“ DIAGNOSTICO FINANCIERO DE LA

EMPRESA PRIVADA”

Tema: “ Evaluación del Ambiente Externo

de una Compañía”

Docente: Oscar Navarrete

Evaluación del Ambiente Externo de una Compañía 1
Evaluación del Ambiente Externo de una Compañía 2
1. ¿Ofrece la industria oportunidades atractivas para el
crecimiento?
2. ¿Qué clase de fuerzas competitivas enfrentan los
miembros de la industria y que intensidad tiene cada una?
3. ¿QUÉ FACTORES PROMUEVEN EL CAMBIO EN LA
INDUSTRIA, Y QUÉ EFECTOS TENDRÁN?
4. ¿ Cuales son las posiciones que ocupan en el mercado los
rivales de la industria que tienen una posición solida y
quien no?
5. ¿Qué movimientos estratégicos es probable que realicen
los rivales?
6. ¿Cuáles son los factores principales de un futuro
éxito competitivo?
7. ¿ofrece la industria la perspectiva de utilidades
atractivas?.
Evaluación del Ambiente Externo de una Compañía 3
Evaluación del Ambiente Externo de una Compañía 5
Evaluación del Ambiente Externo de una Compañía 6
El modelo de competencia de cinco fuerzas es la herramienta
mas poderosa y de mayor uso para diagnosticar de manera
sistemática las principales presiones competitivas en un
mercado y evaluar las fortalezas e importancia de cada una.
 El Modelo de Competencia de Cinco Fuerzas sostiene que las
fuerzas competitivas que afectan la rentabilidad de la industria
trascienden la rivalidad entre competidores e incluye presiones
que nacen de cuatro fuentes coexistentes

Las cinco fuerzas competitivas incluyen:

1) La competencia de vendedores rivales

2) La competencia de nuevos participantes a la industria
3) La competencia de productores de productos sustitutos
4) El poder de negociación de los proveedores
5) El poder de negociación de los clientes
El uso del modelo de cinco fuerzas para determinar la
naturaleza y fortaleza de las presiones competitivas implica
elaborar un cuadro de la competencia en tres etapas :

Etapa 1
Identificar las partes que intervienen junto con los factores
específicos que acarrean las presiones competitivas

Etapa 2
Evaluar la fortaleza de las presiones que comprenden cada una de las
cinco fuerzas (vigorosa, de moderada a normal, o débil)

Etapa 3
Determinar si la fortaleza colectiva de las cinco fuerzas competitivas
Evaluación del Ambiente Externo de una Compañía 9
permiten ganar beneficios atractivos
El reto es idear una estrategia competitiva que
al menos permita que una empresa mantenga la
suya contra sus competidores y que idealmente
produzca una ventaja competitiva sobre los
rivales
La rivalidad es mas fuerte La rivalidad es mas débil
cuando: cuando:
▪ La demanda del comprador ▪ La demanda del comprador
crece con lentitud crece con rapidez
▪ La demanda del comprador ▪ Los costos del cambio de marca
decrece y los vendedores se son altos para el comprador
encuentran con capacidad o
inventarios excesivos ▪ Los productos están muy
diferenciados y la lealtad de los
▪ Los costos del cambio de clientes es alta
marca son bajos para el
comprador ▪ Los costos fijos y de
almacenamiento son bajos
▪ Los productos de los
miembros de la industria son ▪ Las ventas se concentran entre
mercancías o tienen una unos grandes vendedores
débil diferenciación

Evaluación del Ambiente Externo de una Compañía

El mercado o el segmento no es atractivo
dependiendo de si las barreras de entrada
son fáciles o no de franquear por nuevos
participantes que puedan llegar con nuevos
recursos y capacidades para apoderarse de
una porción del mercado.
Las amenazas de la entrada Las amenazas de la entrada
son mayores cuando: son menores cuando:

▪ Las barreras a las entradas ▪ Las barras a la entrada son

son bajas altas
▪ Los miembros de la industria ▪ Fuertes economías de
no quieren o no pueden escala
oponerse vigorosamente al ▪ Ventajas significativas en
ingreso de recién llegados costos de los miembros de
▪ Hay un gran grupo de
la industria o bajos costos
fijos
interesados en entrar algunos
de los cuales tienen la ▪ Fuerte diferenciación de
capacidad de superar las producto y lealtad a su
altas barreras de ingreso marca

