UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DEL PERÚ

Proyecto de Plan de Negocio

INTEGRANTES:

1. Guerrero Ichaccaya, Omar Orlando Cod. U19301675

2. Herrera Yacsavilca José Miguel Cod. U18309447

3. Mendez Galindo, Jhon Marcos Cod. U21224996

4. Tipula Ramos, Paul Renzo Cod. U19207738

5. Vega Burgos, Christian André Cod. U20227916

6. Vasquez Rivera, Jorge Enrrique Cod. U19103007

Lima, 05 de 12 del 2021

ÍNDICE

1. INTRODUCCIÓN............................................................................................................3

2. DEFINICIÓN DEL PROYECTO......................................................................................4

3. PROPÓSITO................................................................................................................... 4

4. VALORES....................................................................................................................... 4

5. ANÁLISIS INTERNO Y EXTERNO DE LA EMPRESA...................................................6

6. PLAN DE OPERACIONES.............................................................................................7

6.1. Proceso de compras..............................................................................................7

6.2. Reposición Centralizada.......................................................................................7

7. GESTIÓN DE INVENTARIOS.......................................................................................15

8. MAPA DE PROCESOS................................................................................................20

8.1. ALISTAMIENTO DE MERCADERÍA:....................................................................20

8.1.1. Capacidad de alistamiento Centro de Distribución....................................22

8.2. DESPACHO DE MERCADERIA:..............................................................................22

9. DISTRIBUCION DE LA PLANTA.................................................................................25

9.1. DISTRIBUCIÓN EN PLANTA ACTUAL CENTRO DE DISTRIBUCIÓN................27

9.2. LISTADO DE PRODUCTOS POR DEPARTAMENTO..........................................28

10. GESTIÓN DE TRANSPORTE Y DISTRIBUCIÓN.....................................................29

11. CROSS DOCKING....................................................................................................30

11.1. La tipología de producto:.................................................................................30

11.2. El riesgo de roturas:.........................................................................................30

11.3. La flexibilidad...................................................................................................31

11.4. Del picking al reparto.......................................................................................32

11.5. Recepción:........................................................................................................33

11.6. Almacenamiento:..............................................................................................34

11.7. Picking:............................................................................................................. 34

11.8. Consolidación y expedición:...........................................................................34

11.9. La Aplicación del Concepto.............................................................................35

1|Página
 11.10. Recepción:........................................................................................................36

11.11. Entrada al sistema:...........................................................................................37

11.12. Convergencia y clasificación:.........................................................................37

12. PLAN DE MARKETING............................................................................................38

13. PLAN DE RECURSOS HUMANOS..........................................................................41

14. CONCLUSIONES......................................................................................................42

15. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS.........................................................................43

2|Página
 SODIMAC HOMECENTER

1. INTRODUCCIÓN

La planeación estratégica de SODIMAC es un proceso, en la cual se declara

la visión y misión de una empresa, en la cual se analiza la situación interna y externa

en la cual se encuentra esta última, estableciendo objetivos generales, formulando

estrategias y planes estratégicos necesarios para alcanzar los objetivos propuestos.

Asimismo, se realiza a nivel organizacional, es decir, toma un enfoque global de la

empresa, basándose en los objetivos y estrategias generales que afectan a la gran

mayoría de actividades, pero que aparentan ser simples y genéricos.

De esta manera, es diseñada para el logro de los diferentes objetivos

propuestos y metas planeadas de la empresa, los cuales pueden llegar a ser a corto,

mediano o largo plazo, esto dependiendo de la amplitud y magnitud que tenga la

empresa en cuestión. En ese sentido, los resultados de una planeación estratégica

son reflejados en el presupuesto que la empresa lleva, por lo que se considera de

manera fundamental el conocer y aplicar correctamente los objetivos para lograr de

manera eficaz las metas propuestas en la empresa.

Es importante mencionar que SODIMAC, es la cadena especializada en el

mejoramiento del hogar más grande de Latinoamérica. Atiende las necesidades de

construcción acabados y decoración del público en general y de personas

especialistas en construcción y decoración sean arquitectos, ingenieros,

decoradores o maestros de construcción.

Es una empresa líder con más de 50 años de experiencia y presencia en

Chile, Colombia Argentina y Perú, cuenta con una fuerza laboral de 20,000

empleados y una facturación anual de ventas de más de 1500 millones de dólares.

3|Página
 Tiene un efectivo canal de distribución en Perú y en Latinoamérica para proveedores

del rubro nacionales y extranjeros. Es una empresa que contribuye a mejorar la

calidad de vida de las personas.

2. DEFINICIÓN DEL PROYECTO

Sodimac es una empresa que opera en el retail, industria donde ha alcanzado una

posición de liderazgo en el mercado de tiendas para el mejoramiento del hogar. Su

actividad se focaliza en desarrollar y proveer soluciones a los proyectos de

construcción de sus clientes, además de satisfacer las necesidades de mejoramiento

y decoración de sus hogares, ofreciendo excelencia en el servicio, integridad en su

trabajo y un fuerte compromiso con la comunidad.

3. PROPÓSITO

PROPOSITO
Misión Visión
Satisfacer las necesidades del cliente Ser la empresa líder de proyectos para el
brindando productos de construcción hogar y construcción que, mejorando la
(ladrillos, tuberías, fierros…), herramientas de calidad de vida, sea la más querida, admirada
trabajo e innovando en ellos. y respetada por la comunidad, clientes,
trabajadores y proveedores en América.

