Mejore el Clima Organizacional

comprometiendo e impulsando
el desempeño de sus empleados
Ofrezca un liderazgo inspirador, un trabajo con significado
y otros beneficios que conducen a Engaged Performance
TM
 Hay Group Insight 1

Un trabajo con significado

Patrick, un gerente de equipo de un call center, era un “buen" empleado. Era rápido, hacía lo que
se le pedía y gustaba a sus subordinados. Si le hubieran preguntado a Patrick cómo le iba en su
trabajo, respondería: “Bien, me pagan bastante bien.” Repentinamente sin presentar quejas renunció,
diciendo tan solo que un competidor le había ofrecido un poco más de dinero. Pero Patrick renunció
porque no estaba comprometido con su trabajo. Como millones de otros empleados, él necesitaba
creer que su trabajo era importante, que contribuía con la empresa diariamente. Que su trabajo
tenía un significado.

Antiguos colegas que hablaron con él seis meses más tarde dijeron que era otra persona. Su trabajo
no era distinto, pero claramente sentía pasión por su trabajo. ¿Su explicación? “Las ventas por hora
de mi equipo son 40 por ciento más altas que antes. Pero es más que eso. En mi primer día recibí
“capacitación de inducción”, en la que me explicaron la visión y los valores de la empresa. Stephanie
mi jefa, durante la primera semana, me explicó lo que debía hacer para alcanzar los objetivos de
la empresa y actuar en sincronía con sus valores. Dedicó tiempo a ayudarme con mis habilidades
gerenciales, algo que necesitaba mucho.”

En poco tiempo, Patrick recibió el premio al “recién llegado más prometedor”. En un picnic de la
empresa, el jefe de Stephanie le preguntó cómo le estaba yendo. Al cabo de seis meses, Patrick tuvo
una revisión de desempeño en la que él y Stephanie conversaron honestamente sobre su desempeño
y resaltaron las opciones de capacitación y crecimiento de carrera para él.

“Trabajo más cuando es necesario porque ellos realmente se preocupan por mí,” les dijo Patrick a
sus anteriores colegas. “Hasta me permiten salir más temprano dos veces por semana para buscar
a mis hijos, lo que significa mucho para mí." Pero al final todo se resume al liderazgo. Mi nueva
empresa no tiene apenas un modelo de negocios, tiene un modelo de personas.”

Patrick no es un empleado estrella y su empresa anterior sufrió poco su pérdida. Pero las condiciones
que condujeron a su partida podrían estar creando serios problemas en la compañía. De hecho, podría
estar perjudicando ganancias a corto plazo y valoraciones de la empresa a largo plazo aún más que
la pérdida de una docena de empleados con desempeños espectaculares.

La explicación es ésta. Patrick es parte de la “sala de máquinas” de personas confiables pero no

sobresalientes de las que dependen las organizaciones para que las cosas se hagan. Existen miles de
“Patricks” (y de “Patricias”) en cualquier empresa grande del sector público o privado. Para comenzar,

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2 Hay Group Insight

los empleados brillantes tienden a estar motivados intrínsecamente, y además terminan capturando
la mayoría de los "premios" ofrecidos por la empresa – el trabajo más interesante, grandes aumentos
de sueldo, ascensos y bonos. El desafío más difícil para las empresas es capturar los corazones y las
mentes de empleados buenos y confiables como Patrick, que no son brillantes, pero son
El desafío más difícil significativamente más productivos si se comprometen con la empresa.
para las empresas es
capturar los corazones
y las mentes de Las investigaciones sugieren que muchas empresas no tienen éxito. Un enorme porcentaje de estos
empleados buenos y
empleados de “sala de máquinas” no están comprometidos. Las encuestas de Hay Group sobre
confiables, que no son
brillantes, pero son actitudes de los empleados (Hay Employee Attitude Surveys 1) muestran que menos de la mitad de
significativamente más
ellos siente que realiza un trabajo interesante. Apenas un tercio siente que puede progresar y solamente
productivos si se
comprometen con la el mismo porcentaje, siente que un mejor desempeño conducirá a un mejor sueldo.
empresa.

