LAS BASES DEL

LIDERAZGO Y LA
NEGOCIACIÓN
Negociación y Solución
de Problemas

Bloque 3

NSPA0420
NEGOCIACIÓN Y SOLUCIÓN DE PROBLEMAS

El presente material recopila una serie de definiciones, explicaciones y ejemplos prácticos de autores especiali-
zados que te ayudarán a comprender los temas principales de este bloque.

Las marcas usadas en la antología son única y exclusivamente de carácter educativo y de investigación, sin fines
lucrativos ni comerciales.

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Las bases del liderazgo y la negociación

5. Liderazgo y negociación
El liderazgo es un tema muy estudiado en los últimos años por las universidades y los centros de trabajo,
ya que es clave para el éxito organizacional. Es a través de este que se logra involucrar a la gente en
los objetivos organizacionales y motivar para dar lo mejor de sí misma para las empresas, por ello
profundizaremos en este tema en el Bloque 3.

5.1. Concepto de liderazgo

De acuerdo con Robbins y Judge, “un líder es alguien que puede influir en los demás y posee autoridad
gerencial” (2015, p. 385), por lo tanto, el liderazgo es el proceso de guiar un grupo de personas e influir
en ellas para alcanzar objetivos establecidos.

El liderazgo entonces es fundamental en las organizaciones, ya que les permite a los dirigentes influir en
los colaboradores para alcanzar los objetivos organizacionales.

5.2. Estilos y tipologías de liderazgo

El liderazgo, como hemos mencionado, ha sido estudiado por diferentes autores, quienes proponen
diversas teorías; en general se agrupan en tres niveles de análisis: individual, grupal y organizacional,
las cuales se mencionan a continuación:

Nivel de análisis individual

En este nivel el líder estará enfocado en la relación con sus colaboradores, se conoce como proceso
diádico, analiza la influencia que ejerce el líder en el seguidor y éste con el líder.

Nivel de análisis grupal

Está enfocado en la relación del líder con sus colaboradores en conjunto, lleva el nombre también de
proceso grupal, ya que se estudia la aportación que realiza el líder para que el grupo funcione correctamente.

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Nivel de análisis organizacional

Este nivel se enfoca en analizar a la organización como un todo, lleva también el nombre de proceso
organizacional. De este dependerá la subsistencia del negocio a largo plazo, por lo que adaptarse rápi-
damente a los cambios del entorno será clave para mantenerse en el mercado.

5.3. Definir al líder y sus cualidades

Hemos definido el liderazgo como el proceso de conducir un grupo de personas al logro de objetivos
establecidos, por lo tanto, la definición de líder de acuerdo con Robbins y Coutler es “alguien que puede
influir en los demás y que posee autoridad gerencial” (2017, p. 370), es decir, son las personas que llevan
a cabo el liderazgo en las organizaciones.

Algunas características del líder son las siguientes:

— Inteligencia emocional: tiene la capacidad de manejar adecuadamente sus emociones, conoce

sus fortalezas y debilidades.
— Innovador: explora nuevas formas de hacer las cosas buscando la eficiencia y la eficacia.
— Inspira confianza: tiene una visión clara, empática, es generoso y amable, lo que permite ganarse
el respeto de las personas.
— Integridad: piensa, dice y actúa de la misma manera.
— Transparente: ser auténtico y abierto para que las personas sepan qué se espera de él.
— Pasión: ama lo que hace.
— Apertura de mente: son visionarios y están abiertos a nuevas ideas.
— Toma de decisiones: saben identificar los problemas, las alternativas y eligen las mejores opciones.
— Delegar: saben delegar actividades y responsabilidades a sus colaboradores.

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— Positivismo: tiene una actitud optimista para resolver los problemas que se presentan.
— Persistencia: insisten en sus actividades para el logro de los objetivos.
— Visión: saben a dónde quieren llegar, lo que les permite visualizar el futuro.
— Habilidad para comunicarse: cuenta con la habilidad para transmitir adecuadamente sus ideas,
sentimientos y necesidades, asimismo, tiene la capacidad de escuchar a sus interlocutores. En
esta habilidad queremos profundizar, ya que también es clave para lograr negociaciones exitosas.