4. VALORES

Son la base que marca nuestras relaciones y la forma de hacer negocios. Nuestros

valores representan aquello en lo que creemos, trazan el camino que nos permite

llevar adelante nuestra misión. Constituyen los principios, objetivos y prioridades

estratégicas sobre los cuales se construye nuestra empresa. Estos principios

pueden sintetizarse a través de los siguientes valores:

 Excelencia

 Excelencia en el Servicio al Cliente

4|Página
  Espíritu Emprendedor e Innovador

 Rentabilidad para los accionistas

 Responsabilidad

 Cuidado y Desarrollo de Nuestra Gente

 Responsabilidad Social

 Integridad

 Honestidad

 Transparencia

 Respeto

 Diversidad

 Trabajo en Equipo

5|Página
 5. ANÁLISIS INTERNO Y EXTERNO DE LA EMPRESA

FODA

DEBILIDAD:
FORTALEZA:
- No cumplir con lo deseado
- Tener un buen servicio al
del cliente.
cliente.
- No cumplir con el personal
necesario.
- Tener un buen trato con el
- Tener dificultad en
cliente.
inventariado del producto.
- Retraso en las entregas de
nuestros proveedores.
- Capacitación de un buen líder.

OPORTUNIDAD: AMENAZAS:

- Venta de productos de buena

calidad y buen precio.
- Capacitaciones a nuestro
personal para que tengan un
buen desarrollo laboral.
- La capacidad de satisfacer a
nuestros clientes (productos y
servicios).
- Responsabilidad empresarial.
- Aumento de
competencias.
- La tienda no esté en un
lugar comercial,
reduciendo el ingreso a la
empresa.
- Robo, algún desastre
técnico (incendio,
accidente estructural,
6 | Petc.)
ágina

Análisis interno Análisis externo

7|Página
6. PLAN DE OPERACIONES

6.1. Proceso de compras

El abastecimiento de mercadería para las tiendas de una empresa retail es

un trabajo crítico, que de no realizarse en forma apropiada puede traducirse

en que el stock de la tienda se vea afectado, provocando la reducción de las

ventas y por consiguiente pérdidas en la compañía, además de crear

insatisfacción en los clientes.

Lograr el equilibrio justo de las compras bajo normas establecidas permitirá

lograr mantener el stock necesario para satisfacer las necesidades de

productos de los clientes.

Eso es parte crucial del SERVICIO AL CLIENTE y es la base del negocio

puesto que sin productos para comercializar los clientes no tendrían razón

para entrar a las tiendas.

6.2. Reposición Centralizada

Es requisito indispensable para una reposición adecuada contar con los

cubicajes (mínimo y máximo) de cada una de las tiendas, la tercera semana

de cada mes se les pedirá a las tiendas actualización de este, la tienda es

responsable de enviar el nuevo cubicaje o de indicar que se trabajará con el

anterior.

Esta información se le pedirá al controller de cada tienda para que recopile la

información y la envíe.

Si la tienda tiene la necesidad de enviar actualización del cubicaje puede

hacerlo en cualquier momento y este será tomado en cuenta a la brevedad

por el Analista de Fulfillment.

Es de suma importancia que los inventarios sean reales, la reposición se

hace de acuerdo con las cantidades que el sistema indica que existen en

cada tienda, si figura mercadería que no existe o que no está apta para la
8|Página
venta esta deberá ser declarada y mermada. Es responsabilidad de cada

tienda el sincerar el inventario y mostrar números reales.

De encontrar diferencias de kardex están serán avisadas al controller y al

admin de la tienda para que procedan al ajuste respectivo a la brevedad.

Se trabajará en el “MÁSTER DE REPOSICION NACIONAL” que está

elaborado en un archivo de Excel en el cual está indicado el cubicaje como

variables de control de las cantidades a enviar por tienda, venta de las

últimas 12 semanas, assortment, tipología entre otro.

Solo se reponen productos que están en código de jefe de Línea (códigos

activos) y siempre que estén en el assortment de la tienda, en caso de

requerir algún pedido de un producto que no lo esté, la tienda tendrá que

solicitar al jefe de Línea el ingreso del producto al assortment de dicha

tienda, si el producto no está en el assortment de la tienda no se repondrá.

Las cantidades a enviar a cada tienda de cada uno de los productos serán

determinadas por el Analista de Fulfillment, si la compra es vía XD ( Cross

Docking), las OC se realizaran desde la Oficina de Apoyo siempre copiando

al controller de cada tienda para el seguimiento respectivo, si es una compra

directa a l proveedor ( local ) las cantidades a comprar serán enviadas al

9|Página
 controller de cada tienda para que elabore la OC y se la envíe al proveedor,

es responsabilidad del controller realizar el seguimiento a los pedidos de los

proveedores.

Se trabajará de acuerdo con el calendario de reposición que toma en cuenta

(Lead Time, rotación de productos, si es compra local o XD, volumen de la

mercadería, tipo de productos).

Es necesario que el ingreso de la mercadería al sistema se realice en un

plazo máximo no mayor de 24 horas después de la llegada a tienda, esto con

el fin que se pueda visualizar la mercadería en el sistema y evitemos doble

envíos de productos.

Ninguna tienda puede realizar pedidos de manera independiente, estas solo

pueden ser realizadas por los Analistas de Fulfillment desde la oficina de

Apoyo y de los productos de alta rotación y plantas vivas serán repuestos

desde la tienda y solo por el controller.

