1.

HISTORIA DE LA EMPRESA

En 1968, un joven llamado Orlando Ruiz Jiménez de 23 años de edad, trabajaba en

la Droguería Medellín ubicada en la calle 30 con carrera 47 de la ciudad de
Barranquilla, desempeñando labores de vendedor. Con un espíritu emprendedor
decidió con la ayuda de su abuela en empezar un proyecto de colocar su propia
droguería. En 1973 empiezo este sueño registrando la primera droguería en un
pequeño local comercial en la Calle 41 # 7B - 05 en el barrio la Magdalena, de ahí el
nombre de la empresa DROGUERIA LA MAGDALENA PRINCIPAL, este negocio
se fue consolidando y creciendo poco a poco, para así, en 1978 abrir un segundo
establecimiento comercial en un local ubicado en la Carrera 8 # 40 - 34 llamado
DROGUERIA LA MAGDALENA 1. El desarrollo del negocio fue tan bueno que se
adquirió una casa junto a laDROGUERIA MAGDALENA PRINCIPAL para
convertirse en la Bodega de empresa. Tiempo después en los años 1985, 1990, 1999
se abrieron tres nuevos puntos de ventas ubicados en diferentes puntos del barrio
La Magdalena.

En el 2004 la DROGUERIA LA MAGDALENA entro a ser parte de la

COOPERATIVA NACIONAL DE DROGUISTAS Y DETALLISTAS
(COPIDROGAS), volviéndose altamente competitiva al entrar a los planes alianza
con los distintos laboratorios y proveedores.

En los últimos años la DROGUERIA LA MAGDALENA comenzó un proceso de

cambio de logística y sistematización implementando nuevos software y cambios en
los manuales de procedimientos, volviéndola más competitiva en un mercado
altamente competitivo.

2
 2. MISIÓN ACTUAL

Somos una empresa dedicada a la distribución y dispensación de medicamentos,

productos de higiene personal, cuidado del bebé, botiquín y cosméticos entre otros,
que tiene como compromiso principal la salud.

MISION SUGERIDA

Somos una empresa dedicada a la distribución y dispensación de medicamentos,

productos de higiene personal, cuidado del bebé, botiquín y cosméticos entre otros.

Proporcionamos el beneficio de la salud a nuestros clientes de la ciudad de

Barranquilla, mejorando su calidad de vida a través de nuestros servicios con un
personal calificado y con experiencia para así crear una lealtad con nuestros clientes
creando una relación más estrecha con nuestra empresa, utilizando herramientas
tecnológicas como las base de datos que permitan dar seguimiento al cliente en el
uso de nuestros productos y servicios.

3
 3. VISIÓN ACTUAL

En el 2016, seremos una empresa innovadores, liderando el sistema de

comercialización y distribución de productos que proporcionan bienestar a la
comunidad, excediendo las expectativas de clientes y proveedores, contando con un
recurso humano responsable y comprometido, que garantice la excelencia
operacional con responsabilidad social.

4
 4. VALORES ÉTICOS

 COMPROMISO: En nuestros deberes, llevando a cabo cada una de nuestras

tareas con la mayor eficacia posible, llevándole un servicio idóneo a nuestro
mercado.

 COMUNICACIÓN: Rápida, constante y eficaz, para el cumplimiento logístico

y organizacional de nuestra empresa.

 TRANSPARENCIA: Hacia nuestro mercado, llevando a cabo todas las

medidas para la óptima presentación del servicio.

 RESPETO: Por parte de todos nuestros empleados, con constantes procesos

de mejora de las relaciones humanas y cumpliendo con todos los derechos y
deberes laborales.

 TRABAJO EN EQUIPO: Entendemos que la unidad de criterios y el trabajo

en equipo son fundamentales para el logro de los objetivos organizacionales.

 PROFESIONALISMO: Utilizar nuestros conocimientos de manera adecuada,

correcta y ética para el beneficio del paciente.

5
 5. DESCRIPCIÓN DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Muy de De En Muy en TOTAL

PROPOSICIONES acuerdo acuerdo desacuerdo desacuerdo
Mi jefe delega trabajo en sus subordinados 13 7 20
En esta empresa los jefes son pocos comprensivos cuando 5 8 5 2
se comete un error 20
En esta empresa no existe mucha confianza entre un 6 10 4
superior y un subordinado. 20
En algunas labores no he sabido quien es mi jefe 4 8 8 20
Lo que importa a mi jefe es lograr los objetivos 10 8 2
cueste lo que cueste. 20
A mi jefe le interesa mucho lo que pensamos 8 12 20
Mi jefe siempre pide la opinión de sus subalternos 10 6 4
20
En esta empresa no siempre esta claro quien toma las 12 8
decisiones 20
Las ideas nuevas no se toman mucho en cuenta 13 7 20
A veces trabajamos en forma desordenada y sin 8 6 6
planificación 20
Uno de los problemas que tenemos es que es que la gente 6 10 4
no asume responsabilidades 20
En esta empresa los que se desempeñan mejor pueden 12 8
llegar a ocupar puestos superiores 20
En esta empresa no hay recompensa ni reconocimiento 8 12
por el trabajo bien hecho 20
Me doy cuenta que existe lealtad hacia la empresa 7 13
20
Cada cierto tiempo temo por mi trabajo 8 12 20
Encuentro que mi remuneración esta en la media del 12 6 2
mercado 20
En esta empresa es difícil hacer amigos 6 14 20
La personas están satisfechas de estar en esta empresa 6 8 6
20
Siento que pertenezco a un grupo de trabajo que funciona 9 11
bien 20
La empresa se caracteriza por un ambiente cómodo de 15 5
trabajo 20
Existe buena iluminación donde yo trabajo 8 12 20
Hay sectores dentro de la empresa que son muy inseguros 13 7
20
Existen muchos ruidos molestos al interior de la empresa 12 8
20
Tenemos tecnología de punta para realizar bien nuestro 9 7 4
trabajo 20
TOTAL 119 143 148 70 480

Ilustración 1

6
 ANALISIS CULTURA ORGANIZACIONAL

DROGUERIA LA MAGDALENA, es una empresa privada organizada por

departamentos que presta el servicio de dispensación y despacho de
medicamentos, dado esto su principio fundamental es la salud de sus clientes. La
cultura organizacional de la empresa se encuentra regida por los lineamientos
encaminados por sus principios y valores.

Se realizo una encuesta a 20 empleados de DROGUERIA LA MAGDALENA, la

cual dio como resultado ciertos factores que afectan e inciden en el desarrollo de la
cultura organizacional.

Las dificultades las tenemos en los siguientes factores: el estilo de dirección,

delegación de funciones, conocimiento de funciones, conocimiento de las funciones
de los puestos de trabajo. Por parte de la comunicación interna de la empresa se
demuestra con los resultados que existe buena comunicación entre los empleados y
dirigentes.

El ambiente de trabajo es agradable con buenas instalaciones que permiten el

desarrollo óptimo de las actividades.

7
 6. DIAGNOSTICO

Con el fin de desarrollar el proceso de la creación del plan estratégico se hace

indispensable conocer el estado en que se encuentra la empresa DROGUERIA LA
MAGDALENA. Como primera medida se reconoció la importancia de los entornos
externos e internos de la empresa, por lo cual se realiza un análisis de los mismos y
las variables que incidan en dichos entornospara con la empresa.