Por otro lado, algunas técnicas que debe desarrollar el líder son:

Saber comunicar

Saber comunicar un mensaje a una o a varias personas de manera adecuada es indudablemente un arte
y manejo de técnica, en una proporción del 20% y 80% respectivamente. Para saber cómo comunicar
un mensaje, Valencia (2016, p. 254) enuncia los siguientes puntos.

— Tener un objetivo en nuestra comunicación. Antes de comenzar es importante tener un objetivo

de lo que se quiere comunicar.
— Tener un mensaje que comunicar. Al comunicar algo, hay que pensar en el contenido y los
interlocutores.
— Mantener la formalidad y respeto en las expresiones y formas con los receptores. Hay que
evitar el sarcasmo, los juicios y aquellas expresiones que puedan ser ofensivas y debilitar la
comunicación.
— Controlar que el mensaje sea captado correctamente. Es importante corroborar con el receptor
que el mensaje transmitido sea entendido de manera correcta.

Saber escuchar

Oír no es lo mismo que escuchar. Escuchar es captar el mensaje con el sentimiento que ha sido emitido;
interpretar, reaccionar y responder adecuadamente.

Por lo tanto, se sugieren las siguientes 10 reglas:

— Contar con la disposición sincera de querer escuchar a la otra persona.

— Tener una mentalidad abierta y ponerse en lugar de la otra persona.
— Evitar distracciones y concentrarse.
— No interrumpir al interlocutor hasta que haya terminado.
— Evaluar el contenido, no la forma. Dejar pasar los errores de expresión.
— Ser flexibles, comprensivos. No juzgar hasta haber comprendido perfectamente.
— Estar atento a todo aquello que no se dice.
— Tomar en cuenta el contacto visual, tono de voz, postura, etcétera.

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— Tomar en cuenta los aspectos e ideas expuestas.

— Dar retroalimentación y aportar nuevas informaciones.

Saber preguntar

La pregunta es uno de los instrumentos más poderosos que pueden usarse para saber dirigir, estimular
una discusión y hacer participar a uno o varios miembros de un grupo.

Una buena comunicación empieza con la emisión del mensaje, le sigue la respuesta del receptor y, final-
mente, alguna pregunta para verificar si recibió cabalmente lo que se quería comunicar.

Preguntar proporciona muchos beneficios, entre los que se encuentran:

— Hacer sentir al interlocutor que se valoran sus opiniones.

— Obtener nueva información, verificar lo que se conoce, o conocer otra forma de interpretar las
cosas.
— Conocer lo que piensan y sienten los interlocutores. Según investigaciones, la gente no dice lo que
piensa hasta que le preguntan.
— Escuchar al interlocutor.
— Intercambiar opiniones en la dirección que se desea.
— Ayudar al colaborador para que reflexione en aquello que necesita resolver, para lograr el objetivo
deseado.

Saber usar el silencio

El fin de escuchar es obtener las impresiones e ideas del interlocutor, evitando interrupciones. El silencio
puede convencer y aceptar su disposición. El silencio lo anima a expresarse sin reservas y a responder
preguntas. En algunos casos, puede llegar a respuestas que se necesitan para la toma de una decisión.

Saber dar órdenes en un ámbito profesional

Una de las actividades más habituales de comunicación que debe llevar a cabo todo administrador en su
ámbito profesional es la de dar órdenes a sus colaboradores. Para que la orden sea ejecutada en forma,
es muy importante cómo se efectúa. Para tal efecto se indican los aspectos necesarios:

— Las indicaciones deben ser claras y concisas para evitar confusiones.

— No asumir que las órdenes se han comprendido hasta asegurarse de ello. Si es necesario, repetir
la orden.
— Dar la orden en el tono debido y evitar el sarcasmo y presiones que susciten antagonismo.
— Confirmar que debe, puede y quiere cumplirla.
— Nunca dar órdenes negativas. Tratar que las órdenes con sentido correctivo sean positivas.