Estos proveedores son:

103 FIERRO/HIERRO 244 CORPORACION ACEROS AREQUIPA SA

245 PRODUCTOS DE ACERO CASSADO

SA

341 SCHNEIDER ELECTRIC PERU SA

620 TUBOS Y PERFILES METALICOS SA

260 PRECOR SA

00

809 INKAFERRO SAC

86

817 F.T.P PERU SAC

84

104 TABIQUERIA/TECHUMBRES/AISLAMIENTO

10 | P á g i n a
 239 FABRICA PERUANA ETERNIT SA

240 INDUSTRIAS FIBRAFORTE SA

CORPORACION ACEROS AREQUIPA

244 SA

PRODUCTOS DE ACERO CASSADO

245 SA

510 USG PERU SA

796 TECNOBLOCK SA

260
0 PRECOR SA

817 SOLUCIONES CONSTRUCTIVAS

11 VOLCAN SAC

818
55 AQP LADRILLOS DEL SUR SRL

819
80 PAZ LOZANO SANTA PERCILA

105 OBRA GRUESA

243 FIRTH INDUSTRIES PERU SA

248 ITALGRES INDUSTIAL SA

355 UNION DE COCRETERAS SA

371 YAGI YAGI AUGUSTO NOBUYOSHI

CIA MINERA AGREGADOS

425 CALCAREOS SA

590 CERAMICOS PERUANOS SA

826 UNION ANDINA DE CEMENTOS SAA

133
67 SALAZAR RUIZ MARIA YOLANDA

135

11 | P á g i n a
 48 LADRILLERA EL DIAMANTE SAC

136
43 YURA SA

806
27 DISTRIBUIDORA NORTE PACASMAYO

Actualmente las transferencias son realizadas por el comprador de tienda y el

costo es asumido por la tienda.

Todos los productos que están en código de jefe de Línea serán repuestos

de manera regular y de acuerdo con la venta, los productos SB no serán

repuestos ya que por su naturaleza son considerados de una sola compra, si

se necesita que estos productos sean repuestos se deberá coordinar con

operaciones comerciales para el cambio de comprador al que corresponda.

De darse una venta puntual que ocasiones quiebre o posible quiebre se le

avisará de inmediato al Analista de Fulfillment respectivo para su inmediata

reposición, esto se hará fuera del calendario, pero dependerá de la

disponibilidad del proveedor para el envío y siempre tomando en cuenta los

12 | P á g i n a
cubicajes de la tienda para dicho producto, también se revisará el stock de

las demás tiendas para agilizar el pedido.

Toda esta operación debe ser sustentada y aprobada por el gerente de la

tienda vía correo electrónico.

Las OC que se emiten por compras locales pueden ser con BACK ORDER y

SIN BACK ORDER, esto ya está determinado por cada proveedor, pueden

realizarse cambios siempre y cuando Operaciones Comerciales apruebe y

nos comunicara el cambio.

Las OC sin back order se cierran una vez dada la recepción a la mercadería

haya o no despachado la totalidad de la OC, las OC con Back Order se

cierran pasada la fecha de vencimiento, haya despachado o no la totalidad

de la OC.

13 | P á g i n a
14 | P á g i n a
7. GESTIÓN DE INVENTARIOS

En una encuesta realizada por KPMG entre 60 tiendas de autoservicio,

departamentales y especializadas, se identificó a la administración de stocks como

una de las funciones dentro de la cadena de suministro en donde se concentran los

principales problemas operativos (40%).

Este punto adquiere una mayor dimensión si consideramos que el nivel de inventario

en una compañía perteneciente al sector retail puede llegar a poner en riesgo la

salud financiera de la organización, pues constituye una parte importante de su

activo.

Como relata el profesional, «hace algunos años Sodimac visualizó que la

competencia en nuestro rubro se acrecentaría y quisimos prepararnos para

insertarnos en el mundo y ponernos a la altura de un competidor de primera

categoría.

Se efectuó, entonces, un plan de renovación para cambiar nuestras prácticas y

procesos de gestión, a lo que se sumó también un cambio tecnológico. Dentro de

esa etapa, uno de los actores principales fue el software ODBMS de JDA, el cual

permite administrar y coordinar eficientemente las líneas comerciales y logísticas.

Cuando iniciamos este plan de modernización pusimos especial cuidado en dos

áreas importantes: la administración centralizada de los precios de cada tienda y el

surtido de productos, áreas del negocio que hasta hace algunos años carecían de la

coordinación necesaria para lograr toda la eficiencia que hemos alcanzado

actualmente.

Adicionalmente, en el área logística se implementó lo que llamamos Cross Docking,

lo cual implica una nueva manera de distribuir los productos que nos entregan

nuestros proveedores a cada una de las tiendas, ya que permite un significativo

ahorro de dinero en inventarios y tiempo en la reposición de los artículos, entre otras

ventajas. Toda esta coordinación es soportada por el sistema ODBMS de JDA»

15 | P á g i n a
«Lo más importante ha sido la coordinación humana que permite el sistema. No es

lo mismo para un proveedor de Sodimac recibir órdenes de compra sin planificación,

que solicitudes preestablecidas para sus productos.

Si no existe un plan de entregas, el proveedor se confunde y no es capaz de cumplir

con lo que se le ha pedido y nuestras tiendas pierden la oportunidad de vender un

producto que no se recibió cuando se necesitaba.