A continuación se presentara un análisis de las Fortalezas, Debilidades,

Oportunidades y Amenazas más influyentes del entorno de la empresa. Este
análisis, servirá como herramienta de evaluación de la situación interna estratégica
que posee DROGUERIA LA MAGDALENAy su capacidad de desenvolvimiento en
el mercado farmacéutico, para esto se utilizara el análisis de la Matriz DOFA
(Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas).

6.1. ENTORNO GLOBAL

6.1.1. SISTEMA ECONÓMICO

INFLACION

La inflación es un incremento sostenido y generalizado del nivel de precios de bienes

y servicios.

En el mes de agosto, la variación de la inflación fue 0,2 por ciento, tasa superior en
0,12 puntos porcentuales a la registrada en el mismo mes de 2013, cuando marcó
0,08 por ciento. En lo corrido del año, la inflación se ubica en 2,94 por ciento, cerca
del rango meta del Banco de la República de 3 por ciento 1.

La variación de la inflación se puede tomar como una OPORTUNIDAD para la

empresa debido a ha mantenido el comportamiento proyectado anual y no afectara
el precio de los productos.
1
La inflación en agosto fue del 0,20 por ciento disponible Online en:
http://www.portafolio.co/economia/inflacion-agosto-020

8
IPC (INDICE DE PRECIOS AL CONSUMIDOR)

El Índice de Precios al Consumidor o IPC, es un número sobre el cual se acumulan a

partir de un periodo base las variaciones promedio de los precios de los bienes y
servicios consumidos por los hogares de un país, durante un periodo de tiempo. De
manera más compleja se trata del indicador de la inflación de un país más conocido,
y se constituye en un indicador de carácter coyuntural sobre el comportamiento de
los precios minoristas de un país. Técnicamente el IPC es un índice de canasta fija,
correspondiente a un periodo base en el tiempo, construido sobre una variante de
los índices tipo Laspeyres, que permite una actualización más rápida de la canasta
para seguimiento de precios, según evolucione o cambie el gasto de consumo de los
hogares de un país2.

Como podemos ver en la figura 2 vemos que Barranquilla está teniendo variaciones
pequeñas de su IPC, lo cual indica que hay una tendencia a que los precios se
mantengan constantes o su variación sea pequeña.

Variaciones mensuales 2014

Mes Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto
Total IPC 0,49 0,63 0,39 0,46 0,48 0,09 0,15 0,20
Medellín 0,36 0,32 0,52 0,26 0,44 0,13 0,16 0,31
Barranquilla 0,45 0,64 0,44 0,56 0,40 0,38 0,08 0,05
Bogotá D.C. 0,54 0,82 0,34 0,41 0,55 0,05 0,09 0,15
Cartagena 0,47 0,67 0,28 0,69 0,37 0,35 0,14 0,14
Tunja 0,34 0,77 0,60 0,70 0,38 0,29 0,07 -0,13
Manizales 0,57 0,58 0,39 0,28 0,44 0,09 0,15 0,15
Florencia 0,36 0,71 0,20 0,36 0,68 -0,12 0,65 0,34
Popayán 0,47 0,48 0,44 0,37 0,54 0,14 0,34 0,18
Valledupar 0,30 0,56 0,35 1,13 0,39 0,66 0,13 0,36
Montería 0,52 0,53 0,37 0,67 0,44 0,16 0,17 0,21
Quibdo 0,32 0,36 0,20 0,74 0,10 -0,20 -0,03 0,18
Neiva 0,58 0,55 0,47 0,61 0,71 -0,05 0,65 -0,06
Riohacha 0,38 0,97 0,28 0,62 0,30 0,27 0,14 0,10
Santa Marta 0,37 0,40 0,39 0,79 0,31 0,34 0,02 0,11
Villavicencio 0,44 0,27 0,41 0,82 0,47 0,05 0,20 0,07
Pasto 0,29 0,56 0,49 0,28 0,60 0,13 0,39 0,28
Cúcuta 0,21 0,47 0,08 0,69 0,66 -0,32 0,29 0,05
Armenia 0,44 0,56 0,33 0,68 0,23 0,13 0,22 0,23
Pereira 0,17 0,57 0,55 0,36 0,45 0,03 0,37 0,25
Bucaramanga 0,88 0,83 0,36 0,50 0,55 -0,11 0,34 0,21
Sincelejo 0,41 0,44 0,32 0,79 0,28 0,26 0,29 0,17
Ibague 0,41 0,81 0,47 0,57 0,43 0,31 0,30 0,13
Cali 0,52 0,39 0,48 0,55 0,36 0,06 0,12 0,46
San Andrés 0,24 0,27 0,42 0,53 0,30 0,21 0,16 0,28

Ilustracion 2 Variaciones mensuales IPC 2014 por ciudad Fuente DANE

2
Indice de precios al consumidor disponible Online en: https://www.dane.gov.co/files/faqs/faq_ipc.pdf

9
Este índice para DROGUERIA LA MAGDALENArepresenta en estos momentos una
OPORTUNIDAD debido a que los cambios en el IPC afectan los precios de algunos
productos que se comercializan y compran a ciertos proveedores.

TASA DE INTERES

La tasa de interés es principal mecanismo de intervención de política monetaria

usado por el Banco de la República para afectar la cantidad de dinero que circula en
la economía, consiste en modificar la tasa de interés mínima que cobra a las
entidades financieras por los préstamos que les hace, o la tasa de interés máxima
que paga por recibirles dinero sobrante. Estas operaciones, también conocidas como
OMA (operaciones de mercado abierto) se hacen a plazos muy cortos (a 1, 7 y 14
días). Los préstamos se otorgan en sesiones denominadas “subastas de expansión”
y los recursos sobrantes se reciben en sesiones denominadas “subastas de
contracción”, aunque estas últimas generalmente ocurren con mucha menor
frecuencia. Se denomina tasa de intervención de política monetaria del Banco de la
República a la tasa mínima de las subastas de expansión monetaria a un día. Las
decisiones de modificación de esta tasa de intervención tienen usualmente vigencia
a partir del día hábil siguiente a la sesión de la Junta Directiva. Actualmente la tasa
de interés esta en 4.5%, lo cual es una tasa alta debido a que el crecimiento en el
año 2013 de la economía fue 4,7%3.

El aumento de la tasa de interés afecta todos los productos bancarios aumentando

los interese de los créditos y deduciendo dividendos de ahorros, por esto se
considera como una AMENAZApara la empresa.

6.1.2. SISTEMA TECNOLÓGICO

Esta variable cobra mucha importancia para la DROGUERIA LA MAGDALENA dado

que los diversos avances tecnológicos en materia de logística, inventarios, base de
datos de clientes, programas tipo POS entre otras son opciones que permiten

3
Tasa de intervención de política monetaria del Banco de la República disponible Online:
http://www.banrep.gov.co/tasa-intervencion-politica-monetaria

10
optimizar los servicios ofrecidos por la empresa, mejorando tiempos y aumentando
la calidad del servicio.