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— No dar demasiadas órdenes a la vez, ya que además de confundir, se pone en riesgo que algunas
queden sin cumplir.
— Promover la participación. Solicitar ideas y sugerencias.
— Si se considera que el colaborador es capaz de llevar a buen efecto la orden, no tratar de sobre
controlarlo.
— Conceder un tiempo razonable para cumplir la orden.
— Dar órdenes si corresponde. No dejar nunca de lado al jefe inmediato.
— Poner especial atención en los detalles de la orden, cuando existan diversos riesgos.
— Controlar y medir el progreso.
— Saber corregir a los colaboradores.

Si se pretende ayudar a los colaboradores a progresar, se debe procurar que reconozcan sus equivoca-
ciones, y aprovechar la oportunidad de adquirir experiencia y aprender para no volver a repetir los errores.

Si se pretende corregir a un colaborador, se deben considerar los aspectos siguientes:

— Disponer de una norma o de un criterio de actuación establecido previamente.

— Identificar claramente el aspecto a mejorar. Para tal efecto será necesario:
— Captar toda la información posible al respecto.
— Investigar las causas posibles del error.
— No prejuzgar ni formular juicios precipitados antes de reunir la información precisa.
— Preparar los comentarios a compartir con el empleado.
— Explicar claramente el comportamiento a mejorar.
— En caso de cometer un error, compartir junto con el subordinado la responsabilidad.
— A través de la reflexión, lograr que el colaborador asuma la situación de mejora y tome acciones
para resolverla.
— Ofrecer la conversación de manera respetuosa.
— Cerrar la conversación con un tono positivo.
— Supervisar que el problema se corrija.

5.4. Diferencia entre: autoridad y poder, jefe vs. líder

De acuerdo con Robbins y Judge, la autoridad se define como “derechos inherentes a un puesto directivo
para dar órdenes y esperar a que éstas se obedezcan” (2015, p. 522).

La autoridad es un elemento clave en las empresas, se puede entender como la facultad de que una
persona está embestida de dar órdenes y sean obedecidas. También puede definirse como el derecho
de mandar y el poder de hacerse obedecer.

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Esta última definición nos apega a otra definición: poder, el cual puede definirse como la capacidad de
una persona para lograr que otra haga algo que la primera desea se haga.

La autoridad le da a un directivo la capacidad de generar órdenes y que éstas sean seguidas por sus
colaboradores. Sin embargo, esta autoridad no se le cede al directivo como persona, sino como repre-
sentación de un puesto, es quien goza de la autoridad.

Existen tres tipos de autoridad diferenciables en una sociedad:

— Tradicionalista: heredada de las costumbres.

— Carismática: por la personalidad individual.
— Legal: por medio formal, que establece la autoridad de un puesto sobre otro. Es cedida por los
conocimientos y técnicas.

La autoridad dentro de las organizaciones cuenta con dos elementos: delegación y mando.

La primera se refiere a la concesión de autoridad para actuar cedida a un individuo; la segunda, al ejercicio
de la autoridad cedida, tomando forma con órdenes (indicaciones) e instrucciones (normas).

Dentro de las organizaciones, existen dos tipos de autoridad: la formal y la informal.

La autoridad formal es aquella que se delega por medio de la estructura organizacional y se encuentra
documentada como parte, por lo general, de un organigrama, indicando quién tiene la capacidad de
ejercer mando sobre alguien más.

Por otro lado, la informal no se establece por algún medio controlable, pues depende sólo de la interac-
ción de las personas y quienes son tomados como autoridades en un conjunto de personas, ya sea por
razones como personalidad, conocimientos, influencia, etc. Si bien, no es controlable, si es un factor a
tomar en cuenta dado que puede afectar o beneficiar a la autoridad formal.

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La autoridad no se presenta siempre de manera lineal, existe en cuatro formas identificables:

— De informe. El personal busca alternativas para la solución de un problema, pero es el jefe quien
toma la decisión del curso de acción a tomar.
— De recomendación. El personal busca entre las opciones y recomienda al jefe cuál es la que
conviene tomar.
— De reporte. El personal puede tomar decisiones por sí mismo, pero éstas deben ser informadas a
su superior.
— Autoridad completa. En este tipo, el personal no requiere la aprobación o conocimiento de su
superior.