Los proveedores que se han integrado a esta nueva logística han tenido

rendimientos espectaculares por sobre la media al lograr ordenar su producción,

evitar así los sobrecostos y contar con información sobre el comportamiento de los

clientes frente a sus artículos.

Todo ha derivado en una mayor disponibilidad, ya que lo que siempre espera un

cliente es que la tienda tenga los productos que necesita y al menor precio. Nuestra

rentabilidad es consecuencia de esa mayor disponibilidad y, también, por la

reducción de los inventarios en un 20%, lo cual se traduce en un gran ahorro.

Ese dinero se transforma en capital de trabajo o se destina para otros fines como

remodelar una sucursal, ampliar una tienda o abrir una nueva», enfatiza Vizcaya.

Actualmente, son decenas de proveedores los que utilizan el Cross Docking,

quienes además mediante el sistema tienen acceso privilegiado a través de un portal

en Internet a información sobre ventas, inventarios y precios al público de cada uno

de sus productos y en cada una de las tiendas a lo largo del país, datos con los que

pueden anticipar la demanda, detectar oportunidades y problemas con su oferta.

De allí que «la nueva logística» haya mejorado en forma notable la calidad del

servicio de los proveedores, lo que, por consecuencia, implica que Sodimac pueda

ofrecer una óptima disponibilidad de productos y los mejores precios para sus

clientes.

A continuación, se detallará los principales problemas que presenta el área de

abastecimiento en SODIMAC PERU:

 SOBRE INVENTARIO EN TIENDAS:

16 | P á g i n a
 Actualmente SODIMAC cuenta con más de 20 millones de soles a diferencia

del año anterior, este es uno de los problemas que influye directamente en la

rentabilidad de la empresa.

Esto es ocasionado por diferentes factores como las apuestas comerciales,

apuestas de tienda, reposición de sala de venta deficiente, diferencias,

hurtos, mermas y errores operativos.

 REPORTES DE GESTIÓN E INDICADORES:

Todos los analistas son capaces de interpretar todos los reportes que

contienen la información necesaria para su gestión, contamos con la

herramienta RETAIL que permite tener la información histórica de ventas e

inventario, pero no se cuenta con un cronograma de revisión

 DIFERENCIAS DE INVENTARIO:

Este tema es algo complejo ya que estas diferencias ya sean por HURTO-

MERMA o reposición inadecuada perjudican directamente el abastecimiento

de las tiendas y por ende la insatisfacción de los clientes que son nuestra

prioridad N° 1.

 CAMPAÑAS COMERCIALES:

Las campañas comerciales son consideradas en los catálogos mensuales

(Home o Constructor), para este debe existir un análisis anterior con el área

comercial y de planeamiento para verificar la igualdad de las descripciones

con los sku, stock en bodega de productos importados, stock de productos

locales, entre otras variables.

 GESTIÓN DE ALMACENES

17 | P á g i n a
 SODIMAC con el objetivo de mantener un eficiente y adecuado

abastecimiento y obtener altos estándares de servicio invierte continuamente

para optimizar su cadena de abastecimiento.

Actualmente posee cuatro centros de distribución, con más de 49,800 m2,

que abastecen todas las zonas donde tenemos operación.

La empresa supervisa todo el proceso de suministro, desde la fabricación de

los productos hasta que éstos llegan a las góndolas de las tiendas, buscando

una eficiencia que derive en menores costos, para luego traspasarlos a los

clientes.

 CD APOLO

Dirección: Calle los Eucaliptos Lote 1B-Remanente-Lurin KM 39 paradero

Acho

Descripción: Actualmente la operación se desarrolla en un área total de

26000 m2 comprendidos entre dos bodegas (Bodega 51 y 81).

La bodega escogida para el caso práctico fue la bodega 51 que posee el

70% del total de las referencias (SKU) y maneja el 55% del nivel del

inventario de la compañía.

Es considerada la bodega principal ya que en ella se realiza la consolidación

de los despachos a nivel nacional.

 MISIÓN, VISIÓN Y LOS PRINCIPALES OBJETIVOS DEL ALMACÉN.

o MISION:

Brindar soluciones logísticas integrales para contribuir a la

competitividad de nuestra empresa y al progreso social.

o VISION:

18 | P á g i n a
 Ser el mejor CD a través de la excelencia operacional, con el respaldo

de un equipo humano comprometido y orientado a los clientes.

o OBJETIVOS:

 General:

Realizar una propuesta de mejoramiento de la operación del

Centro de Distribución, con el fin de cumplir la promesa de

servicio acordada juntamente con el cliente.

 Específicos:

Caracterizar el modelo operativo actual del centro de

distribución, de tal manera que se determinen las actividades

que realmente agregan valor al proceso.

Realizar una propuesta de mejora para el lay out del centro de

distribución, basado en la determinación de una gestión de

inventarios que optimice el flujo de material y el desarrollo de

la operación.

Rediseñar los procesos de recepción, almacenamiento,

alistamiento y despacho del centro de distribución,

garantizando la posible implementación del método sugerido

en la nueva distribución de planta.