Figura 1: Diferencia en el desempeño discrecional con valor agregado entre

individuos con desempeño “superior” y “promedio”.

Tipo de Trabajo Diferencia en el

desempeño
Trabajos de baja 19 %

Trabajos de moderada complejidad 32 %

Trabajos de alta complejidad 48 %

Ventas 48 - 120 %

La nueva compañía de Patrick no lo atrajo con un salario sustancialmente más alto. Ni utilizó el
sueldo como motivador principal después de su llegada. En lugar de ello, le ofreció un nuevo contrato
psicológico, uno que lograra comprometerlo al hacerle saber que sus contribuciones importan. Como
resultado, lo que más importaba a la empresa también era lo que más importaba a Patrick. La
recompensa de la empresa: Un aumento del 40 por ciento en la productividad de Patrick y de su
equipo.

Sus empleados comienzan cada día con una extraordinaria cantidad de energía, pero la cantidad de
“esfuerzo discrecional” que las personas ponen en sus trabajos varía tremendamente de empleado
a empleado. Un estudio mostró que aun en trabajos relativamente simples la diferencia en el desempeño
discrecional ente trabajadores con desempeño superior y promedio era de 19 por ciento (ver Figura
1 2). En trabajos complejos, tales como high-ticket industrial sales, la diferencia es de hasta 120 por
ciento.
1 Basado en información de las bases de datos sobre opiniones de los empleados de Hay Insight, que contiene respuestas de encuestas obtenidas
en los últimos cuatro años de cerca de un millón de empleados de más de 330 compañías.
2 J.E. Hunter, F.L. Schmidt, and M.K. Judiesch,“Individual Differences in Output Variability as a Function of Job Complexity,” Journal of
Applied Psychology 75: 28-42.

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Las oficinas con empleados
“comprometidos” tuvieron
una productividad hasta 43
por ciento más alta.
Hay Group Insight 3
¿Por qué existen amplias brechas entre los trabajadores con desempeño excelente y los que pertenecen
al promedio? Por el grado de motivación y compromiso de un individuo. El trabajo de Hay Group
con una empresa de servicios profesionales confirma esta relación. Utilizamos una encuesta de
diagnóstico sobre Engaged Performance para medir los niveles actuales de satisfacción de los
empleados en 10 de las oficinas regionales de la firma. Los profesionales de las cinco oficinas "más
comprometidas” generaron US$238.000 en ingresos por consultor. Aquellos que trabajan en las cinco
oficinas "menos comprometidas” generaron apenas US$166.000 por consultor. En otras palabras, las
oficinas con empleados “comprometidos” tuvieron una productividad hasta 43 por ciento más alta.
La experiencia de General Dynamics Defense Systems (GDDS) en Pittsfield, Massachusetts, muestra
como los esfuerzos para comprometer a los empleados pueden traer resultados:
El viaje de General Dynamics
General Dynamics Defense Systems es una compañía que aprendió a escuchar con tanta atención a
sus empleados como a sus clientes, haciendo dramáticos cambios en la forma en que se manejaba a
sí misma. Como resultado, comprometió a su fuerza de trabajo y logró resultados excepcionales. Pero
no fue fácil y los giros y vueltas de su viaje proporcionan nuevas percepciones para que otras empresas
aborden importantes iniciativas de cambio.
Etapa uno: Disparos en la oscuridad
Durante el año que siguió al despido 550 de sus trabajadores, GDDS inició los pasos para mejorar
la calidad del liderazgo y revitalizar la fuerza de trabajo. Estas iniciativas eran parte de un programa
llamado “Workplace 2000” e incluían varios esfuerzos para mejorar el lugar de trabajo, tales como
horarios flexibles y mentores. La alta gerencia sintió que progresaba con estas medidas hasta que una
encuesta de actitudes de los empleados de julio de 1999 reveló que los trabajadores estaban
profundamente insatisfechos y tenían poca confianza en sus gerentes. Un hallazgo en particular
sorprendió al equipo ejecutivo: más de 70 por ciento de los empleados de GDDS pensaban que la
empresa toleraba bajos desempeños.
¿Cómo puede ser?, se preguntaba la alta gerencia. Hicimos enormes inversiones en “Workforce
2000” para mejorar la empresa. ¿Qué es lo que quieren las personas?
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 4 Hay Group Insight