Como se mencionó antes, la autoridad es cedida de alguna forma. Sin embargo, cuando se habla de
poder, se hace referencia a la capacidad de una persona para que otra realice una tarea asignada. El
concepto no aplica sólo a organizaciones, sino es un término usado de manera general.

Robbins y Judge (2015, p. 451) definen el poder como “la capacidad que tiene A para influir en el com-
portamiento de B, de modo que éste actúe de acuerdo con los deseos de A”. Esta definición es clara al
no hacer referencia entre la necesidad de tener autoridad y por lo tanto subordinados, y si la influencia
que se puede ejercer en una persona o un grupo a través de un liderazgo, puede o no ser legitimado.

Este concepto, evidentemente también afecta de manera primordial a un directivo, pues para ejercer la
autoridad requiere del poder para ejercerla, sin embargo, pueden existir personas que cuenten con este
último, sin tener una cesión autoritaria real.

El poder cuenta con dos fuentes: la posición que se tiene y el personal. La primera se relaciona de manera
directa con la autoridad, es decir, es creada por la posición que ostenta y de poder, en relación con otros.
Un ejemplo es el poder que se da en cargos políticos. El que ostenta la posición cuenta con poder sobre
los gobernados, aunque éstos no estén de acuerdo con la ideología del gobernante.

La otra fuente de poder es el personal. En este caso, en contraposición con el anterior, se obtiene por el
reconocimiento de un grupo o persona hacia un líder por sus conocimientos o comportamientos. Con
base en el bloque anterior, podría decirse que se tiene por sus competencias específicas.

El poder cuenta con tres posibles reacciones: compromiso, acatamiento y resistencia.

Asimismo, puede clasificarse en siete tipos:

— Legitimado: es la habilidad de una persona para influir sobre otra, estando en una posición
jerárquica superior.
— De recompensa o retribución: es aquel que tiene la capacidad de recompensar o castigar el
comportamiento de otros.
— Coercitivo: es la capacidad de conseguir la obediencia por medio del temor o castigo.
— Experto: es la capacidad de influir en otros a través del conocimiento, experiencias o competencias.

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— Referencial: basado en la personalidad, en el carisma u otras cualidades personales admirables y

de reputación reconocida.
— Por información: se basa en poseer la información que desean los demás, y quien la posee
ostenta dicho poder.
— Por contratos: se basa en la relación de usuarios con personas influyentes.

Figura 1. Tipos de poder

Legitimado

Experto Retribución

Poder
Por
contratos Coercitivo

Por
conformación Referencial

Fuente: Robbins y Judge (2015, p. 452).

Ahora reflexionaremos sobre dos conceptos inherentes al liderazgo: la autoridad y el poder.

Dentro de los límites en la autoridad en la dirección, podemos encontrar los siguientes.

La autoridad se modela desde la etapa de organización del proceso administrativo, mientras se diseña
la estructura organizacional y los niveles jerárquicos de la misma. Esta autoridad puede ser lineal, fun-
cional o tipo staff.

Autoridad lineal

La autoridad lineal es aquella que se otorga a una persona en la organización para dirigir y orientar el
trabajo de un subordinado. Por lo que existe una relación directa entre el superior y el colaborador.

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Autoridad funcional

A diferencia de la lineal, en esta existe una autoridad de diferentes personas sobre un grupo o persona,
dependiendo de sus funciones. Es el tipo de autoridad que desarrolló mayoritariamente Taylor en sus
estudios (citado en Robbins y Coutler, 2017, pp. 26-27).

Autoridad tipo staff

Nace de los conocimientos especializados de quien los posee y se limita a ser un consultor o apoyo en
la toma de decisiones, sin tener un efecto directo en las tareas de los subordinados.

Como se mencionó anteriormente, la autoridad formal designa un esquema de jefe-subordinado, al que

se asocia el poder por posición. Sin embargo, esta no es la única fuente del poder, por lo que se verá
influenciado siempre por la perspectiva que tiene un grupo sobre el líder.