19 | P á g i n a
8. MAPA DE PROCESOS

8.1. ALISTAMIENTO DE MERCADERÍA:

20 | P á g i n a
Con el fin de determinar la capacidad de atención del Centro de Distribución y bajo los
supuestos que una transferencia se encuentra comprendida por 15 referencias y un pallet
es armado con 3 transferencias, se puede concluir que el tiempo estándar total en los
procesos de alistamiento es:

21 | P á g i n a
 8.1.1. Capacidad de alistamiento Centro de Distribución

Actualmente en el proceso de alistamiento de mercancía intervienen 4

auxiliares administrativos encargados de consultar, seleccionar y liberar

los listados de Picking, 29 Auxiliares Operativos Zona Picking encargados

de preparar los pedidos de los almacenes y 12 Auxiliares Operativos

Zona Alistamiento encargados de verificar los pedidos, consolidar la

mercancía y vinipelar. La capacidad de alistamiento del centro de

distribución actual, basado en la realización de las labores de lunes a

viernes en el horario de 8:00 am a 5:00 pm con descanso de 1:00 hora

es:

8.2. DESPACHO DE MERCADERIA:

22 | P á g i n a
23 | P á g i n a
Tiempo estándar total proceso despacho de mercancía

Capacidad de despacho Centro de Distribución

Actualmente en el proceso de despacho de mercancía intervienen 4 Auxiliares

Administrativos encargados de procesar las transferencias correspondientes a los
viajes a despachar y 2 Auxiliares Operativos Despachos encargados de cargar la
mercancía al camión.

La capacidad de despacho del centro de distribución actual, basado en la realización

de las labores de lunes a viernes en el horario de 8:00 am a 5:00 pm con descanso
de 1:00 hora es:

El Centro de Distribución bajo el supuesto de que un viaje lleva en promedio 30

transferencias, se encuentra en capacidad de despachar 323 viajes/mes

24 | P á g i n a
9. DISTRIBUCION DE LA PLANTA

La operación se desarrolla en un área total de 8500m2 y ocho muelles para cargue y

descargue de mercancía, de los cuales utiliza seis para el almacenamiento de

tuberías y averías.

El área de almacenamiento del Centro de Distribución corresponde a 7345,13 m2,

divididos en 4 grandes departamentos: A , B , C y D, con 7000 posiciones de

estantería a cinco niveles de altura, para el almacenamiento de los productos

recogidos durante el alistamiento de mercancía (Niveles 1 y 2) y el reabastecimiento

de los niveles bajos (Niveles 3, 4 y 5).

El mezanine se encuentra ubicado en el lado este del centro de distribución con un

área de 397,8 m2, allí se almacena la mercancía liviana correspondiente a los

Departamentos A y B.

Por otra parte el área de alistamiento de mercancía corresponde a 598,75 m2, con

capacidad para 80 posiciones de estiba, de las cuales actualmente 40 se encuentran

ocupadas con mercancía palletizada, ya que en esta zona se realiza la consolidación

de mercancía para su posterior despacho y al poseer seis muelles ocupados con

tuberías y averías, la mercancía palletizada es almacenada en la zona de

alistamiento o pasillos cercanos, impidiendo realizar correctamente el proceso de

alistamiento y poseer un adecuado flujo de material de la operación.

Finalmente, el Centro de Distribución posee 128 posiciones de estantería para el

almacenamiento de mercancía averiada y 140,76 m2 destinados para el proceso de

maquila que realiza SODIMAC dentro de las instalaciones, los baños y algunas

oficinas

se encuentran ubicados fuera de la bodega

Las estanterías se encuentran identificadas por una letra entre la A y la Z que

representa el pasillo en el cual se encuentra la mercancía, seguido de un número

que muestra la posición entre racks (los cuales se encuentran distribuidos en la

25 | P á g i n a
bodega por pares a un lado e impares al otro) y por último un número entre 01 y 05

que indica el nivel donde se encuentra almacenada la mercancía.

26 | P á g i n a
9.1. DISTRIBUCIÓN EN PLANTA ACTUAL CENTRO DE DISTRIBUCIÓN

9.2. LISTADO DE PRODUCTOS POR DEPARTAMENTO

27 | P á g i n a
10. GESTIÓN DE TRANSPORTE Y DISTRIBUCIÓN

28 | P á g i n a
Dentro de un proceso de modernización realizado en los últimos años, la

disponibilidad de los productos, el buen uso de la información y la eficiencia logística

son algunos de los desafíos que Sodimac enfrentó junto a sus proveedores para

lograr implementar un servicio de primera calidad y acceder a la categoría de

empresa de clase mundial.

Para ello, durante el año 2000, puso en marcha un nuevo sistema de distribución

denominado Cross Docking, modalidad de entrega y abastecimiento que opera

sobre la plataforma tecnológica Open Database Merchandising System (ODBMS

4.3) diseñada por la compañía norteamericana JDA Software Group Inc. y que dio

paso a lo que se ha llamado «la nueva logística».

Para conocer más detalles de este proceso, conversamos con Carlos Vizcaya,

Subgerente de Planificación y Desarrollo Tecnológico de la compañía.

En vez de almacenar los pedidos en las bodegas de la casa matriz hasta que las

tiendas los requieran, el Cross Docking permite que el recambio de mercaderías sea

directo desde el camión del proveedor al camión de distribución de Sodimac, sin

tener que dejar un enorme stock de productos inventariados y almacenados a la

espera de ser solicitados

por las sucursales. La eliminación del doble paso que implica la presencia de

intermediarios en los procesos de despacho, almacenamiento y recepción, implica

una considerable disminución de los costos.

Asimismo, se traduce en una ayuda importante para el manejo operacional de las

tiendas a lo largo del país, puesto que los procedimientos se hacen más eficientes

cuando se recibe un sólo camión con productos de 10 proveedores, en lugar de 10

camiones con la carga de igual número de proveedores.