“La reacción inicial del equipo de gerencia fue ‘¡Despidan a todos! Ellos simplemente no lo entienden”,
recuerda Rick Pope, jefe de finanzas. “Entonces nos dimos cuenta que tal vez nosotros éramos parte
del problema.”

John Lipa, Director de Recursos Humanos, dice que este hallazgo fue “la pieza aislada de información
más revitalizante que vimos en este proceso entero”. Realmente mostró que nuestros líderes no sabían
cómo hablarle a las personas. Estábamos recibiendo sonidos, pero no estábamos escuchando. Y no
deberíamos habernos sorprendido. Si hubiéramos estado realmente conectados con nuestra fuerza
de trabajo ese número no habría sorprendido a nadie.
“La reacción inicial del

equipo de gerencia fue La lección aprendida: “Implementar soluciones ‘puntuales’ no funciona,” dice Pope. “Como no venían
‘¡Despidan a todos! juntas, los empleados percibieron las medidas apenas como un montón de iniciativas de la gerencia.
“Entonces nos dimos
Las necesidades de desarrollo no fueron identificadas. No hubo capacitación. Los empleados no
cuenta que tal vez nosotros
vieron los esfuerzos como parte de un sistema holístico.”
éramos parte del problema.”

Etapa dos: Enfoque en los procesos

GDDS sabía que no podía seguir pidiéndoles a las personas que trabajen más duro. “Teníamos que
encontrar una manera de comprometerlos,” dice Pope. “Lo principal que vimos a esa altura fue la
necesidad de darles claridad. Ellos necesitaban entender cómo encajaban sus roles individuales en
el esquema general de las cosas.”

Para ayudar a los empleados a ver la importancia de sus roles, GDDS creó un “Mapa de Aprendizaje”,
una representación gráfica que mostraba la relación entre las tareas cotidianas de cada empleado y
los objetivos de negocios de la empresa. Por ejemplo, el mapa podría mostrarle a un ingeniero de
software, que si aceleraba un ciclo de tiempo en un proyecto, la empresa podría reducir costos internos
y mejorar el nivel de negociación de la fuerza de ventas en las licitaciones. Eso aumentaría las ventas
y las ganancias de la empresa. El ingeniero tenía una línea de visión directa hacia los resultados de
negocios y sus medidas de desempeño estaban directamente ligadas a los resultados financieros de
la organización.

La gerencia comenzó a conducir sesiones trimestrales en todos los niveles de la organización. En

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 Hay Group Insight 5

estas reuniones, el personal de mayor jerarquía revelaría los resultados financieros, tanto malos como
buenos, y los vincularía a los objetivos individuales de los empleados. Estos esfuerzos basados en
procesos mostraron resultados un año más tarde (ver Figura 3). En junio del 2002, los empleados le
dieron a la gerencia un alto puntaje en “claridad” (74), lo que significa que la gerencia había establecido
una misión y una dirección claras y había definido roles claros. El Mapa de Aprendizaje había hecho
bien su trabajo. Los empleados creían que la compañía sabía hacia donde se dirigía.