SOFTWARE TIPO POS

Los software tipo POS por su sigla Point Of Sale (Punto de venta) es un tipo
programa para tiendas, minimercados, droguerías, restaurantes, almacenes de ropa,
calzado entre otros, que desean sistematizar el control de sus ventas, e inventario.
Los avances en este tipo de software son de alta importancia para el desarrollo de
las actividades de DROGUERIA LA MAGDALENAya que tiene repercusiones en la
logística de la empresa. Este factor se considera como una OPORTUNIDAD para la
organización.

6.1.3. SISTEMA SOCIO CULTURAL

En este factor del entorno externo se analizan las variables relacionadas con el
desarrollo, tendencias, comportamiento e influencias que afecten a la población.

TASA DE DESEMPLEO

La tasa de desempleo para Colombia ha tenido un buen comportamiento en el 2014

dando una estabilidad en el mercado laboral con una reducción de la tasa. En el
plano nacional, el DANE reveló que la tasa de desempleo para julio de 2014 fue de
9,3%. Bajó con respecto al año anterior, cuando la tasa había sido de 9,9% 4. Con lo
anterior se resalta la generación de empleos en el país y el desempeño de la
economía colombiana frente a los demás mercados de Sur América.

Barranquilla ha tenido un excelente comportamiento frente a esta tasa con

porcentaje del área metropolitana del 7.7% ( ver grafico 1) en el periodo abril-julio
2014 manteniendo el comportamiento histórico de Barranquilla de mantener la tasa
por debajo de la tasa nacional.

4
Cartagena con 8,6% en tasa de desempleo para julio disponible Online:
http://www.eluniversal.com.co/economica/cartagena-con-86-en-tasa-de-desempleo-para-julio-169335

11
 Tasa global de participación, ocupación y desempleo
Barranquilla A.M.
Abril– junio (2005 – 2014)
40
70
61,2 35
57,1 58,8 61,0 59,8
60
56,5 55,7 56,5 56,0
51,7 30

50 54,5 55,9 56,0 55,2 25

50,0 50,6 49,9 50,5 51,7
20
%

40 45,0

%
15
11,4 11,5
10,4 10,5
30
12,9 7,6 8,6
7,5 8,3 7,7 10

20 5

Abr-Jun 12
Abr-Jun 11
Oct-Dic 10

Oct-Dic 11

Abr - jun 14
Abr - Jun 05

Oct - Dic 05

Abr - Jun 06

Oct - Dic 06

Abr - Jun 07

Oct - Dic 07

Abr - Jun 08

Oct - Dic 08

Abr - Jun 09

Oct - Dic 09

Abr - Jun 10

Oct - Dic 12

Abr - Jun 13

Oct - Dic 13
TGP TO TD

Ilustración 3 Tasa Global de participación ocupación y desempleo Barranquilla 2005-

2014 Fuente DANE

Es importante destacar el comportamiento de la creación de nuevas plazas de

empleo con un aumento de 2000 plazas (ver tabla 1) en la ciudad de Barranquilla, lo
cual indica que hay inversión en la ciudad y buenos indicadores de creación de
empleos.

Abril - Junio Variación

Poblaciones
2013 2014 Absoluta %
Ocupados 788 790 1 0,2
Desocupados 71 66 -5 -7,4
Inactivos 549 576 27 4,9
Fuente: DANE; GEIH
Nota: Resultado en miles. Por efecto de redondeo en miles los totales pueden diferir ligeramente
Nota: Datos expandidos con las proyecciones de población elaboradas, con base en los resultados del censo 2005

Tabla 1 Población ocupada, desocupada e inactiva Barranquilla A.M. (2013 – 2014)

Resultados en miles Fuente DANE

12
Para DROGUERIA LA MAGDALENA la disminución de la tasa de desempleo y la
creación de plazas es una OPORTUNIDAD, por el motivo de al disminuir la tasa de
desempleo la tasa de ocupación aumenta y las personas tiene capacidad adquisitiva,
por ende pueden satisfacer sus necesidades de salud con nuestros productos y
servicios.

TENDENCIA NATURISTA

En el mundo actual existe una tendencia a volver a la medicina natural, lo cual ha

traído consigo la creación de una demanda por productos naturales y en otros casos
medicina alternativa. Estos factores son considerados como una AMENAZAya que
afectan el mercado farmacéutico reduciendo su participación.

6.1.4. SISTEMA POLÍTICO LEGAL

POS(PLAN OBLIGATORIO DE SALUD)

El Plan Obligatorio de Salud, por sus siglas llamado también como :POS, es el
conjunto de servicios de atención en salud a que tiene derecho un usuario en el
Sistema General de Seguridad Social en Salud de Colombia, SGSSS, cuya finalidad es
la protección de la salud, la prevención y curación de enfermedades, el suministro de
medicamentos para el afiliado y su grupo familiar y está complementado con el
reconocimiento de prestaciones económicas en caso de licencia de maternidad e
incapacidad por enfermedad general. Este plan de salud es una AMENAZA, debido
a que cada vez están haciendo más amplia la lista de medicamentos entregados por
el POS, lo cual afecta las ventas de las droguerías.

RESOLUCION 1604 de 2013

Mediante la resolución 1604 de 2013 el Ministerio de Salud establece que todas las
empresas Administradoras de Planes de Beneficios y las Instituciones Prestadoras de

13
Servicios de Salud de todos los regímenes deben entregar los medicamentos a los
que tiene derecho el afiliado en no más de 48 horas.

6.2. LAS CINCO FUERZAS DEL SECTOR SEGÚN MICHAEL PORTER

6.2.1. RIVALIDAD EN EL SECTOR

NUMERO DE COMPETIDORES

En el área metropolitana de Barranquilla existen más 969 droguerías 5, con las cuales
DROGUERÍA LA MAGDALENA compite, resaltando las grandes droguerías de
cadena como: Drogas La Rebaja, Droguería Farmacia Torres, Drogas S&S
(Farmavida), Droguerías Olímpica y Droguería la Celeste.

EQUILIBRIO ENTRE COMPETIDORES

DROGUERIA LA MAGDALENA es una droguería con más de 40 años en el

mercado de farmacéutico, de carácter privada, con domicilio en Barranquilla, cuenta
con 5 puntos de ventay está afiliada la cooperativa más grande del país de
droguistas llamada COPIDROGAS.

El mercado donde se desenvuelve la droguería, existen más de 969 competidores

con las mismas condiciones para competir, lo cual permite que exista un equilibrio
entre los mismos

Cuando hay muchos competidores o igualmente equilibrados, la rivalidad se

intensifica. Mientras mayor sea la cantidad de competidores, mayor es la
probabilidad de acciones estratégicas y si los rivalesestán en igualdad de
condiciones, resulta más difícil que algunas dominen el mercado.

5
MeikO en alianza con Fenalco Análisis
Descriptivo de las Droguerías en los ocho (8) principales ciudades de
Colombia. Disponible Online: http://www.fenalco.com.co/sites/default/files/files/documentos/Juan
%20Manuel%20Medina.pdf

14
ESTRUCTURA DE COSTOS

Como DROGUERIA LA MAGDALENA es una comercializadora de medicamentos,

los costos de los productos están regidos por el IPC y las ofertas e incentivos de los
proveedores para aumentar la rotación de productos.