De esta manera, pueden darse diversas variantes en cómo se limita, o extralimita la autoridad.

Si un consultor cuenta con poder sobre un directivo, a pesar de que el primero no cuenta con autoridad
sobre el resto de la estructura organizacional, su influencia sobre el directivo le generará poder sobre el
resto de la organización de manera indirecta.

De manera formal, un director de finanzas no tiene influencia sobre un técnico de producción, a pesar de
estar por debajo de la escala jerárquica, no se encuentra bajo la autoridad del primero.

En general, se puede decir que el poder por posición se ve limitado por la autoridad concedida, sin em-
bargo, el poder personal no se ve limitado por la autoridad. Este se debe conciliar y generar un equilibrio
en ambos aspectos, pues si existe un poder excesivo sin autoridad, se generará un modelo centraliza-
do, mientras que, si no se refuerza el poder por posición no se llevarán a conclusión los objetivos de la
organización por generar un ambiente anárquico.

La delegación de autoridad se puede entender como el proceso a través del cual se designa respon-
sabilidad y autoridad a alguien para el logro de los objetivos, es decir, para asignar nuevas tareas a sus
subordinados. Una buena delegación requiere que un líder pondere cuidadosamente varios factores
relacionados con la tarea, los requerimientos de tiempo y las características del seguidor.

Una actividad clave del líder es delegar las actividades, puesto que él no puede realizar todas las tareas
de su área de trabajo, por otra parte permite que los colaboradores puedan hacer actividades en las que
desarrollen sus habilidades y con ello generen experiencia en el trabajo.

Beneficios de la delegación

— Les permite a los supervisores que cuenten con más tiempo para actividades de dirección.
— Incrementa la productividad al distribuir el trabajo entre los colaboradores.
— Permite lograr resultados enriquecidos ya que participan más personas y no sólo el supervisor

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— Puede ser parte de un proceso de motivación.

— Sirve como proceso de capacitación y sucesión.
— Propicia el desarrollo personal de los subordinados.
— Propicia el proceso de comunicación bidireccional, dando opiniones y estados de las tareas.

Obstáculos de la delegación

— Los administradores tienden a suponer que son la mejor persona para realizar una tarea, por lo que
tienden a no delegarla.
— En cualquier caso, la responsabilidad y la autoridad pueden delegarse, pero quien debe rendir
cuentas, siempre será el administrador.
— La delegación no forma parte de las tareas descritas en el puesto de los administradores, ni suele
ser una obligación, por lo que su desconocimiento o aversión a la misma, los lleva a ignorar su
utilización.

Indicadores de la falta de delegación

— Los administradores tienden a llevar trabajo excesivo fuera de las horas laborales.
— Realizar tareas que le corresponden a los subordinados.
— Retrasar cronológicamente el trabajo.
— Mantener una sensación continua de presión y estrés.
— Apego extremo o sobrepaso de tiempos de entrega.
— Requerir la consulta de decisiones, pasando de un modelo informativo a uno centralizado.

La tarea más importante de delegar se centra en qué tareas hacer y a quién asignarlas.

La primera cuestión, según escribe Lussier (2017, p. 249), puede contestarse por medio de una lista de
prioridades, donde se delegue cualquier cosa y el administrador no tenga que participar en forma personal,
por ser el único con los conocimientos, habilidades o información para hacerlo. Por ejemplo, trámites
burocráticos, tareas rutinarias, asuntos técnicos, etc. De manera análoga, no se deben delegar asuntos
donde el administrador tenga que participar en forma personal, por ser el único con los conocimientos,
habilidades o información para hacerlo.

La segunda se debe resolver por el subordinado que tenga la capacidad de llevar a buen término la tarea
en el tiempo designado, considerando los talentos e intereses de éste.

Para llevar a cabo la delegación de una tarea, el autor previamente mencionado propone un modelo de
cuatro pasos:

— Explicar la necesidad a delegar y las razones por las que se elige a cierto empleado.
— Establecer metas que establezcan la responsabilidad y autoridad en un tiempo determinado.

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— Elaboración de un plan.
— Establecer controles y personas responsables de los mismos.