Pero la encuesta de clima de junio del 2002 también mostró niveles decepcionantemente bajos de
compromiso de los empleados, una medida clave del orgullo de pertenecer a una organización. El
compromiso alcanzó apenas 45 puntos en una escala del uno al 100. Una vez más, la alta gerencia
estaba anonadada. A pesar de la sensación de los empleados de saber hacia dónde iba la compañía
y dónde encajaban, ellos no estaban comprometidos.
En junio del 2000, los Figura 2: Encuesta de clima organizacional DGS - junio, 2002
esfuerzos como el Mapa 100

de Aprendizaje 80
80 74
73
levantaron la Claridad 70
62
hasta un nivel 60

satisfactorio (74). Pero 45

40
el compromiso (45)

seguía estando
20

demasiado bajo.
0

Compromiso Claridad Recompensas Estandares Responsabilidad Flexibilidad

Etapa tres: Enfoque en las personas

En junio del 2000, el personal de mayor jerarquía de General Dynamics recibió un feedback de 360
grados (Ej.: de jefes, pares y subordinados) utilizando un inventario de estilos gerenciales. Les mostró
qué rango de estilos que estaba siendo comúnmente usado y proporcionó insights sobre por qué los
niveles de compromiso eran más bajos de lo esperado. Había algunas buenas noticias – los puntajes
Directivo (60.7) para todos los gerentes era relativamente alto, lo que confirmó que el equipo de la
alta gerencia estaba realmente proporcionando dirección. Y el puntaje Coercitivo (31,6) era
razonablemente bajo, lo que sugiere que los gerentes obtuvieron resultados de los empleados sin
utilizar tácticas de comando y control.

Pero el puntaje afiliativo (37,1) y coaching (39) estaban demasiado bajos. Coaching incluye ayudar
a los empleados a identificar sus fortalezas y debilidades a la luz de sus aspiraciones. El estilo afiliativo

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 6 Hay Group Insight

implica escuchar a los empleados, dándoles un feedback positivo y ofreciendo recompensas por el
“quien eres” tanto como por el “qué has hecho”. Los empleados de GDDS estaban diciéndoles a sus
jefes que necesitaban más contacto humano en la forma de diálogo, feedback y reconocimiento.

Pope dice que el equipo ejecutivo se dio cuenta que la encuesta de junio les estaba diciendo que la
acción era necesaria, no solo para cambiar la organización, sino para cambiar ellos mismos. “Cuando
vimos los datos fuimos lo suficientemente inteligentes para ver que necesitábamos cambiar nuestro
enfoque,” dice Pope. “Más que concentrarnos en procesos, necesitábamos enfocarnos en las
personas. Y empezamos con el equipo ejecutivo.”
En Junio 2000 el

personal de mayor Figura 3: Inventario de Estilos Gerenciales de DGS - junio, 2000.

jerarquía obtuvo un alto 100

puntaje en el estilo
80
Directivo, lo que indica
63,8
60,7
que estaban dando 60
50,9
direcciones claras sobre
37,1 39,0
40
los objetivos y valores 31,6

de la empresa. Sin 20

embargo, tanto el estilo

0
Afiliativo como el
Coercitivo Directivo Afiliativo Democrático Marca pauta Coachig
Coaching estaban bajos,
lo que sugería que los

altos ejecutivos no Los ocho miembros del equipo ejecutivo recibieron coaching individual. El proceso fue difícil para
estaban escuchando a ellos. “Uno sube hasta una posición de autoridad y piensa que es lo suficientemente bueno,” dice
sus empleados, John Lipa, Director de Recursos Humanos. “Pero entonces la información te golpea en la cara y te
reconociendo sus das cuenta que hay cosas sutiles que evitan que uno sea realmente efectivo.”
logros o educando a los
empleados. Los miembros del equipo ejecutivo eran extremadamente abiertos sobre sus defectos. El entonces
Vicepresidente de Ingeniería, Mike Tweed-Kent, aceptó en el newsletter de la empresa que “mis
subordinados directos sentían que yo podía tener más empatía, que era demasiado rápido para encontrar
una solución a los problemas y no me tomaba tiempo para escuchar y entender.” Rick Pope dijo que
él podía mejorar “el manejo de situaciones en las que las personas expresaban diferentes visiones”
y que necesitaba “pasar más tiempo comunicando que siendo visible.”