6.2.2. PODER NEGOCIADOR DE LOS COMPRADORES

La empresa debido al mercado altamente competitivo, uno de sus principales

lineamientos es la atracción de clientes, debido a la alta competencia poder de
elección está en el comprador, ya que al ser comercializadora la mayoría de los
productos y servicios pueden ser encontrados en la competencia, por el cual el
grado de diferenciación solo está en la calidad de servicio. Para DROGUERIA LA
MAGDALENA, la calidad del servicio es factor diferencial que permite establecer
una posición frente al comprador.

6.2.3. PODER NEGOCIADOR DE LOS PROVEEDORES

DROGUERIA LA MAGDALENA al estar afiliada con COPIDROGAS, el cual ofrece

una variedad de ofertas y planes de distintos proveedores, generándole al afilado un
poder de negociación bastante alto con los laboratorios. La empresa también tiene
de proveedor a ETICOS SERRANO GOMEZ con el cual tiene un excelente descuento
financiero y un plazo de 70 días debido a la larga relación comercial entre ambas
organizaciones. DROGUERIA LA MAGDALENA realiza negocio con los dos grandes de
la industria de los genéricos TECNOQUIMICAS S.A. y GENFAR-SANOFI, con los
cuales se tiene una negociación anual por compras y ofertas.

Entre el grupo de proveedores también encontramos:

15
  LABORATORIOS INCOBRA S.A.
 DISTRIBUIDORA CHAVA
 MULTIDROGAS
 UNIDROGAS
 LABORATORIOS LAFRANCOL
 PROCAPS
 BAYER
 ABBOTT
 PFIZER
 LABORATORIO SCANDINAVIA

El hecho de contar con tantos proveedores y tener excelentes convenios con ellos
hace que para DROGUERIA LA MAGDALENAse una OPORTUNIDAD ya que
puede ofrecer calidad de servicio debido a disponibilidad de productos y los precios
altamente competitivos.

6.2.4. COMPETIDORES POTENCIALES

REQUISITOS LEGALES

Además de tener toda la reglamentación para constitución de una empresa debe

cumplir ciertas condiciones. Según RESOLUCION 10911 DE 1992 la creación de
droguerías como establecimiento comercial tiene una serie de requisitos:

1. Solicitar un permiso a la Oficina de Control de Medicamentos por escrito.

2. Deberá entregar un plano del local.
3. Los funcionarios de la oficina de medicamentos para autorizar la apertura del
local tendrán en cuenta: iluminación, ventilación, pisos, paredes, cielo rasos,
instalaciones higiénicas sanitarias, eléctricas, área adecuada nunca inferior a
veinte (20) metros cuadrados, facilidad de acceso, factibilidad de prestar el
servicio nocturno, independencia y separación reglamentaria de otra u otras
Droguerías.

16
NECESIDAD DE CAPITAL

Debido a la alta competitividad y la diversificación de los servicios que podemos

encontrar en una droguería, el capital de inversión para el inventario se encuentra
en el rango de 40 a 70 millones de pesos dependiendo del sector y la demanda del
tipo de medicamento.

Esta variable es considerada como una AMENAZAya que el mercado Barranquillero

es bastante atractivo para droguerías de cadena de otras ciudades los cuales poseen
el capital de inversión y la experiencia.

6.2.5. AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS

La tendencia a tratamientos naturales se ha convertido en el principal competidor de

los medicamentos convencionales. Estos productos generan altos márgenes de
rentabilidad y muchas veces el beneficio para el paciente tiende a ser más limpio sin
cargar tanto al cuerpo de impurezas.

Cada producto sustituto siempre será una AMENAZApara cualquier organización,

por ende para DROGUERIA LA MAGDALENA estos productos naturales representan
un desvió en el flujo de capital de la cadena de valor.

17
V
U
A
N
L
S
R
ID
T
E
P
M
O
C
6.2.6.
















GENFAR
GRÁFICO DE LAS 5 FUERZAS

COPIDROGAS
ETICOS SERRANO GOMEZ
TECNOQUIMICAS

LABORATORIOS INCOBRA
S.A.
DISTRIBUIDORA CHAVA
MULTIDROGAS
UNIDROGAS
LABORATORIOS LAFRANCOL
PROCAPS
BAYER
ABBOTT
PFIZER
LABORATORIO

Ilustración 4 Grafico de las 5 fuerzas de Michael Porter

18
6.3. ENTORNO PRÓXIMO

DROGUERIA LA MAGDALENA, siendo empresa del sector de salud, maneja el

esquema de procesos que a continuación se podrá observar a través de la Cadena
de Valor y las Capacidades que tiene la empresa en su entorno.

6.3.1. ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALOR

Para analizar la cadena de valor, se debe seleccionar todas aquellas actividades que
de alguna forma, determinan los procesos que se realizan dentro de una compañía,
en este caso DROGUERIA LA MAGDALENA.

ACTIVIDADES PRIMARIAS

● LOGÍSTICA DE ENTRADA

DROGUERIA LA MAGDALENA, se encuentra generalmente conformada por todas

las dependencias que de una u otra manera interactúan con los clientes y
proveedores, ofreciéndoles una excelente prestación de servicio.

El proceso empieza con la negociación con proveedores de productos farmacéuticos

para luego realizar pedidos de los mismos y ser ingresados a bodega, en ese
momento, los productos entran en proceso de categorización y clasificación.

DROGUERIA LA MAGDALENA es destacada por la calidad de sus productos y sus

excelentes precios, gracias a excelente proveedores que interactúan de forma
directa a indirecta con la empresa. Este factor es una FORTALEZA, ya que permite
que la empresa siga siendo viable.

19
● OPERACIONES

En este punto se puede observar la manera en que se lleva a cabo la operación de

los procesos, a través de los diferentes servicios que se ofrecen a todos los clientes.

En esta parte, DROGUERIA LA MAGDALENA, genera un factor de FORTALEZA,

porque es aquí donde se destacan los procesos estructurados que conllevan a una
excelente prestación de servicios en el sector de la salud, garantizando así, la
satisfacción de los clientes, de acuerdo a los requerimientos efectuados por los
usuarios.

● LOGÍSTICA DE SALIDA

En DROGUERÍA LA MAGDALENA, la logística de salida está conformado por los

resultados que se espera de todos los clientes que acuden a la compañía para suplir
sus necesidades, cabe resaltar que la atención al cliente es una de las prioridades de
la empresa.

Para DROGUERÍA LA MAGDALENA, este factor es una FORTALEZA, ya que se

puede observar a simple vista, que la amabilidad del servicio que ofrecen tiene un
excelente equipo de trabajo que a su vez son colaboradores de todos los procesos
que se realizan.

● MARKETING Y VENTAS

En esta etapa, se mira cuales son las características relevantes que los usuarios
desean que se reflejen y manejen dentro de DROGUERÍA LA MAGDALENA, para
garantizar el buen cumplimiento de la misma, y de una u otra manera satisfacer a
todos los clientes. Este factor se considera una FORTALEZA para DROGUERÍA LA
MAGDALENA, ya el modelo de negocio de la empresa es una de las grandes
cualidades que hace que la empresa siga creciendo en cumplimiento con sus
servicios.

