.2.1
2.2.2

Espectculos
Artistas
Tribuna
Escenario
Sonido e iluminacin

3
3.1
3.2
3.2.1
3.2.2

Alimentos
Alimentos
Instalaciones
Puestos
Areas de comida

4
4.1
4.2
4.3
4.2.1
4.2.2

Servicios
Estacionamiento
Limpieza
Seguridad
Contenedores
Baos
Clave:

P
P
P

S
S

S
P
P

S
P
P

S
S

P
P
S

P
P
P
P

S
S

S
S

S
P
P
S
P

S
P
P
S

S
P
S
P

Responsabilidad principal
Soporte o apoyo

96

PLANIFICACIN

CALIDAD

DE LA

DECLARACIN DE
ALCANCE

97

Iniciativa Formal o Charter


ASIGNAR
RESPONSABLES

DESGLOSAR LOS
ENTREGABLES

EDT/WBS

RAM
PROGRAMAR

COSTEAR

MONITOREAR
CALIDAD

Documento
PROGRAMA:
Cronograma de
actividades

Presupuesto

Declaracin
de alcance

98

Objetivo:

Para qu sirve?

Qu incluye?

Que el resultado del proyecto


haga lo que tiene que hacer,
como lo tiene que hacer.
Asegura que tanto el cliente,
patrocinador y equipo
confirmen cmo sern los
entregables finales del
proyecto.
Descripcin de entregables
finales y subentregables con
criterio SMART y sus criterios
de aceptacin.
99

10
0

PLANIFICACIN

TIEMPO

DEL

PROGRAMA

10
1

Iniciativa Formal o Charter


ASIGNAR
RESPONSABLES

DESGLOSAR LOS
ENTREGABLES

EDT/WBS

RAM
PROGRAMAR

COSTEAR

MONITOREAR
CALIDAD

Documento
PROGRAMA:
Cronograma de
actividades

Presupuesto

Declaracin
de alcance

Plan de lnea base


10
2

OBJETIVO: Determinar el tiempo ms corto necesario para


terminar el proyecto, considerando los recursos con los
que se cuenta en cada proyecto.

10
3

Cdigo o ndice

Definicin de actividades

Secuencia de actividades

Identificar las actividades que debern desarrollarse para


producir los entregables del proyecto. (Producto de la EDT/WBS
Paquetes de trabajo)
Identificar la interdependencia de las actividades

Estimacin de la duracin de las actividades:


Duracin de cada paso (to, tm, tp)
Especialistas
Promedios histricos
Lo ms pronto que puede iniciar o terminar (tpi, tpt)
Lo ms tarde que puede comenzar o terminar (tli, tlt)

ADEMS:

Determinar qu tipo de recursos y cunto de cada recurso


para cada actividad en relacin con su duracin.
Costo por actividad
10
4

INDICE

NOMBRE DE
ACTIVIDAD

ACTIVIDAD
PRECEDENTE

TIEMPO

1.1

1.2

1.3

2.1

2.2

2.3

2.4

3.1

D, E

3.2

F, G, H

Tarea 1

Tarea 2

Tarea 3

10
5

Ejemplo: Para ejecutar la actividad A, se


estimaron 200 hrs de esfuerzo o trabajo,
cul sera la duracin de la actividad?

10
6

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Mejores estimados requieren de mejor


informacin
Nunca estimes solo.
Es mejor estar aproximadamente bien que
absolutamente mal
Estimar con optimismo siempre ocasionar
problemas
Consigue a la gente correcta para que te apoye.
Ten presente que se realizarn cambios en el
proceso.
CONSIDERA LA CANTIDAD DE RECURSOS Y
ESFUERZOS.
10
7

Parmetro de
planificacin
CALIDAD

Documento en
el que se
plasma

Objetivo

Declaracin de
alcance

Que el resultado de el
proyecto funcionar, es
decir, har lo que se
supone debe hacer y
como lo debe de hacer

TIEMPO

Programa

Conocer el tiempo ms
corto necesario para
terminar el proyecto.

COSTO

Presupuesto

Supervisar los gastos de


un proyecto mientras se
encuentra en progreso y
evitar gastos excesivos.