El hecho de que la alta gerencia hablara en esta forma a sus empleados tuvo un impacto enorme.
“Mostró que la alta gerencia estaba comprometida a realizar cambios”, dice Gloria Forbes, representante

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 Hay Group Insight 7

de Recursos Humanos. “Reconocieron que tenía que ocurrir de arriba hacia abajo y estaban llevando
las palabras a los hechos. Esto realmente mejoró el ánimo.”

Forbes dice que su propio jefe reunió a su equipo y les pidió que le indiquen cómo lo estaba haciendo.
Forbes dice: “Nos dio una tarjeta de informe y dijo ‘denme un puntaje’. Y dejó claro que estaba bien
ser franco”

Figura 4: Cambios en los Estilos Gerenciales, junio 2000 - junio 2001.

100
La encuesta de estilos 2000 2001

gerenciales de junio de 80.0

80
70.1
69.8
2001 mostró aumentos 60.7
63,8 63,6
59.1
dramáticos en los estilos 60
50.9

afiliativo y coaching, lo 37.1 39.0

40
31.6
que indica que el
23.6
personal más alto estaba 20

tratando a los empleados

0
más como Coercitivo Directivo Afiliativo Democrático Marca pauta Coachig

individuos únicos.

Después de un año de intenso desarrollo gerencial en todos los niveles de la compañía, una encuesta
de junio del 2001 mostró que los empleados percibían cambios positivos significativos en los estilos
gerenciales de los líderes de General Dynamics (ver Figura 5.) El personal de más jerarquía mejoró
considerablemente su articulación de la visión de la empresa. También tilted más hacia la democracia:
Pedían opiniones a los demás, buscaban consenso con más frecuencia y se volvieron menos coercitivo.

Pero las mayores ganancias estaban en su uso de los estilos Afiliativo y Coaching. El puntaje Afiliativo
se disparó de 37,1 a 70,1, lo que sugiere que la alta gerencia estaba escuchando realmente a sus
empleados y alentándolos a través de feedback positivo. El puntaje Coaching creció de 39 a 69,8,
indicando que los líderes de GDDS estaban enganchados en un diálogo con sentido con sus empleados
sobre objetivos, desempeño y oportunidades futuras.

Los empleados lo notaron. “Cuando llegué aquí por primera vez en 1999 la medición del desempeño
era muy inconsistente”, dice Forbes. “Cuando se hacía, era anual. Hoy en día, los gerentes dialogan
con los empleados varias veces por año. Y las conversaciones son muy distintas. Hablan sobre
desempeño, tratando los inconvenientes antes que se conviertan en problemas. Hablan sobre cambiar
la cultura. Hablan sobre nuestras carreras.”

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Todo esto comprometió a los empleados. Una asistente de la vicepresidencia dice que como resultado
de la nueva conducta de la gerencia ella tiene una mayor sensación de pertenencia en su trabajo.
“Me visto más profesionalmente de lo que solía hacer y cuando atiendo un llamado de un cliente
no me limito a responder sí o no,” dice. “Hago preguntas y realmente trato de ayudar a la persona
que está del otro lado de la línea.”

Figura 5: Cambio en el Clima organizacional, junio 200 - junio 2001.

100
Como resultado de los 92 2000 2001
82
cambios en el Estilo 80 68
80
78
80 74
70 73 70
gerencial, el
62

compromiso de los 60

45
empleados se disparó de
40
45 a 70 en apenas
un año. 20

Compromiso Claridad Recompensas Estandares Responsabilidad Flexibilidad

Los cambios en el estilo gerencial mejoraron el clima

¿Cómo afectan estos cambios de la gerencia el compromiso de los empleados? Significativamente.
En junio del 2001, un año después de la encuesta de clima inicial, GDDS encuestó a los empleados
nuevamente y los niveles de compromiso se habían disparado 25 puntos, de 45 a 70 (ver Figura 6).