20
● PUBLICIDAD Y PROMOCIÓN

Consciente de las necesidades en mantener un contacto directo con todos los

proveedores y clientes, DROGUERIA LA MAGDALENA ofrece eventos
promocionales, de la mano de los proveedores, en donde se ofrecen nuevos
productos para aumentar tanto las ventas internas, como las ventas de los
colaboradores.

Para DROGUERIA LA MAGDALENA este aspecto representa una FORTALEZA,

puesto que la empresa cuenta con un Departamento de Promoción y Comunicación
donde existe un equipo altamente capacitado y calificado para atender las quejas y
sugerencias de los clientes y proveedores.

● SERVICIOS

Uno de los aspectos importantes que se puede observar referente a los servicios
ofrecidos por DROGUERÍA LA MAGDALENA, es que la empresa es el puente
directo de entre los proveedores y el cliente final, permitiendo crear mayor facilidad
de adquisición de productos farmacológicos a las personas naturales

Una vez analizado lo anterior, se puede decir que para DROGUERÍA LA

MAGDALENA el tener familiaridad con el proveedor, genera una FORTALEZA,
puesto que es el pilar de la empresa que permite estar en mejoramiento continuo e
integral a través del recurso humano.

21
ACTIVIDADES SECUNDARIAS

● DESARROLLO DE TECNOLOGÍA

DROGUERÍA LA MAGDALENA, posee una tecnología apropiada para llevar a cabo

la prestación de los servicios ofrecidos en forma adecuada, con el fin de contribuir al
logro de los objetivos y así poder satisfacer las necesidades de todos los clientes y
proveedores. Este aspecto se considera como una FORTALEZA, debido a la agilidad
de los procesos que se presentan.

● INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA

La infraestructura que presenta DROGUERÍA LA MAGDALENA, representa para ella

una FORTALEZA, ya que esto hace que el clima organizacional que se presenta sea
beneficioso tanto para el personal que trabaja dentro de la empresa como los
clientes y usuarios asociados a la empresa.

 GESTIÓN DE TALENTO HUMANO

El Talento Humano en DROGUERÍA LA MAGDALENA representa una de las mejores

FORTALEZAS, puesto que cuentan con un personal altamente calificado, los cuales
se tiene plena confianza en el desarrollo de sus actividades. Además de contar con
personas que aceptan los cambios que se van presentando dentro de la compañía.

22
GRÁFICO DE LA CADENA DE VALOR

Ilustración 5 Grafico Cadena de Valor

23
6.3.2. CAPACIDADES DE LA EMPRESA

6.3.2.1. CAPACIDADES DE FINANCIAMIENTO

INDICADORES FINANCIEROS

INDICADORES FINANCIEROS
  2012 2013
RAZON CORRIENTE 1,36 1,44

ROTACION CIRCULANTE 0,6 0,7

CAPITAL DE TRABAJO 8109 10480

ENDEUDAMIENTO TOTAL 53,70% 52,40%

DISPONIBILIDAD DE INVENTARIO 53, 51,1

ROTACION DE CARTERA 30,3 32,2

PRUEBA ACIDA 1,017 1,103

RENTABILIDAD 1,12 1,19

Tabla 2 Indicadores Financieros

Al analizar una empresa financieramente se debe tener en cuenta tres variables

claves, que son la LIQUIDEZ, ENDUDAMIENTO y RENTABILIDAD.

Analizando los indicadores de financieros de gestión, se puede decir que la empresa

tiene una buena LIQUIDEZ soportada por los indicadores de RAZON CORRIENTE y
PRUEBA ACIDA, que confirman, primero que por cada obligación a corto plazo la
empresa cuenta con 1.44 de los activos corrientes para responder esta obligación y
segundo que la dependencia de la cartera para responder las obligaciones a corto
plazo no afecta la liquidez de la empresa. Además el indicador de ROTACION DE
CARTERA demuestra que la rotación se encuentra de los parámetros establecidos
por el sector que son 30 días de pago a proveedores.
24
Por el lado del ENDEUDAMIENTO,nos dice que el total de los obligaciones a corto
plazo representan el 52.4% del las obligaciones totales que tiene la empresa, lo cual
financieramente es bueno porque indica que los pasivos a corto plazo no son
mayores que el total de las obligaciones.

Por parte de la RENTABILIDAD, se puede observar que es positiva lo cual dice que
existe un margen rentable con respecto a las ventas, habría que analizar los gastos
operacionales y financieros para ver cómo afectan la rentabilidad.

Para la DROGUERIA MAGDALENA la parte financiera están muy bien manejadas

soportada con los indicadores de gestión financieros lo cual indica que es una
FORTALEZA para la empresa.

6.3.2.2. CAPACIDADES DE MERCADEO

Para DROGUERIA LA MAGDALENA, es fundamental la atracción y idealización de

los clientes, por ende es fundamental para la empresa el valor agregado de los
servicios prestados a través de actividades en conjunto con los laboratorios que
brinden un beneficio adicional a nuestros clientes.

Para lograr estas campañas se usan los siguientes medios:

 Publicidad (volantes, tarjetas, recordatorios entre otros)

 Correos electrónicos.
 Anuncios

Esta capacidad representa una FORTALEZApara la empresa ya que la captación de

clientes es importante a través de estos medios.

6.3.2.3. CAPACIDADES EN SU TALENTO HUMANO

25
El talento humano en DROGUERIA LA MAGDALENA, es un personal calificado y
con amplia experiencia que está en constante formación asistiendo a seminarios,
congresos y cursos para generar un desarrollo profesional y personal de los
empleados.

Los empleados están inscritos en programa de formación en ventas de

COPIDROGAS, el cual consta de 6 módulos anuales donde se les actualiza sobre
técnicas y tendencias del mercado.

En el mercado en el que desarrolla las actividades DROGUERIA LA MAGDALENA,

es importante tener un personal calificado, por ende para la empresa esta es una
FORTALEZA.

6.3.2.4. CAPACIDADES TECNOLÓGICAS

DROGUERIA LA MAGDALENA, posee a todos sus puntos de ventas

interconectados a través de un software que le permite a tiempo real conocer el
inventario, rotación, ventas, egresos, compras, promedios de compra, datos de
clientes, créditos y recaudos entre otras opciones en tiempo real.

Esto para la DROGUERIA LA MAGDALENA, es una FORTALEZA, debido a que se

obtiene información de los movimientos de los puntos de ventas en tiempo real, que
es usado para la toma de decisiones.

6.3.2.5. CAPACIDADES GERENCIALES

DROGUERIA LA MAGDALENA, tiene un estilo de dirección autoritario, lo cual

dificulta la toma de decisiones y el desarrollo del personal. Esto dificulta la óptima
comunicación entre los niveles generando así una barrera para el desarrollo de las
actividades.

26
Para la empresa esto representa un DEBILIDAD, ya que este tipo de dirección
afecta el desarrollo como tal de la empresa.

