LAS CINCO FUERZAS

COMPETITIVAS QUE LE DAN

FORMA A LA ESTRATEGIA
Por Michael E Porter

GRUPO 1
Carmen Flores
Caceres
Mariel Cinthia Sejas
Juana Jaquelin Escaray
LAS CINCO FUERZAS
COMPETITIVAS
QUE LE DAN FORMA A
LA ESTRATEGIA
 Los nuevos entrantes en un sector introducen
nuevas capacidades y un deseo de adquirir
participación de mercado, lo que ejerce presión
sobre los precios, costos y la tasa de inversión

AMENAZ necesaria para competir.

A DE
La amenaza de nuevos entrantes, por lo tanto, pone
límites a la rentabilidad potencial de un sector. Cuando la
amenaza es alta, los actores establecidos deben mantener
los precios bajos o incrementar la inversión para

ENTRAD desalentar a los nuevos competidores.

A
1. Economías de escala por el lado de la oferta.

●
Las empresas que producen a volúmenes más grandes
.
disfrutan de costos más bajos por unidad, pueden usar
tecnología más eficaz o exigir mejores condiciones de los
proveedores

2. Beneficios de escala por el lado de la

demanda.

●
aparecen en sectores donde la disposición de un
comprador para pagar por el producto de una empresa
aumenta con el número de otros compradores que
también usan la empresa.
3. Costos para los clientes por cambiar de proveedor

●
Cuando los compradores cambian de proveedor,
deben asumir ciertos costos fijos.
x
.

4. Requisitos de capital.

●
La necesidad de invertir grandes sumas de recursos
financieros para poder competir puede impedir la
entrada de nuevos competidores
5. Ventajas de los actores establecidos
independientemente del tamaño.

●
los actores establecidos tendrán ventajas de costos o de calidad que no están al
alcance de sus potenciales rivales. Estas ventajas se deben a factores tales como
tecnología propietaria, acceso preferencial a las mejores fuentes de materias primas,
haber copado las ubicaciones geográficas más favorables, las identidades de marcas
establecidas, o la experiencia acumulada .
I
.

6. Acceso desigual a los canales de distribución

●
Mientras más limitados son los canales mayoristas o
minoristas y mientras más copados los tienen los
competidores existentes, más difícil será entrar en un sector.
 7. Políticas gubernamentales
restrictivas.

●
Los gobiernos restringen directamente e
incluso cierran la entrada a ciertos
sectores mediante diversas medidas,
tales como requerimientos de licencias y
restricciones a las inversiones extranjeras.
 EL Los
proveedore

POD s poderosos
capturan
una mayor
ER parte del
valor para sí
DE mismos
cobrando

LOS precios más

altos,
restringiend
PRO o la calidad
o los

VEE servicios, o
transfiriend
o los costos
DOR a los
participante
ES s del sector
 Las empresas dependen de
una amplia gama de
distintos grupos de
proveedores para adquirir
insumos. Un grupo de
proveedores es poderoso si:

No existe un
substituto para lo
que ofrece el
grupo proveedor

• Los proveedores Está más

ofrecen productos concentrado que
que son el sector al cual le
diferenciados. vende.

Los participantes del Los grupos de

proveedores no
sector deben asumir
dependen fuertemente
costos por cambiar del sector para sus
de proveedor ingresos
EL PODER DE LOS COMPRADORES

Un grupo de clientes cuenta con poder de

negociación si:

Los compradores
Hay pocos Los productos Los pueden amenazar
compradores o del sector son compradores con integrarse
hacia atrás en el
cada uno estandarizados deben asumir
sector, al ver que
compra en o no se pocos costos los proveedores
grandes diferencian por cambiar de generan
volúmenes. entre sí. proveedor. demasiadas
utilidades.
Un grupo de compradores es sensible al precio si:

El producto El grupo de La calidad de El producto del

que compra al compradores los servicios o sector surte
sector obtiene utilidades poco efecto en
productos de
bajas, o de los otros costos
representa los compradores
alguna forma esta del comprador.
una parte presionado por no se ve muy
Mas sensible
importante de recortar sus afectada por el cuando los
su estructura costos de producto del productos no son
adquisición. sector. diferenciados.
de costos.
 AMENAZA DE LOS SUBSTITUTOS

Cuando un substituto
cumple la misma función
–o una similar– que el
producto de un sector
mediante formas
distintas.

Ej.: Las video

conferencias son un
substituto de los viajes.
 Ofrece un atractivo trade-off de precio y
La desempeño respecto del producto del sector.

amenaza
de un El costo para el comprador por cambiar al
substituto substituto es bajo.

es alta si:
LA RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES
EXISTENTES

La rivalidad es más intensa cuando:

Los rivales están Las empresas no
Los El crecimiento altamente son capaces de
competidores del sector es comprometidos entender bien
son varios o lento. Un con el negocio y sus señales
Las barreras aspiran a ser
son crecimiento mutuamente,
de salida son líderes, sobre todo
debido a una
aproximadame lento impulsa si tienen metas
altas. falta de
nte iguales en las luchas por que van más allá
del desempeño familiaridad
tamaño y participación entre ellas, o
económico.
potencia. de mercado. (personalidad, ego) metas diferentes.
Es más factible que se dé una competencia de
precios si:

Los productos o Los costos fijos

servicios de los son altos y los
rivales son casi costos marginales
idénticos son bajos.