La clave: pasar algún tiempo con los empleados

Lohn Lipa cree que los líderes necesitan comprender que “el tiempo de contacto” es clave para
proporcionar “inspiración y visión”. Él dice: “Los gerentes no pueden comprometer a las personas
haciendo anuncios. Tienen que invertir tiempo en desarrollar a la gente.”

Definición de Engaged PerformanceTM

Engaged Performance se define como un resultado que se alcanza al estimular el entusiasmo de

los empleados por su trabajo y dirigirlo hacia el éxito de la organización. Este resultado solamente
puede alcanzarse cuando las empresas ofrecen a sus empleados un contrato implícito que provoca
conductas positivas específicas alineadas con los objetivos de la organización.

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 Hay Group Insight 9

Obtener Engaged Performance es más que una inversión financiera en los empleados a través de
incentivos o estímulos en dinero. Se trata de comenzar firmemente con un nuevo contrato en el
que la organización invierte emocionalmente en su fuerza de trabajo. A cambio, los empleados
realizan una inversión emocional similar, vertiendo su “esfuerzo discrecional” en su trabajo y
entregando un desempeño superior. El nuevo contrato dice: “Daremos más sentido a su trabajo (y
vida). Denos sus corazones y sus mentes.”

El nuevo contrato dice: ¿Es tarea del empleador proporcionar sentido y pasión a sus empleados? “Absolutamente”, dice
“Daremos más sentido Rick Pope, Vicepresidente de Administración y Finanzas de GDDS y un participante clave en el
a su trabajo (y a su giro que dio la empresa. “El trabajo es una parte significativa de la vida de las personas. Cuando
vida).” Entréguenos su uno conoce a alguien nuevo, la segunda o tercera pregunta es ¿A qué te dedicas?.”
corazón y su mente.”

Es imperativo que los líderes den a las personas un sentido en sus trabajos, porque los empleados
que trabajan con pasión dan mejores resultados. Si los líderes no pueden hacer que los empleados
sientan pasión por su trabajo, ellos la encontrarán en otra parte.”

Cómo es el engagement (compromiso)

Mihalyi Csikzentmihalyi 3, psicólogo de la Universidad de Chicago que estudió la psicología de los

trabajadores comprometidos de todos los niveles, encontró que ellos crean un estado mental
extremadamente concentrado. Lo llama “flow”. Las personas en ese estado están entusiasmadas y
notablemente relajadas, aún cuando realizan trabajos desafiantes. Se pierden en la tarea que aman
y se sienten “fuera del tiempo.”

Sus cerebros trabajan en forma eficiente y precisa. Las personas tienen muchas más probabilidades
de entrar en “flow” mientras trabajan que mientras realizan actividades recreativas. Además, el
“flow” ocurre con más frecuencia cuando las tareas están estrechamente alineadas con los objetivos
de las personas.

Cómo es el disengagement o falta de compromiso

Al final de cada día, los trabajadores del sindicato de una refinería de petróleo apilaban los restos
de metal para que el personal de la noche los desechara. Habitualmente, el personal diurno mezclaba
los pedazos de metal con partes de acero nuevo; como resultado el personal nocturno estaba
desechando el acero nuevo también. La práctica le estaba costando cientos de dólares diarios a la
empresa. Cuando se les preguntó por qué estaban tirando el acero nuevo junto con los pedazos
3 “Flow: The Psychology of Optimal Experience,” (Flujo: la psicología de una experiencia óptima) de Mihalyi Csikzentmihalyi. Harper and
Row, New York, 1990

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10 Hay Group Insight

sobrantes, los trabajadores de la noche respondieron: “Porque nos dijeron que limpiáramos el área”.
Lo que estaban haciendo no tenía ningún sentido, pero ellos sentían que su obligación era hacer su
trabajo y no encontrarle sentido a las cosas.