108

La esencia de la planeacin es detenerse y pensar antes


de iniciar realmente un proyecto, con el fin de estudiar
cmo se puede hacer mejor.
Al enfrentarse a un problema, pregunte cmo se manej
antes para obtener algunos conocimientos.
Hacer participar al equipo en el proceso de planeacin,
que estimen la duracin de su propio trabajo ya que ellos
son los que lo conocen mejor.
Usar las diferentes personalidades del equipo:

Personas detallistas, verifiquen que el plan este completo


Personas ansiosas, preparen relacin de probables
dificultades.
Seguras de s mismas, resolver obstculos y preparen
acciones de contingencia.

109

Muestra el inicio, duracin y trmino de


las actividades
Ventajas

Buena herramienta de comunicacin


Fcil de preparar y actualizar
Simple de interpretar
Excelente para proyectos pequeos

Desventajas
En proyectos grandes complejos, no
muestra claramente las interrelaciones entre
las actividades
Mnima ayuda en el control del proyecto
11
0

11
1

PERT: Program Evaluation and Review Technique.


Tcnica de Evaluacin y Revisin de Programas
Se desarrolla a mediados del siglo pasado (1950)
Desarrollada por el Departamento de Defensa de los EUA
Proyectos militares de investigacin y Desarrollo
Pasa a la Industria de la construccin
Maneja tiempos inciertos (tres escenarios de tiempo) de las
actividades del proyecto
CPM:

Critical Path Method.


Mtodo de Ruta Crtica
Intercambios entre el costo de un proyecto y su fecha de
terminacin.
Se enfoca principalmente a la reduccin del tiempo necesario
para concluir una tarea o actividad.
Maneja tiempos y recursos conocidos con certidumbre
Actualmente, se ha tomado lo mejor de ambos mtodos y
se han vuelto uno solo conocido como
METODO DE LA RUTA CRITICA o PERT / CPM
11
2

Cul es el tiempo total para terminar el proyecto? ( T )

Cules son las fechas programadas de inicio y de


terminacin para cada una de las actividades especficas?
(tpi, tpt, tli, tlt)
Qu actividades son crticas y deben terminarse
exactamente para mantener el proyecto a tiempo? (Ruta
Crtica)
Cunto se pueden retardar las actividades no crticas
antes de incrementar el tiempo de terminacin del
proyecto? (Holguras)

11
3

Primer etapa: Identificar todas las tareas asociadas con el


proyecto, sus relaciones de precedencia y tiempo de duracin

INDICE

ACTIVI
DAD

ACTIVIDAD
PRECEDENTE

TIEMPO

D, E

F, G, H

Predecesor

Identifica:

Tarea 1

Tarea 2

inmediato

Actividades que deben haberse


terminado
inmediatamente
antes de iniciar una nueva
actividad:
Actividades
en
serie,
subsecuente o jerrquica)
Actividades que se pueden
trabajar
en
paralelo,
simultneo o concurrente.

Tarea 3

11
4

Segunda etapa: Construccin de la Red del Proyecto.


Actividad en la flecha
Actividad en el cuadro
Tercera etapa: Determinacin de la ruta crtica
Ejemplo:
Lista de actividades y relaciones de precedencia para el proyecto de
ajuste de un motor:
Cdigo

Actividad

Actividad Precedente

Quitar y desarmar el motor

Limpiar y pintar la base

Rebobinar la armadura

Reemplazar anillos

Ensamblar e instalar el motor en la base

B,C,D
11
5

1.
2.
3.
4.
5.

6.
7.

Antes de que pueda comenzar una actividad, todas las


actividades precedentes deben haber terminado
Las flechas indican slo precedencia lgica, ni su longitud ni
su direccin tienen significado alguno
Cada flecha (actividad) debe comenzar y terminar en un
nodo de evento
Ningn par de nodos de la red puede estar directamente
conectado por ms de una flecha
Cuando se enumeran los nodos es aconsejable, y en
particular en una red grande, utilizar mltiplos de 10 para
que sea fcil incorporar cualesquiera cambios o adiciones
futuros.
Todas las flechas de la red deben estar dirigidas, ms o
menos, de izquierda a derecha.
La clasificacin de las actividades (es decir, el listado de
las actividades del proyecto) no debe ser ms detallado de
lo que se requiera para representar un plan de accin lgico
y definido.
11
6