Esta precisa coordinación se efectúa a través de la plataforma ODBMS de JDA, la

cual permite automatizar el manejo de información y los requerimientos

operacionales del detallista. Así también, puede controlar el resurtido automático, la

29 | P á g i n a
 recepción de pedidos, la conciliación de facturas y emitir órdenes de compra, entre

otras funcionalidades.

La compañía JDA Software Group Inc. cuenta con más de 4.300 detallistas,

mayoristas, distribuidores y fabricantes en su cartera de clientes que reparten en

más de 60 países alrededor del mundo y dedica importantes recursos al desarrollo

de su serie de soluciones para mejorar el rendimiento en las operaciones de la

cadena de demanda propia del área de retail.

11. CROSS DOCKING

Sodimac Perú ha aplicado este concepto en su Centro de Distribución Apolo, en

Lurín (Departamento de Lima), convirtiéndose así en un referente de excelencia para

la comunidad logística del país.

El proceso de cross-docking automático está soportado por un clasificador

Posisorter de Vanderlande, adaptado a las necesidades específicas del proyecto.

Algunos de los retos que se resolvieron para el óptimo funcionamiento de la bodega

fueron:

11.1. La tipología de producto:

Una parte importante del catálogo que Sodimac ofrece no permite un

tratamiento automático. Para asegurar un tráfico eficaz de ambos flujos se

acordó elevar el clasificador para permitir el tránsito por debajo. De esta

manera se evitan los trayectos largos de personas y mercancías.

11.2. El riesgo de roturas:

Como consecuencia de la altura de trabajo, ha sido necesario un diseño

cuidadoso de las salidas que garantice que la mercancía no sufre daños. De

este modo se evitan reclamaciones de los puntos de venta, además de la

pérdida económica asociada.

30 | P á g i n a
 La necesidad de combinar flujo tenso y stock:

Al no resultar interesante que todos los proveedores sirvan diariamente a la

plataforma, es necesario mantener un cierto stock de algunas referencias.

Gracias al clasificador, tanto la reposición como la extracción de estos

productos se hace de forma rápida y dinámica.

11.3. La flexibilidad

Requerida para acomodar el crecimiento posible tanto en el canal de venta

directa como en el de internet

La favorable tendencia del consumo, que implica mayores volúmenes de

mercancía a manipular y la necesidad de incrementar la eficiencia en las

bodegas, dos factores que condicionan la actividad de la gerencia de

logística en todas las compañías de distribución. Pero con todo, este no es el

único costo que los gerentes de logística deben afrontar.

Hay que considerar los alquileres de terreno y maquinaria; el coste de los

operarios y el del mantenimiento del stock e incluso los costos ocultos de la

no calidad.

Frente a la manera tradicional de recibir, almacenar y preparar, es necesario

valorar otras alternativas que permitan, a través de una inversión razonable,

mejorar el coste logístico, el tiempo de respuesta y la calidad final en cliente.

En este sentido, es palpable el éxito que ha tenido el concepto de cross-

docking. Dicho concepto se atribuye a Wal Mart y pretende, basado en una

política de estrecho trabajo con sus proveedores, servir las cantidades justas

en el lugar correcto y en el momento preciso.

Hoy en día, además de en EE. UU. y Europa, se ha aplicado con éxito en

Argentina, Colombia, Chile, Uruguay y, desde hace muy poco, también en

Perú.

31 | P á g i n a
 El resultado más evidente es la importante reducción de stock, idealmente

hasta cero, de manera que la bodega queda vacía al inicio y al final de la

jornada. Al eliminar el inventario se “tensa el flujo” entre proveedor y cliente.

Esto implica un alinemiento de algunas funciones logísticas entre ambos:

previsión de la demanda, fiabilidad en las entregas, transporte programado y,

ante la falta de stock, la certeza de que los pedidos se preparan de forma

impecable.

11.4. Del picking al reparto

En nuestro almacén tradicional (véase Figura 1) la mercancía de los

proveedores llega probablemente en agrupaciones mono-SKU y se

desencadenan los flujos descritos. Aquí, la recepción juega un papel

fundamental, tanto por ser la base para el pago al proveedor como por la

necesidad de evitar errores desde el origen del proceso logístico.

Por esta razón, es preciso identificar no sólo el artículo/variante sino también

su fecha de caducidad, lote, vida útil en tienda, etc. para realizar la mejor

gestión de cara al cliente.

32 | P á g i n a
 Una vez verificada cuantitativa y cualitativamente la mercancía, se almacena

a través de medios mecánicos en estanterías back-to-back o compactas para

ganar densidad, asegurando un correcto acceso a los productos de mayor

rotación.

El picking unitario o de caja completa se ejecuta en estas mismas

estanterías, con diversas tecnologías que ayudan a mejorar la productividad

y reducen el margen de errores.

Cuando la preparación se realiza pedido a pedido es inevitable recorrer todo

el almacén para preparar cada pedido, lo que, unido al cambio de medio de

preparación, consume entorno al 40% del tiempo útil del preparador.

El picking es la tarea más intensiva en personal, y su eficiencia está influida

sobre todo por la ratio cajas/línea. El rendimiento operativo va desde las 120

cajas/hora/Hombre hasta las 225 cajas/hora, en los casos más favorables.

Además, hay que considerar otras tareas asociadas, bien sean físicas, como

la reposición de paletas desde la reserva a la ubicación de picking; bien

administrativas, para el lanzamiento de las órdenes, confirmación de los

pedidos, resolución de incidencias, control de desviaciones, etc.