“Estos trabajadores eran personas muy inteligentes”, dice un consultor que trabajaba con la empresa.
“Muchos de ellos tenían sus propios negocios paralelamente. Uno era el prefecto de su pueblo. Había
mucho esfuerzo discrecional en esta fuerza de trabajo y la compañía no estaba obteniendo nada de

En definitiva, cumplir ello. Uno de los trabajadores me dijo: Básicamente, cuando llegamos aquí dejamos nuestros cerebros

con una estrategia pasa en la puerta.”

por contratar a las

personas correctas y Engaged performance y valoraciones de la empresa

motivarlas para obtener

resultados. Si las personas son la fuente clave de ventaja competitiva, sus niveles de compromiso y desempeño
pueden construir o romper cualquier estrategia de la organización. En definitiva, cumplir con una
estrategia pasa por contratar a las personas correctas y motivarlas para obtener resultados. Por lo
tanto, los empleadores deben responder tres preguntas:

> ¿Qué tipos de personas ayudarán para el éxito de nuestra organización?

> ¿Por qué las mejores personas que necesito para mi negocio desearían trabajar aquí?
> ¿Cómo debemos tratar a nuestra gente para que tengan un desempeño máximo?

Estas preguntas llegan al corazón del engaged performance, que es, en nuestra opinión, un factor
que influye en las valoraciones de la compañía. Una encuesta reciente de Ernst & Young4 sobre
inversores institucionales mostró que 35 por ciento de sus decisiones ahora dependen de factores
no financieros. El principal factor no financiero para los inversores fue “ejecución de estrategia
corporativa” – que habla en gran medida sobre la habilidad de la gerencia para motivar personas y
canalizar su “esfuerzo discrecional.” Las empresas corren grandes riesgos al ignorar los elementos
que contribuyen con el engaged performance de sus empleados.

Por qué el compromiso es tan importante hoy en día

Las relaciones de trabajo en las organizaciones han cambiado desde que muchos de los CEO actuales
comenzaron a trabajar. Antes de la recesión de principios de los 90 existía un contrato tácito entre
empleadores y empleados: Comprométanse a trabajar aquí a largo plazo y les ofreceremos seguridad
laboral, buen sueldo y ascensos. Pero la recesión rompió este acuerdo y condujo a reingeniería y
disminución de personal.
4 “Measures that Matter: An Exploratory Investigation of Investors’ Information Needs and Value Priorities,” (Medidas que importan: una
investigación exploratoria sobre las necesidades de información y prioridades de valor de los inversores) por Sarah Mavrinac y Tony Siesfeld.
Ernst & Young Center for Business Innovation and the Organization for Economic Cooperation and Development, 1998.

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 Hay Group Insight 11

Además, existe un nuevo enfoque entre las personas jóvenes que empezaron sus carreras en los años
de la explosión que siguió a la recesión de los 90. Ellos no esperan un empleo por el resto de sus
vidas con un único empleador. Consideran el logro personal en su trabajo como un derecho de
nacimiento y eso no parece cambiar durante un mal momento económico para la empresa. Ellos
simplemente tomarán diferentes opciones - por ejemplo, una agencia libre o un trabajo autónomo
– antes que trabajar para un empleador de mala reputación.

Muchas organizaciones que no han reconocido este cambio significativo en las agendas, están
luchando para lidiar con la situación. Ejecutivos frustrados dicen: ‘nosotros aumentamos sus sueldos,
Las prácticas de gestión les dimos incentivos basados en desempeño e instituimos horarios flexibles, pero seguimos perdiendo
de personal predecían buenos empleados y teniendo problemas de productividad’. ¿Qué quieren esas personas en definitiva?
mejor el desempeño de
la empresa que la Las demandas de los empleados están comenzando a compararse con las demandas que los clientes
estrategia, la tecnología hacen a los negocios. En las últimas dos décadas, los clientes se volvieron cada vez más demandantes
o la investigación y el y los negocios respondieron forjando nuevas “propuestas de valor” para clientes, generalmente a
desarrollo. través de servicios con valor agregado. Hay Group cree que se debe comenzar a pensar en las
personas que se emplean de la misma manera que se piensa en los clientes. Eso significa ofrecerles
un ambiente de trabajo gratificante, no solamente recompensas financieras.