6.4. DIAGNOSTICO INTERNO PCI

  FORTALEZAS DEBILIDAD
CAPACIDAD DIRECTIVA Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
1. Imagen Corporativa.           X
2. Toma de decisiones.         X  
3. Flexibilidad de la estructura organizacional     X      
4. Habilidad para responder a la tecnología X          
5. Estilos de dirección         X  
6. Comunicación y control gerencial.         X  
CAPACIDAD TECNOLÓGICA Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
1. Capacidad de Innovación.     X      
2. Nivel de tecnología utilizado en los servicios   X        
3. Aplicación de tecnología de computadores. X          
CAPACIDAD DEL TALENTO HUMANO Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
1. Nivel académico del talento.   X        
2. Experiencia técnica.     X      
4. Motivación     X      
6. Pertenencia           X
CAPACIDAD DE MERCADEO Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
1. Fuerza de cservicio, calidad, exclusividad.     X      
2. Lealtad y satisfacción del cliente.   X        
6. Relaciones con los clientes.   X        
CAPÀCIDAD FINANCIERA Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
1. Acceso a capital cuando lo requiere.     X      
2. Nivel de endeudamiento.   X        
3. Rentabilidad, retorno sobre la inversión           X
4. Liquidez, disponibilidad de fondos internos.   X        
5. Habilidad para competir con precios.   X        
6. Inversión de capital.     X      
Ilustración 6 Diagnóstico Interno PCI

6.5. DIAGNOSTICO EXTERNO (POAM)

  OPORTUNIDAD AMENAZA

27
 Ilustración 7 Diagnóstico Externo POAM

6.6. HOJA DE TRABAJO

OPORTUNIDADES AMENAZAS

1. Inflación 1.Tasa De Interés

2. IPC 2.Ampliación Del Pos
3. Innovación Software Tipo Pos 3.Reformas A La Salud

4. Tasa Desempleo 4.Tendencias Naturistas

5. Aumento De La Clase Media 5.Número De Competidores
6. Poder Negociación Proveedores 6.Equilibrio De Competidores
7. Poder De Negociación 7.Amenaza Productos Sustitutos
Compradores
  8.Amenaza Nuevos Competidores

   
   
FORTALEZAS DEBILIDADES

1. Capacidad Innovación 1.Estilo De Dirección

2. Estructura Organizacional 2.Toma De Decisiones
3. Habilidad De Responder A La 3.Imagen Corporativa
Tecnología
4. Nivel De Tecnología Usado En El 4.Pertencia
Servicio
5. Aplicación De Tecnología De  
Computadores
6. Nivel De Académico Del Talento  
Humano
7. Experiencia  
8. Motivación  

28
9. Fuerza Del Servicio Y Calidad  
10. Lealtad Del Cliente  
11. Relaciones Con Clientes  
12. Acceso Al Capital  
13. Nivel De Endeudamiento  
14. Rentabilidad  
15. Liquidez  
16. Habilidad De Competir Con  
Precios
Ilustración 8 Hoja de Trabajo

7. MARCOS PARA FORMULAR ESTRATEGIAS

7.1. MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO

La Matriz de Perfil Competitivo (MPC), permite reflejar el nivel de competitividad

entre droguerías de la zona midiendo factores que permiten evaluar el
desempeño de cada una de ellas

MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO (MPC)

FACTORES DE ÉXITO
PARTICIPACION DEL MERCADO
FIDELIDAD DEL CLIENTE
CALIDAD DEL SERVICIO
PERSONAL CALIFICADO
CAPACIDAD DE MARKETING
DISPONIBILIDAD DE MERCANCIA
PRECIOS
DROGUERIA LA MAGDALENA
% CALIFICACION
CALIFICACION CALIFICACION
PONDERADA
0,05 3 0,15
0,18 4 0,72
0,1 2 0,2
0,1 3 0,3
0,2 2 0,4
0,23 4 0,92
0,14 3 0,42
1 3,11
DROGUERIA LA REBAJA DROGUERIA FARMACIA TORRES
CALIFICACION CALIFICACION
CALIFICACION
PONDERADA PONDERADA
4 0,2 3 0,15
4 0,72 3 0,54
3 0,3 2 0,2
2 0,2 3 0,3
3 0,6 4 0,8
3 0,69 4 0,92
4 0,56 3 0,42
3,27 3,33

Ilustración 9 Matriz del Perfil Competitivo

29
Analizando la Matriz de Perfil Competitivo (MPC) se observa que el mercado en que
se desarrollan las droguerías es altamente competitivo donde los factores
diferenciales tienen una alta importancia para el desarrollo de la actividad comercial.

La DROGUERIA LA MAGDALENA se encuentra por debajo de los demás

competidores, pero la diferencia porcentual no es muy grande debido a la alta
competitividad del mercado de las droguerías. No se debe descuidar factores como
la disponibilidad de la mercancía y el marketing que son decisivos en mercados de
alta competición.

7.2. MATRIZ DOFA

OPORTUNIDADES AMENAZAS

1. Inflación 1.Tasa De Interés

2. IPC 2.Ampliación Del Pos
3. Innovación Software Tipo Pos 3.Reformas A La Salud
4. Tasa Desempleo 4.Tendencias Naturistas
5. Aumento De La Clase Media 5.Número De Competidores
6. Poder Negociación 6.Equilibrio De Competidores
Proveedores
7. Poder De Negociación 7.Amenaza Productos Sustitutos
Compradores
  8.Amenaza Nuevos Competidores

   
FORTALEZAS Estrategias FO Estrategias FA
1. Capacidad Innovación  Aprovechar los avances  Competir Con la facilidad de
2. Estructura Organizacional tecnologías, para lograr precios frente a nuestros
3. Habilidad De Responder A La innovar en el con nuestros competidores.
Tecnología clientes y proveedores.

4. Nivel De Tecnología Usado  Acoger el gran aumento de la  Hacer campañas de captación

En El Servicio clase media para atraerlos con de clientes y proveedores, con
5. Aplicación De Tecnología De nuestra habilidad de competir técnicas innovadoras de
Computadores con nuestros precios. marketing
 
6. Nivel Académico Del Talento  Mantener la calidad del  Crear campañas de
Humano servicio que maneja la concientización del uso de

30
7. Experiencia empresa, y generar estrategias nuestros productos.
de captación de proveedores y  
8. Motivación compradores.  
9. Fuerza Del Servicio Y Calidad  
10. Lealtad Del Cliente  
11. Relaciones Con Clientes  
12. Acceso Al Capital  
13. Nivel De Endeudamiento  
14. Rentabilidad  
15. Liquidez  
16. Habilidad De Competir Con  
Precios
DEBILIDADES Estrategias DO Estrategias DA
1.Estilo De Dirección
2.Toma De Decisiones  Desarrollar una mejor Imagen  Crear estrategias para la toma
3.Imagen Corporativa corporativa para lograr mayor de decisiones para aumentar la
atracción de clientes y efectividad de las estrategias
4.Pertencia
proveedores. frente a la competencia

7.3. MATRIZ BOSTON CONSULTING GROUP BCG

La Matriz BostonConsultingGroup (B.C.G) nos permite evaluar el portafolio de

productos o servicios de las empresas frente a sus competidores en función de un
ciclo de vida de cada uno de ellos, relacionando la tasa de crecimiento de la
industria versus la participación relativa del mercado de cada producto o UEN
(unidad estratégica de negocio).