En este entorno, la inversión en un Warehouse Management System (WMS)

resulta muy atractiva porque aplica algoritmos de optimización a las distintas

tareas, proporcionando una mayor eficacia y calidad.

El sistema de cross-docking (véase Figura 2) propone evitar el paso del

almacenamiento. Como consecuencia, el resto de los procesos también se

ven afectados. Veamos cómo:

11.5. Recepción:

La mercancía llega en igual formato, paleta mono-SKU, pero en la cantidad

precisa que se va a consumir ese día. Esto requiere una gran capacidad de

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 respuesta del proveedor ya que cada día le harán llegar el pedido después

de totalizar la cantidad justa a servir al día siguiente.

El proceso físico y lógico de recepción puede simplificarse ya que el propio

proceso de clasificación proporciona referencias y cantidades identificadas.

11.6. Almacenamiento:

Se elimina o se reduce al máximo. Las paletas por clasificar se llevan

directamente al muelle de expedición, a ser posible sin tocar el suelo, con lo

que se reduce cualquier posibilidad de error o discrepancia. Si la cantidad

pedida es menor a una paleta, es necesaria la clasificación de cajas por

punto de envío.

11.7. Picking:

También se elimina y se sustituye por el reparto de la mercancía recibida. Es

necesario identificar la mercancía en el punto de inducción y en el destino si

existe la post- clasificación. De esta manera logramos asegurar física o

electrónicamente que se ha completado el traslado de un punto a otro.

11.8. Consolidación y expedición:

No hay cambios. Las paletas, sean completas o multi-SKU, se enfardan,

identifican y cargan en sentido inverso a la ruta de reparto para su transporte.

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11.9. La Aplicación del Concepto

La aplicación práctica del cross-docking cuando la unidad de transporte

recibida coincide con la expedida es muy eficiente, con un paso directo

desde el muelle de recepción hasta el de expedición.

Cuando la cantidad expedida es menor que la recibida es necesaria la

manipulación. Dicha manipulación puede hacerse a través del “picking

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 inverso”, que consiste en repartir a cada destino la cantidad solicitada,

referencia por referencia.

De esta manera, como se ha recibido la cantidad exacta que necesitamos en

el día es más difícil cometer errores.

Es fácil ver que en este caso daremos tantos circuitos completos de reparto

al almacén cuantas referencias tengamos ese día para clasificar. Dado que

habitualmente hay muchas más SKUs que tiendas, resultará más gravoso

que el picking directo. La eficiencia en el picking inverso manual ronda las 90

cajas/hora/Hombre.

Para aumentar la productividad, y sacar el máximo partido al concepto, la

única solución es eliminar las distancias recorridas. Instalando un sistema de

clasificación automático podemos hacer que los operarios no se desplacen y

alcancen unos rendimientos de hasta

6.000 cajas/hora.

Este rendimiento se alcanza con un clasificador de zapatas deslizantes

(sliding shoes) con una configuración estándar similar a la siguiente (véase

Figura 3):

11.10. Recepción:

Un área en el suelo desde donde se alimentan los canales de inducción al

clasificador. Es recomendable agrupar los productos a clasificar agotando

primero todas las cajas de una referencia, y después las de una familia, para

conseguir una buena agrupación de salida.

Igualmente, hay que minimizar los tiempos muertos entre el final de una

paleta y el principio de otra, proporcionando un flujo constante, a través de

una correcta organización de la playa de entrada.

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11.11. Entrada al sistema:

El preparador identifica la referencia a clasificar a través de la lectura del

código de barras y/o una botonera para confirmación de cantidades.

De esta manera se puede llegar a conocer al final de la jornada las

recepciones del proveedor. La productividad aproximada en cada uno de

estos puestos alcanza las 800 cajas/hora/Hombre.

11.12. Convergencia y clasificación:

Las cajas lanzadas desde los puestos de entrada llegan a un colector donde

se alinean para su entrada en el clasificador. En los sistemas más

sofisticados se incluye una báscula, para asegurar por peso que no hay

errores antes de asignar la caja a una salida.

La clasificación en sí misma se hace en este momento, antes de la entrada

en el sistema físico de clasificación, según los criterios del sistema de control.

Su capacidad nominal es de 9.000 cajas/hora.

Área de salida: en las mejores condiciones una salida equivale a una única

tienda. Si el flujo lo aconseja, es posible asignar varios destinos a una misma

salida.

En este caso, nos surgirá un problema: ¿Cómo distinguir qué caja va a cada

pedido? La solución más eficaz es usar etiquetas de colores adheridas en la

zona de entrada.

De esta manera el preparador podrá fácil y rápidamente discriminar el

destino preciso de cada una de ellas. En este punto la capacidad es de 400

cajas/hora/Hombre.

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 El resto de los procesos, cierre de paleta con su contenido exacto, etiquetado

para expedición y la documentación también se ven simplificados gracias al

software inteligente que gestiona la máquina.

“El concepto de cross-docking se basa en los mismos equipos que utilizamos

para la clasificación de paquetería y correo postal. Como tal, se puede aplicar

a empresas de alimentación, distribución textil, calzado y a cualquiera otra

que quiera transformar su modelo de negocio para lograr un mayor

rendimiento logístico”.