La capacidad debe El producto

ser expandida en
grandes cantidades es
 Factores, no
fuerzas
Es especialmente importante evitar el error común de confundir ciertas
características visibles de un sector con su estructura básica. Considere los
siguientes factores:

Tasa de Tecnolog
crecimie ía e Gobi Productos
y servicios
nto del innovaci compleme
sector ón. erno. ntarios.
●
Aun sin nuevos La mejor manera Los complementos
Las
● ●
●
entrantes, una de entender cómo son productos o
tasa de rápido innovaciones o el gobierno influye servicios que se usan
crecimiento no la tecnología en la competencia en conjunto con un
producto de un
garantiza avanzadas no es analizar cómo
sector. Los
rentabilidad si los sirven por sí las políticas complementos surgen
clientes son solas para hacer gubernamentales cuando el beneficio
poderosos o los específicas afectan para el cliente de dos
que un sector a las cinco fuerzas productos
substitutos son
atractivos.
sea atractivo competitivas. combinados es mayo
 Cambios en la estructura del
sector
La estructura del sector Cambios en la Cambios en cualquiera de las siete barreras descritas
está constantemente
●

sujeta a pequeños amenaza de nuevos anteriormente pueden aumentar o reducir el nivel de

amenaza de nuevos entrantes
ajustes y, en ocasiones, entrantes.
puede cambiar de
forma abrupta.
Cambios en el poder ●
A medida que los factores que componen la base de
de los proveedores o poder de los proveedores y compradores cambian en el
largo plazo, su influencia aumenta o disminuye.
compradores

Cambios en la ●
La razón más común por la cual los substitutos se tornan más o menos

amenaza de los amenazantes en el largo plazo, es que los avances en la tecnología crean
nuevos substitutos o cambian las comparaciones precio desempeño en una
dirección u otra.
substitutos.

Nuevas bases ●
A medida que el sector madura, el crecimiento se desacelera. Los
competidores se parecen cada vez más a medida que emergen las
convenciones del sector, se disemina la tecnología y convergen losgustos de

de la rivalidad. los consumidores.

Implicancias para la
estrategia
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La estrategia puede ser considerada como la acción de construir defensas contra las fuerzas competitivas, o encontrar una posesión en el sector donde las fuerzas sean mas débiles.
La estrategia puede ser considerada como la acción de construir defensas contra las fuerzas competitivas, o encontrar una posesión en el sector donde las fuerzas sean mas débiles.

Posicionamiento
de la empresa
Explotar los cambios en el sector
Los cambios en el sector ofrecen
oportunidades, para detectar y
adueñarse, de nuevas y
prometedoras posiciones
estratégicas.
 ●
●Las empresas también tiene la capacidad
de dar forma a la estructura del sector.
●Al reformar la estructura, una empresa
●

quiere que sus competidores la sigan para

que el sector entero se transforme.
●La estructura del sector puede reformarse
●

Dar forma a de dos maneras:

●Redividir la rentabilidad: para capturar
●

la estructura utilidades para los rivales del sector, el

punto es determinar cuál o cuáles son las
fuerzas que están limitando la
del sector rentabilidad del sector, para luego
abordarlos.
●Expandir el fondo de utilidades: Cuando la
●

demanda general crece, los niveles de

calidad del sector crecen, los costos
intrínsecos disminuyen, o el desperdicio
se elimina, y la torta crece.
 Cómo definir el
sector
Las cinco fuerzas Trazar
Trazar correctamente
correctamente las
las
fronteras
fronteras del
del sector,
sector, alrededor
alrededor Una empresa
también son la clave del
del escenario
escenario en
en el
el cual
cual se
se da
da requiere una
para definir el sector la
la competencia, aclarará las
competencia, aclarará las
en los cuales compite causa
causa de
de la
la rentabilidad
rentabilidad y
y la
la estrategia separada
unidad apropiada para
una empresa.
unidad apropiada para
elaborar
para cada sector.
elaborar una
una estrategia.
estrategia.
 Pasos típicos
en el
análisis del se
ctor
Defina el sector Identifique los Determine la
pertinente: participantes y estructura general
segméntelos en del sector, y pruebe
• ¿Qué productos hay grupos, cuando sea la coherencia del
en el sector?¿cuales lo adecuado: análisis:
son parte del sector • ¿Quiénes son? • ¿Por qué el nivel de
distinto? • Los compradores y Evalué los rentabilidad es el que
Analice cambios
grupos de es? Identifique aspectos
impulsores recientes y
compradores? • ¿Cuáles son las fuerzas de la estructura del
subyacentes de cada probables en cada
• Los proveedores y controladoras dela sector que podrían
grupos de proveedores? fuerza competitiva rentabilidad? fuerza, tanto los verse influidos por
• Los competidores? para determinar • ¿Es coherente el análisis cambios positivos los competidores,
• Los substitutos? cuales fuerzas son del sector con la
como negativos.
verdadera rentabilidad? nuevos entrantes o
• Los posibles entrantes? fuertes y cuáles son
• ¿Los jugadores rentables por su empresa.
débiles, y por qué. están mejor
posicionados respecto de
las cinco fuerzas?
Trampas comunes
Al hacer el análisis, evite los siguientes errores comunes:
• Definir el sector muy ampliamente o muy estrechamente.
• Elaborar listas en lugar de efectuar un análisis riguroso.
• Prestar la misma atención a todas las fuerzas en lugar de profundizar en alas mas
importantes.
• Confundir el efecto con la causa.
• Usar un análisis estático que pasa por alto las tendencias del sector
• Confundir cambios cíclicos o transitorios con verdaderos cambios estructurales.
• Usar un marco para declarar que un sector es atractivo o no, en lugar de usarlo
para orientar opciones estratégicas.
Competencia y valor
Competencia y valor
• El estratega de una empresa que
• El estratega de una empresa que
entiende que la competencia existe
entiende que la competencia existe
más allá de los rivales existentes, será
más allá de los rivales existentes, será
capaz de detectar amenazas
capaz de detectar amenazas
competitivas más generales y estará
competitivas más generales y estará
mejor preparado para abordarlas.
mejor preparado para abordarlas.