Un aspecto a considerar es diferenciar que es un jefe y líder, que si bien estas dos palabras parecen
tener un mismo significado, en la práctica no lo son. Por un lado, el jefe es aquella persona que cuenta
con poder legal dentro de la organización, por lo que cuenta con autoridad, mientras que un líder puede
o no tenerlo, pero cuenta con seguidores, más que subordinados. De esta manera, puede decirse que
hay jefes que son líderes, así como hay líderes que no son jefes.

Algunas características de un jefe son:

— Manda a sus colaboradores.

— Considera el trabajo como una carga.
— Tiene que empujar al grupo.
— Exige respeto.
— Él es quien sabe hacer el trabajo.
— Percibe a las personas como objetivos.
— Señala los errores.
— Los colaboradores lo obedecen.
— Inspira miedo.
— Dice “vayan”.

Algunas características de un líder son:

— Está al servicio de sus colaboradores.

— El trabajo es visto como un privilegio.
— Los colaboradores lo siguen.
— Inspira confianza y respeto.
— Enseña cómo se realiza el trabajo.
— Conoce y escucha a sus colaboradores.
— Los colaboradores quieren realizar su labor.

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— Tiene voluntarios.
— Dice “vamos”.

5.5. Significado, principios, liderazgo y proceso de negociación

En el bloque anterior revisamos que la negociación, de acuerdo con Robbins y Judge, es “el proceso en
el que dos o más partes intercambian bienes o servicios y tratan de ponerse de acuerdo en la tasa de
camino para cada uno” (2015, p. 495), es decir, dos o más partes tratan de llegar a un acuerdo en una
situación determinada.

Las negociaciones entonces son parte de la vida cotidiana y laboral, ya que estamos tratando de llegar
a acuerdos con distintas personas, por lo tanto será importante utilizar las estrategias adecuadas para
alcanzar los objetivos establecidos para nosotros y para aquellos con los que estamos negociando.

De acuerdo con Fernández (2015), los principios en la negociación son los siguientes:

— Determinar si existe la necesidad de negociar, hay circunstancias en las que la negociación no es

la mejor alternativa.
— Preparar la negociación: es indispensable identificar los objetivos que se desean alcanzar por
medio de la negociación, con la intención de poder hacer frente a las expectativas de la otra parte,
conocer las fortalezas y debilidades con las que contamos y las de la parte negociadora, para
contar con elementos valiosos.
— Permitir que la otra parte proponga su oferta: es de gran ayuda escuchar la oferta de la otra parte,
ya que podremos identificar los límites y las expectativas, así como si se ofrece más de lo que se
esperaba y es posible solicitar un poco más .
— Evitar utilizar la fuerza como única estrategia: se puede presentar que la otra parte contraataque
con mayor fuerza.

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— Competir: no se debe invitar a competir para ver qué parte tienen mayores beneficios, es mejor
buscar que ambas partes ganen.
— Mencionar lo que se espera mostrando disposición para ser flexibles.
— Integridad y credibilidad: se debe cumplir con lo prometido en la negociación.
— Paciencia y escucha: es necesario escuchar y exponer los argumentos a la parte contraria para
contar con elementos en la negociación.

Como observamos, la negociación es una habilidad clave en las empresas, ya que los líderes deben
negociar con los colaboradores, colegas, clientes externos, acreedores y proveedores, por lo que se
deben considerar algunos aspectos importantes. El primero es contar con una posición de liderazgo,
requiere enfocarse en negociar para lograr el éxito en el trabajo, considerando la función, responsabili-
dades, toma de decisiones y autoridad. El segundo aspecto es que puedan promover los intereses de
la organización y de sus integrantes.

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 REFERENCIAS

Fernández, S. (2015). Técnicas de negociación. España: Ideas Propias Vigo.

Lussier, R. (2016). Liderazgo. E.U.A.: Cengage Learning.

Robbins, S. y Judge, T. (2015). Comportamiento organizacional. México: Pearson.

Robbins, S. y Coulter, M. (2017). Administración. México: Pearson.

Valencia, J. (2016). Administración de recursos humanos en pequeñas y medianas empresas. México:

Trillas.

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