Como el negocio de las droguerías maneja una gran cantidad de referencias de

productos por laboratorio y presentaciones, se escogió tres grupos de productos
representativos:

 GENERICOS
 COMERCIALES O PRODUCTOS DE MARCA
 POPULARES OTC

Para poder hacer la Matriz BCG se deben calcular la participación relativa

y la tasa de crecimiento

31
 VENTAS
1. Par ticipacion relativa=
VENTAS DEL MAYOR COMPETIDOR

VENTA S AÑO 2−VENTA S AÑO1

2. Tasade Crecimiento=
VENTAS DEL PERIODO ANTERIOR

MATRIZ BCG
DROGUERIA LA MAGDALENA DROGUERIA LA REBAJA DROGUERIA FARMACIA TORRES
SERVICIOS
VENTAS 2013 VENTAS 2012 VENTAS 2013 VENTAS 2012 VENTAS 2013 VENTAS 2012

GENERICOS $ 36.985.632 $ 33.569.874 $ 35.698.233 $ 32.842.374 $ 27.136.507 $ 26.322.412

COMERCIALES O PRODUCTOS DE$MARCA56.521.570 $ 53.695.231 $ 59.862.311 $ 55.073.326 $ 52.313.051 $ 50.743.659
POPULARES OTC $ 12.105.635 $ 11.621.410 $ 13.249.864 $ 12.189.874 $ 11.204.266 $ 10.868.138

NUMERO DE PUNTO DE VENTAS TOTAL POR PRODUCTO

DROGUERIA LA MAGDALENA 5 GENERICOS $ 99.820.372 $ 92.734.660

DROGUERIA LA REBAJA COMERCIALES O PRODUCTOS DE MARCA

2 $ 168.696.932 $ 159.512.217
DROGUERIA FARMACIA TORRES 3 POPULARES OTC $ 36.559.764 $ 34.679.422

Ilustración 11

En la tabla anterior se consignan las ventas del año 2013 y 2012, es importante
analizar que se cómo se está haciendo el estudio de competitividad solo se
tomaron las droguerías de la zona del barrio de la Magdalena.

PARTICIPACION TASA DE
RELATIVA CRECIMIENTO
GENERICOS 1,036 7,64%
COMERCIALES O PRODUCTOS DE MARCA
32
0,944 5,76%
POPULARES OTC 0,914 5,42%
 Ilustración 12

Ilustración 13 Matriz BCG

Al analizar la matriz BCG podemos observar en qué posición se encuentran cada

uno de los productos de DROGUERIA LA MAGDALENAfrente a los
competidores.

Observando la grafica podemos ver que el grupo de los Genéricos está en el

cuadrante III donde se ubican los productos vacas los cuales dejan altos ingresos
con baja inversión. Se deben trabajar estrategias de diversificación de mercados,

33
 para poder aumentar su tasa de crecimiento del mercado. Se recomienda el
desarrollo y consolidación del mercado debido a que se generaría un crecimiento
mayor de la tasa de crecimiento. Además este tipo de producto son los más
representativos de la empresa por lo cual se debe defender la participación de
estos en el mercado

Los productos populares y comerciales se encuentran en cuadrante IV donde se

ubican los productos perros tienen baja tasa de crecimiento y baja participación
al ser productos que tienen fuerte demanda en el mercado poseen una alta
competencia, por ende no se recomienda la eliminación de estos productos del
portafolio.

7.4. MATRIZ PEYEA

POSICIÓN ESTRATÉGICA Y EVALUACIÓN DE LA ACCIÓN

La Matriz PEYEA se refiere a lograr e identificar cuál es la posición estratégica y la

evaluación de acciones de DROGUERIA LA MAGDALENA en el mercado.

 POSICIÓN ESTRATÉGICA INTERNA

FUERZA FINANCIERA

1. Liquidez = Activos Corrientes / Pasivos Corrientes

2. Endeudamiento = Pasivos Totales /Activos Totales

3. ROE = Remanente del Ejercicio / Patrimonio
4. ROA = Remanente del Ejercicio / Activos Totales

INDICADORES
LIQUIDEZ 1.44
ENDEUDAMIENTO 52,455%
ROE 5,856%
ROA 2,784%

34
 INDICADORES % CALIFICACIO
N
LIQUIDEZ 1.44 5
ENDEUDAMIENTO 52,455% 6
ROE 5,856% 2
ROA 2,784% 2
TOTAL 15
TOTAL PROMEDIO (15/4) 3,75

VENTAJAS COMPETITIVAS

1. Participación en el Mercado = Ventas de la Empresa / Ventas de la Industria

2. Precio = Precio de la Empresa frente a la competencia
3. Calidad = Atributos del Servicio

INDICADORES   CALIFICACIO
N
PARTICIPACION EN EL 3,50% 2
MERCADO
PRECIO 4,00% 6
CALIDAD SERVICIO IGUAL 3
TOTAL   11
TOTAL PROMEDIO (11/4)   3,667

POSICIÓN ESTRATÉGICA EXTERNA

ESTABILIDAD AMBIENTAL

1. Inflación

35
 2. PIB
3. Tasa de Interés

INDICADORES   CALIFICACIO
N
INFLACION 2,43% 4
PIB 4,30% 6
TASA DE INTERES 3,25 5
TOTAL   15
TOTAL PROMEDIO (11/4)   5,000

FUERZA INDUSTRIAL

1. Crecimiento de Ventas= Ventas de la Empresa - Ventas Competencia / Ventas

Competencia.

INDICADORES   CALIFICACIO
N
CRECIMIENTO EN VENTAS -2,94% 1
TOTAL   1
TOTAL PROMEDIO (11/4)   1,000

GRÁFICA DE LA PEYEA

 Cálculo del Eje X

FI – VC = 3.75 - 3.6= 0.15

 Cálculo del Eje Y

FF – EA = 1 – 5 = - 4

PERFIL CONSERVADOR PERFIL AGRESIVO

36
 PERFIL DEFENSIVO PERFIL COMPETITIVO

La posición estratégica de DROGUERIA LA MAGDALENAes de perfil competitivo

es decir la empresa tienes ventajas competitivas en el sector, pero el mercado es
bastante cambiante e inestable.
8. PLAN ESTRATÉGICO GLOBAL

8.1. OBJETIVOS CORPORATIVOS

 Incrementar las ventas en un 10% con respecto al año 2014.
 Aumentar el número de clientes en un 20% para el año 2014.
 Aumentar la calidad del servicio al cliente.

8.2. FACTORES CLAVES DE ÉXITO DE LA ORGANIZACIÓN

 Políticas de precio
 Calidad servicio al cliente
 Capacidad Marketing

8.3. ESTRATEGIAS GLOBALES

37
Diseñar un plan de marketing y ventas que permita aumentar la participación del
mercado, aumentando ventas y calidad del servicio, no olvidando los planes de
compensaciones para la fuerza de venta y empleados.

Lograr la satisfacción de los clientes donde se especifiquen las expectativas

deseadas, con respecto al servicio que reciben por parte de la DROGUERÍA LA
MAGDALENA.