Evaluación del Ambiente Externo de una Compañía 13

Un mercado o segmento no es atractivo si existen
productos sustitutos reales o potenciales. La
situación se complica si los sustitutos están más
avanzados tecnológicamente o pueden entrar a
precios más bajos reduciendo los márgenes de
utilidad de la corporación y de la industria.
Las presiones competitivas
provenientes de los sustitutos
son mayores cuando:
▪ Hay buenos sustitutos fácilmente
disponibles o aparecen nuevos.
▪ Los sustitutos tienen precios
atractivos
▪ Los sustitutos tienen un
desempeño comparable o mejor
▪ Los usuarios finales incurren en
costos bajos al cambiar a los
sustitutos
Evaluación del Ambiente Externo de una Compañía
Las presiones competitivas
provenientes de los sustitutos
son menores cuando:
▪ Los buenos sustitutos no están
disponibles con facilidad o no
existen
▪ Los sustitutos son mas caros
respecto del desempeño que
ofrecen
▪ Los usuarios finales incurren
en costos altos al cambiar a
los sustitutos
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Un mercado o segmento del mercado no será atractivo
cuando los proveedores estén muy bien organizados
gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan
imponer sus condiciones de precio y tamaño del
pedido. La situación será aún más complicada si los
insumos que suministran son claves para nosotros, no
tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La
situación será aun más crítica si al proveedor le
conviene estratégicamente integrarse hacia adelante
El poder de negociación del El poder de negociación del
proveedor es más fuerte cuando: proveedor es más débil cuando

▪ Los productos/servicios ▪ Hay una oleada en la

del proveedor son escasos disponibilidad de
suministros.
▪ Los productos/servicios
son diferenciados ▪ El articulo que se provee es
una mercancía disponible
▪ No hay buenos sustitutos con muchos proveedores al
de los que el proveedor precio de mercado
aporta
▪ Los costos de cambiar de
▪ La industria de los proveedor son bajos para
proveedores esta mas los miembros de la
concentrada que la industria
industria a la q vende

Evaluación del Ambiente Externo de una Compañía 17

Un mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes
están muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos
sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo
para el cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones
por igual o a muy bajo costo. A mayor organización de los
compradores mayores serán sus exigencias en materia de
reducción de precios, de mayor calidad y servicios y por
consiguiente la corporación tendrá una disminución en los
márgenes de utilidad.
El poder de negociación de
los compradores es mayor
cuando:
▪ Los costos de cambiar a productos
competidores son bajos.
▪ Los compradores son grandes y pocos
con relación con el numero de
vendedores de la industria.
▪ Los compradores están bien informados
sobre la calidad, precios y costos de
los vendedores
Evaluación del Ambiente Externo de una Compañía
El poder de negociación de
los compradores es débil
cuando:
▪ Los costos de cambiar a marcas
competidoras o sustitutas son altos.
▪ Los compradores son pequeños y
numerosos con relación con los
vendedores.
▪ La información que los compradores
tienen de los vendedores es limitada
 3. Determinar
los cambios
de estrategias
2. Determinar si los necesarios
1. Identificar los impulsores del cambio, con el fin de
impulsores del cambio en forma individual o prepararse
21 colectiva, actúan para para los
hacer la Industria mas o impactos del
menos atractiva cambio
anticipado

La administración en condiciones cambiantes comienza

con un análisis estratégico de la dinámica de la
Industria
Evaluación del Ambiente Externo de una Compañía
3.1. IDENTIFICACIÓN DE LOS IMPULSORES DEL CAMBIO EN UNA INDUSTRIA

1. Cambios en la
tasa de Crecimiento 2. Globalización
a Largo plazo de Creciente
una Industria

3. Cambios de
quién compra el 4. Cambio
producto y cómo lo Tecnológico
usa
Evaluación del Ambiente Externo de una Compañía 22
3.1. IDENTIFICACIÓN DE LOS IMPULSORES DEL CAMBIO EN UNA INDUSTRIA

5. Nuevas
6. Innovación de
Capacidades y
producto y de
Aplicaciones en
Marketing
Internet

8. Difusión del
7. Entrada y Salida
conocimiento
de Empresas
entre mas
Importantes
Empresas y Países
Evaluación del Ambiente Externo de una Compañía 23
3.1. IDENTIFICACIÓN DE LOS IMPULSORES DEL CAMBIO EN UNA INDUSTRIA

9. Cambios de
10. Reducción de
Costos y Eficiencias
Incertidumbre y
de Mercados
riesgo de Negocio
Adyacentes

11. Influencias 12. Cambios en las

Regulatorias y Preocupaciones,
Cambios en la Actitudes y Estilos
Políticas de Vida en la
Gubernamentales Sociedad
Evaluación del Ambiente Externo de una Compañía 24
3.2. EVALUACIÓN DEL EFECTO DE LOS FACTORES QUE IMPULSAN EL CAMBIO EN LA
INDUSTRIA

El segundo paso, mas 1. En general ¿Los impulsores del

Cambio provocan que la Demanda del
importante, del análisis Producto de la Industria Crezca o
Disminuya?
de la dinámica de la
Industria, es determinar
si los impulsores
2. ¿El Impacto colectivo de los
dominantes actúan para Impulsores actúa para que la
que el ambiente de la Competencia sea mas o menos
Intensa?
Industria sea mas o
menos atractivo: Se 3. Los efectos combinados de los
necesitan responder las impulsores generan una
rentabilidad de la industria Mayor o
siguientes tres Menor?
preguntas:

Evaluación del Ambiente Externo de una Compañía

 3.3. DESARROLLO DE UNA ESTRATEGIA QUE TOME EN CUENTA LOS
CAMBIOS EN LA INDUSTRIA

El tercer paso del

análisis de la Dinámica
de la Industria proviene
del beneficio real de la
estrategia- Los ajustes
necesarios para que la
estrategia supere el
impacto de los cambios
en las condiciones de la
Industria.