La prueba de que los empleados comprometidos producen resultados

¿Los empleados comprometidos realmente producen mejores resultados de negocios? Un análisis

muestra que las “empresas más admiradas de Estados Unidos” de la revista Fortune aumentaron la
apreciación de sus acciones un 50 por ciento por encima de sus pares porque instituyeron medidas
a favor de sus empleados.

Investigaciones sobre efectividad organizacional del Instituto de Psicología Laboral de la Universidad

de Sheffield en el Reino Unido mostraron que las buenas prácticas gerenciales
podían ser responsables de una mejora del 18 por ciento en productividad y 19 por ciento en
rentabilidad entre las empresas industriales estudiadas 5 . Los investigadores concluyeron
que las prácticas de gestión de personal predecían mejor el desempeño de la empresa que la estrategia,
la tecnología o la investigación y el desarrollo.

Hay Group, que ayudó a docenas de empresas internacionales líderes y muchas organizaciones de
servicios públicos a crear un desempeño sostenido al comprometer a su fuerza de trabajo, identificó
seis conductores de motivación que pueden ayudar a crear un ambiente de trabajo con compromiso
5 Citado en “The Change Agenda,” (La agenda del cambio) de Simon Caulkin. Publicado por el Chartered Institute of Personnel and Development
(CIPD), 2001.

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12 Hay Group Insight

e influenciar los resultados. Ellos son: Inspiración y valores, crecimiento y oportunidades futuras,
calidad del trabajo, ambientes facilitadores, equilibrio trabajo/ vida personal y recompensas tangibles.

No todos esos conductores tendrán la misma importancia para todos. Se deben recolectar datos
específicos que identifiquen las necesidades más significativas dentro de los diferentes segmentos
demográficos de su fuerza de trabajo. Solo entonces, usted puede formular programas de alto impacto
que cubran las necesidades de los empleados y los comprometan en forma efectiva. La estrategia
de “el mismo talle para todos” no funciona más para Recursos Humanos o recompensas.

¿Es caro crear Engaged Performance en una organización? Esa es la pregunta equivocada.
La pregunta correcta es: “¿Cuál es el costo de no tener empleados comprometidos?”

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 Hay Group Insight 13

Gestión de Clima Organizacional basada en Engaged Performance TM

Gestionar el Clima Organizacional significa, actuar tomando decisiones gerenciales para, a partir
de la información de diagnóstico disponible, basada en el enfoque de Engaged Performance,
cerrar las brechas encontradas para impactar directamente en el compromiso, motivación y
satisfacción de las personas, y en la capacidad de la organización para obtener mejores resultados
de negocio.

Diagnóstico de Engaged Performance

Es una encuesta diseñada para medir aquellos factores que conducen a mayores niveles de
compromiso en los empleados, según las investigaciones realizadas por HayInsight, división de
Hay Group líder mundial en estudios de opiniones de empleados y clientes desde hace 30 años.

Nuestro abordaje conceptual apoya a las organizaciones a atraer y a retener talento, mejorar la
eficacia operativa, gestionar los cambios de manera más eficaz, y a aumentar la lealtad de los
clientes y el desempeño empresarial.

Dimensiones y factores objeto de medición

Efectividad Interna y
Reputación Externa
> Alta Dirección/Liderazgo Efectividad de la Empresa
> Cultura e Innovación
> Dirección
> Gestión del Talento
> Imagen Externa

Calidad del Trabajo / Desempeño

Habilidad en el trabajo Comprometido
> Autoridad Efectividad Individual
> Comunicación > Satisfacción
> Cooperación y Soporte
> Recursos > Compromiso
> Superior Inmediato
> Desempeño

Reconocimiento y
Justicia
Trato con el Empleado
> Equilibrio y Carga de Trabajo
> Reconocimiento e Incentivos
> Desarrollo de Carrera