8.4. POLÍTICAS GENERALES

 Desarrollar conceptos de transparencia, eficiencia e integridad para lograr un

equilibrio entre el ejercicio de la competitividad y el desarrollo social.
 Velar por el desarrollo humano y profesional del talento humano
 Regirse por el código de ética del farmaceuta
 Generar nuevos servicios que contribuyan al bienestar económico y la calidad
de vida de los clientes.

9. PLAN ESTRATÉGICO POR AÉREAS FUNCIONALES

9.1. PLAN ESTRATÉGICO ÁREA DE COMPRAS E INVENTARIO

9.1.1. MISIÓN DEL ÁREA

Somos un área que trabaja por el buen manejo óptimo del inventario y su correcta
disponibilidad, de forma eficiente y efectiva.

9.1.2. FACTORES CLAVES DE ÉXITO DEL ÁREA

 Disponibilidad de inventario
 Costos

38
 9.1.3. OBJETIVOS DEL ÁREA

 Reducir el inventario de bodega en un 10% en el año 2014.

 Aumentar los tiempos de disponibilidad de inventario en un 5%.

9.1.4. ESTRATEGIAS DEL ÁREA

 Intensificar las políticas de agotados o faltantes.

 Disminuir el monto de inventario de baja rotación.

9.1.5. POLÍTICAS DEL ÁREA

 Implementar los controles en la cantidad optima de pedido

 Categorización de productos ABC, donde los A son de alta rotación y bajo

costo, B de media rotación y costo promedio y C de baja rotación y alto costo.

9.2. PLAN ESTRATÉGICO ÁREA DE VENTAS

9.2.1. MISIÓN DEL ÁREA

Somos un área encargada de fortalecer el posicionamiento de los servicios ofrecidos,

para así satisfacer las necesidades de los afiliados actuales y potenciales.

9.2.2. FACTORES CLAVES DE ÉXITO DEL ÁREA

 Volumen de ventas.
 Crecimiento del mercado.

39
 9.2.3. OBJETIVOS DEL ÁREA

 Aumentar las ventas en un 10% con respecto al año anterior.

 Aumentar la participación del mercado en un 3%.

9.2.4. ESTRATEGIAS DEL ÁREA

 Promocionar los diferentes servicios que se ofrecen, las droguerías a nuevas

entidades de salud.

 Integración hacia nuevos mercados naturistas.

9.3. PLAN ESTRATÉGICO ÁREA DE CONTABILIDAD Y TESORERIA

9.3.1. MISIÓN DEL ÁREA

La misión del departamento de Contabilidad, es garantizar la gestión contable,

presupuestaria y financiera, realizando un especial énfasis en el control y ejecución
de los ingresos y pagos, así como, en facturación

9.3.2. FACTORES CLAVES DE ÉXITO DEL ÁREA

 Capacidad financiera.

40
  Personal con las competencias adecuadas.

 Implementación de nuevas regulaciones.

9.3.3. OBJETIVOS DEL ÁREA

 Reducir la deuda con proveedores.

 Ejecutar y controlar el presupuesto de gastos de la empresa.

9.3.4. ESTRATEGIAS DEL ÁREA

 Identificar las mejores fuentes de financiación a corto plazo del mercado

actual.

 Ejecutar pagos de manera efectiva.

9.3.5. POLITICAS DEL ÁREA

 Aplicar procesos y evaluaciones periódicas para medir el desarrollo de

presupuestos de gastos.

 Generar condiciones óptimas de financiamiento.

10. PLAN OPERATIVO

41
 10.1. PLAN OPERATIVO ÁREA COMPRAS E INVENTARIO

 OBJETIVOS

 ESTRATEGIAS

 METAS

 ACCIONES

 CRONOGRAMA

 RESPONSABILIDAD

 ASIGNACIÓN DE RECURSOS

 PRESUPUESTOS

 RESULTADOS ESPERADOS

 INDICADOR

OBJETIVO : Reducir el inventario de bodega en un 10% en el año 2015

ESTRATEGIA META ACCIONES FECHA RESPONSABLESRECURSOS PRESUPUESTORESULTADOS INDICADORES

Capacitacion de
pedido optimo De enero Papeleria,
como tecnica de 05 a sala de
Christian $4.000.000 Rotacion de
punto de reorden Diciembre reuniones,
Ruiz inventario
de pedidos de 31 del PC, Reduccion
Reducir un 2015 Videbeam
Disminuir el monto de mercancia de baja de
10% el
inventario de baja rotacion inventario
monto de Implementacion de
rotacion De enero y optimo
inventario nueva Aplicación
05 a control
de control de Deivis $5.000.000 inventario
Diciembre Servidor
monto de inventario Perez fisico
31 del
del software
2015
globalsoft

Ilustración 14 Plan operaciones área de compras e inventarios

42
 10.2. PLAN OPERATIVO ÁREA VENTAS

 OBJETIVOS

 ESTRATEGIAS

 METAS

 ACCIONES

 CRONOGRAMA

 RESPONSABILIDAD

 ASIGNACIÓN DE RECURSOS

 PRESUPUESTOS

 RESULTADOS ESPERADOS

 INDICADOR

OBJETIVO : • Aumentar la participación del mercado en un 3%.

ESTRATEGIA META ACCIONES FECHA RESPONSABLESRECURSOS PRESUPUESTORESULTADOS INDICADORES

Papeleria,
De enero
Integración hacia Aumentar Implementacion de sala de
05 a Marzo Nelson crecimiento en volumen de
nuevos mercados praticipaci catalogo de reuniones, $10.000.000
30 del Castillo el mercado ventas
naturistas on 3% productos naturales PC,
2015
Videbeam

Ilustración 15 Plan operativo área de ventas

43
10.3. PLAN OPERATIVO CONTABILIDAD Y TESORERIA

 OBJETIVOS

 ESTRATEGIAS

 METAS

 ACCIONES

 CRONOGRAMA

 RESPONSABILIDAD

 ASIGNACIÓN DE RECURSOS

 PRESUPUESTOS

 RESULTADOS ESPERADOS

 INDICADOR

OBJETIVO : Ejecutar y controlar el presupuesto de gastos de la empresa

ESTRATEGIA META ACCIONES FECHA RESPONSABLESRECURSOS PRESUPUESTORESULTADOS INDICADORES

De enero Papeleria,
Revision de gastos porcentajes
Ejecutar pagos de Reduccion 05 a Deivis sala de $2.000.000 disminucion
en cada punto de de gastos
manera efectiva de gastos Diciembre Perez reuniones, de gastos
venta venta
30 del PC,

Ilustración 16 Plan Operativo área de Contabilidad y Tesorería

44
 CONCLUSION

La planificación estratégica es el proceso que consiste en desarrollar y mantener

concordancia estratégica entre las metas y capacidades de la organización y sus
oportunidades cambiantes que se prevén en el futuro. Esta visión proporciona la
dirección en el cual la empresa debe desplazarse.

Con este proyecto pudimos observar la importancia de factores externos e internos,

el uso de matrices para genera estrategias, la diversificación de estrategias como
elementos decisivos al crear planes estratégicos.

Además se puede decir que es importante hacer el análisis estratégico a cada una
de las areas o unidades estratégicas, para así generar los distintos planes operativos
que permitirán tener los lineamientos y cronogramas de las actividades.

45
46