Evaluación del Ambiente Externo de una Compañía 26

 4. ¿Cuáles son las posiciones que ocupan
en el mercado los rivales de la industria:
quien tiene una posición solida y quién
no?

Determinar las posiciones de mercado de los

competidores principales mediante mapas de
grupos estratégicos:

Un grupo estratégico: costa de los miembros de la

industria con planteamientos competitivos y
posiciones semejantes en el mercado

Evaluación del Ambiente Externo de una Compañía 28

El procedimiento para elaborar un mapa de grupos
estratégico es sencillo:

1. Identificar las características competitivas que

distingan a las empresas en la industria.

2. Colocar a las empresas en un mapa con dos variables

por pares de estas características distintivas.

3. Asignar las empresas de acuerdo a su mismo grupo

estratégico.

4. Encerrar en un circulo cada grupo estratégico, con

tamaños proporcionales a las dimensiones de la
participación de cada grupo en las ventas totales de la
industria.
Evaluación del Ambiente Externo de una Compañía 29
 ¿Qué puede aprenderse a partir de los
mapas de grupos estratégicos?
Primero a identificar que miembros de la industria son rivales
cercanos y cuales son lejanos.

El segundo aspecto notable de la ubicación estratégica es que no

todas las posiciones en el mapa son igualmente atractivas.

1. Las presiones competitivas prevalecientes y los impulsores de

cambio de la industria favorece a algunos grupos estratégicos
y perjudican a otros.

2. Las ganancias potenciales varían en cada grupo estratégico.

Evaluación del Ambiente Externo de una Compañía 30

Evaluación del Ambiente Externo de una Compañía 32
▪ INFORMACION:

EXPOCISIONES EN FERIAS

CONVERSACIONES CON
CLIENTES

PROVEEDORES Y EX
EMPLEADOS DEL RIVAL

Evaluación del Ambiente Externo de una Compañía 33

▪UNIDAD DE INTELIGENCIA
COMPETITIVA: procesa la
información para construir perfiles
estratégicos actualizados de los
rivales

Evaluación del Ambiente Externo de una Compañía 34

Pregunta 6:
¿Cuáles son los factores principales de un futuro éxito
competitivo?

Los factores principales de éxito representan los

elementos particulares de la estrategia, los atributos
del producto, las capacidades competitivas, y los
resultados que representan el éxito o el fracaso
competitivo.

Los FPE, son todos los atributos que generan altos

rendimientos, ventaja competitiva, sustentabilidad

en el largo plazo. Es a los FPE que se les debe dar

máxima prioridad y son la base para la creación de

la estrategia.
Evaluación del Ambiente Externo de una Compañía 36
Los factores principales de éxito están relacionados con:

Distribución
Otros tipos

Fabricación Habilidades y
Capacidades

Tecnología Marketing

Evaluación del Ambiente Externo de una Compañía 37

El paso final de la evaluación del ambiente
competitivo es emplear el análisis de las respuestas a
las preguntas 1 a 6 para decidir si la industria ofrece
buena posibilidad de utilidades atractivas .

❑ Potencial de crecimiento de la industria.

Los factores ❑ Si las fuerzas competitivas intensas agotan

importantes la rentabilidad de la industria a niveles
en los cuales inferiores al del promedio.
basar esta ❑ Si la rentabilidad se vera favorecida por los
conclusión impulsores de cambios prevalecientes .
son: ❑ Si la compañía ocupa una posición mas
fuerte que la de los rivales, y es probable
que cambie en el curso de las
interacciones competitivas
Evaluación del Ambiente Externo de una Compañía 39
Algunos aspecto importante dentro del análisis
externo son:
▪ que tiene que generar una descripción
global e integral de nuestra empresa;
▪ Los directivos deben mejorar sus cualidades
como estrategas cuando saben qué
preguntas formular y qué herramientas usar
con el fin que las fortalezas crezcan y las
debilidades desaparezcan y aprovechar las
oportunidades que se encuentran en el
ambiente externo para crear una ventaja
competitiva dentro de la organización y
crear estrategias defensivas para las
amenazas del ambiente macroeconómico.
Evaluación del Ambiente Externo de una Compañía