12. PLAN DE MARKETING

Siendo Sodimac una de las empresas ferreteras más grandes de América del sur y

América central, estando en más de 7 países. Por ende, es una obligación que tenga

un buen plan de marketing, y adaptándose a los cambios de la sociedad, a la

tecnología, al marqueteo digital. Por ejemplo, que según Marta Mirraño, una

Communications Manager en el departamento de marketing afirma que:

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“Es muy importante que estos objetivos sean SMART: específicos, medibles,

alcanzables, relevantes y definidos en el tiempo. De lo contrario, solo generarás

frustración en tu equipo. Un ejemplo de formulación de objetivos podría ser:

aumentar las visitas de la página web de la empresa en un 25% en 12 meses.”

(Marta M. 2020)

Marta afirma que, una buena maqueteo se basa en que sea SMART. Basándonos

en nuestro entorno todo está relacionado a la tecnología, y la pandemia nos lo

demostró. Por ende, para poder solucionas los problemas financieros enfoquémonos

en explotar nuestro entorno digital, usando anuncios promocionales en las redes,

ofertas. Como también los registros de las tiendas, para así sacar un mejor

porcentaje de la venta de cada producto y claro está de toda la empresa.

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13. PLAN DE RECURSOS HUMANOS

Profundas relaciones con los sindicatos de la empresa, con pilares establecidos

como el respeto, el compromiso adquirido con la evolución laboral y personal del

empleado, la existencia de los gremios, unión a la legalidad con normas. Brinda

capacitación y formación, procura un buen clima laboral, equidad de género, calidad

de vida, inclusión laboral, seguridad y salud, procura siempre el bienestar integral.

Uno de los principales aportes de esta empresa es que proporciona busca lo

que esperan las personas, tanto de cada equipo como de cada persona,

reforzando el diálogo constante entre jefes de equipo y sus miembros, dentro

de una cultura que fomenta el respeto y el liderazgo. (Pedro, V. 2012)

Ahora eso es mucho más fuerte que antes, ya que Sodimac reconoce el esfuerzo de

nuestros asociados, su disposición y compromiso. En consecuencia, si bien es una

empresa que atrae el talento, la retención ahora es mucho más compleja, porque las

empresas son cada vez más agresivas para atraer al talento. También cree en la

capacitación permanente y por ello desarrolla programas de capacitación.

Normalmente un área de recursos humanos funciona por reacción, por ejemplo, el

área de negocio demanda algo y el área de recursos humanos lo provee. Sodimac

toma en cuenta lo que tengas que decir, te escucha y quiere mejorar día a día

valiéndose para un buen clima laboral.

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14. CONCLUSIONES

 En este proyecto de investigación que hicimos a SODIMAC hemos podido

ver y analizar que cada Homecenter constructor se preocupa más por lo que

pueden dar a los clientes, que ellos se sientan a gusto.

 Se preocupan mucho por sus trabajadores, y eso lo pueden rescatar los

mismos trabajadores.

 Buscan que sus trabajadores se sientan cómodos con sus puestos de

trabajos

 Las dos empresas buscan siempre dar lo que el cliente necesita,

satisfaciendo las necesidades de uno, buscando calidad y mejorando el trato

al cliente.

 Los clientes prefieren ir a estas tiendas porque además de productos y

precios variados pueden encontrar asesoría para el proyecto de su casa.

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15. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

 Marta, M. (14 mayo, 2020) Plan de marketing: qué es y cómo hacer uno paso

a paso. https://www.inboundcycle.com/blog-de-inbound-marketing/que-es-un-

plan-de-marketing-y-como-hacer-uno

 Pedro, V. (19 Julio 2012) El enfoque de los recursos humanos.

https://es.slideshare.net/pedroespinovargas/los-recursos-humanos-en-sodimac

 Sodimac (2016). Nuestra empresa Cap4. Recuperado de:

https://www.sodimac.cl/static/site/nuestra-empresa/RS-sodimac2016/RS/pdf/

Cap4.pdf

 Sodimac (2016). Nuestra empresa (RS). Recuperado de:

https://www.sodimac.cl/static/site/nuestra-empresa/RS-sodimac2016/RS/

IV.html

 Angela Maribel Huamán Choquehuanca (2016). Plan de Marketing Sodimac.

Recuperado de: https://es.slideshare.net/angelamaribelhuamanc/plan-de-

marketing-sodimac

 Sodimac (2021). Información de nuestra empresa. Extraído de:

https://www.sodimac.com.pe/sodimac-pe/content/a50057/Informacion-de-

nuestra-empresa

 Homecenter Sodimac (2021) Diagnostico Foda. Recuperado de:

https://sodimachc.wordpress.com/diagnostico-foda/

 Sodimac (2020). Reporte de Sostenibilidad. Extraído de:

https://www.sodimac.com.pe/static/categorias/contenidoEstatico/masdesodima

c/responsabilidad-social/pdf/reporte-2020.pdf

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 Sodimac (2013). Reporte de Sostenibilidad v.2. Recuperado de:

https://www.sodimac.com.pe/static/pdf/Reporte-RSE-came_v2.pdf

 Sodimac (2017). Reporte de Sostenibilidad. Recuperado de:

https://www.sodimac.com.pe/static/categorias/contenidoEstatico/masdesodima

c/responsabilidad-social/pdf/Reporte%202017-SODIMAC-Completo.pdf

 Maycol Cruz (2016). Plan de mejoramiento, Empresa Sodimac. Recuperado

de: https://prezi.com/hluch3857p27/plan-de-mejoramiento-empresa-sodimac/

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