Análisis del

sector industrial
Análisis del sector industrial (5 fuerzas de Porter)
El modelo de las Cinco Fuerzas, desarrollado por Michael Porter en 1987, es una herramienta
utilizada para examinar el entorno competitivo de la empresa. Describe este entorno en términos
de cinco fuerzas competitivas básicas:

• La amenaza de nuevos entrantes.

• Poder de negociación de los clientes.
• El poder de negociación de los proveedores.
• Amenaza de productos y servicios sustitutos.
• Intensidad de la rivalidad entre competidores de un sector.

Cada una de estas fuerzas afecta a la capacidad de una empresa para competir en un mercado,
determinando la rentabilidad potencial de un sector, ya que estas cinco actúan permanentemente
en contra de la rentabilidad del sector.

Por estas cinco fuerzas un sector puede ser rentable o no, dependiendo del grado en el que afecte
cada una. En los sectores rentables las cinco fuerzas tienen poco peso y afectan en lo más mínimo,
en cambio en los sectores menos rentables estas fuerzas tienen mayor impacto.

Con este análisis los directivos podrán tomar la decisión de permanecer en el sector o salir de él.
Además la empresa podrá evaluar cómo mejorar su posición competitiva con respecto a estas
fuerzas.

Análisis de las 5 fuerzas de Porter

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1. Amenaza de los nuevos entrantes (barreras de entrada)
La amenaza de nuevos entrantes hace alusión a la posibilidad de que los beneficios de un sector
desciendan debido a la entrada de nuevos competidores. La gravedad de la amenaza depende de
las barreras de entradas existentes o de la posibilidad de creación de nuevas empresas en el sector.

Si las barreras de entrada son altas, la amenaza será baja, desalentando a estos competidores.
Existen seis fuentes principales de barreras de entrada:

• Economías de escala: Esta se refiere a la reducción de los costos de producción al aumentar

las unidades producidas. De esta manera el costo de una unidad de producto desciende
cuando se incrementa el volumen total de producción. Esto es una barrera de entrada,
porque obliga al competidor entrante a introducirse produciendo a gran escala y en caso lo
haga a pequeña escala tendrá que aceptar que sufre una gran desventaja de costos con las
otras empresas ya posicionadas en el sector.
• Diferenciación del producto: Esta barrera es creada cuando los competidores existentes
tienen una imagen y un posicionamiento fuerte en el sector, por lo que un entrante es
forzado a gastar mucho dinero para vencer la lealtad de los clientes.
• Necesidades de capital: La necesidad de invertir mucho dinero para poder competir también
crea otra barrera, en especial si esta inversión es arriesgada o no recuperable.
• Costos de cambio de proveedor: La barrera se crea si existen costos adicionales que se deben
asumir los compradores al cambiar de un proveedor a otro.
• Acceso a los canales de distribución: Tener que asegurar la distribución del producto por
parte del entrante puede ocasionar una barrera para el ingreso de éste.
• Desventajas en costos independientes de la escala: Alguno de los competidores actuales
pueden poseer ventajas que son independientes a la economía de escala como:
o La patente del producto y/o tecnología propia protegida mediante patentes.
o El efecto aprendizaje y el efecto experiencia.
o El acceso favorable a las materias primas.
o El subsidio del Gobierno.
o Las políticas gubernamentales favorables.

2. Los clientes
Es el caso del comportamiento de los clientes frente al producto. Muchos amenazan al sector
forzando a la baja los precios o negociando por mayores niveles de calidad y más servicios,
fomentando la rivalidad entre los competidores y reduciendo la rentabilidad del sector.

Un grupo de clientes tiene el poder cuando se dan las siguientes condiciones:

• El grupo de clientes se encuentra concentrado o su compra supone un gran volumen

de ventas. Esto genera presión en el sector porque los clientes tienen el control de las
ventas. Por ley de demanda y oferta, como los clientes son pocos tienen mayor poder
de negociación.

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 • Los productos que compra el cliente son estándares o indiferenciados. Esto crea una
presión en los competidores ya que los clientes tienen altas posibilidades de encontrar
proveedores alternativos.

• Los compradores tienen pocos costos de cambio. En este caso el poder del comprador
se eleva cuando el coste por el cambio de producto es bajo o este cambio le ocasiona
un gran costo al vendedor.

• Los compradores obtienen pocos beneficios. Si los compradores perciben que no

obtienen los beneficios suficientes tenderán a intentar bajar los precios.

• Los compradores representan una amenaza. En caso los compradores tengan

tendencias a la integración vertical hacia atrás.

• Calidad del producto del comprador. Esto ocurre cuando la calidad del producto final
del comprador depende directamente de la calidad del producto del vendedor, el
cliente ejercerá más presión porque su reputación está en juego puesto que él es el que
se relaciona con el usuario final.

3. Los proveedores
Los proveedores pueden subir el precio de los suministros o afectar el tiempo de entrega o la calidad
de los insumos, causando la reducción de la rentabilidad del sector.

Los proveedores tienen poder cuando se presentan las siguientes condiciones:

• Existe un número reducido de proveedores o se encuentran concentrados en grandes

grupos. En el caso los proveedores sean pocos o estén unidos en asociaciones tienen fijar
precios con mayor poder al existir una oferta limitada y controlada.
• Importancia del sector para el proveedor. Si los proveedores creen que el sector no es
estratégico y no tienen dependencia por las ventas en éste, aumenta su poder para fijar
precios.
• Importancia del producto. Si el producto que entrega el proveedor es indispensable en la
producción del sector, su poder sobre éste aumenta ya que no es posible la producción sin
él.
• Diferenciación del producto. Los proveedores que tengan mayor calidad podrán ejercer
mayor presión en el mercado.
• Amenaza de los proveedores de integración hacia adelante. Si esta amenaza es importante
los proveedores podrían apoderarse de parte del mercado al convertirse en un competidor
directo, ejerciendo mayor presión.

4. Los productos sustitutos

Dentro del sector es posible la sustitución del producto por otros con características similares
producidos en otros sectores.

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Estos productos sustitutos limitan el beneficio potencial de un sector al establecer un tope en los
precios. Mientras más atractiva sea la relación calidad/precio de los productos sustitutos, más baja
será la rentabilidad del sector.

La competencia extranjera también es un factor que implica una gran barrera en los productos
sustitutos ya que estos productos son producidos a menor coste por el entorno del país y no es
posible comparar los costos de la producción local.

5. La rivalidad entre competidores

Ésta se detecta gracias a las maniobras competitivas de cada empresa del sector para obtener una
posición.

Algunas de las tácticas son: guerras de precios, guerras publicitarias, lanzamientos de productos o
incremento de servicios y garantías para los consumidores. Esta rivalidad se da cuando entre los
competidores existe presión por obtener una mayor parte del mercado.

La rivalidad entre los competidores es mayor cuando se dan las siguientes condiciones:

• Existe un gran número de competidores de tamaño similar en el mercado. Cuando un

sector tiene muchas empresas de capacidad similar, surge un entorno de inestabilidad ya
que todas éstas tienen recursos para poder competir por su posición en el mercado.
• Los competidores ofrecen un producto similar. Ocurre cuando los compradores no
aprecian la diferenciación de los productos del mercado, la competencia se hará mayor y en
base al precio.
• La competencia es desleal. Se produce mayor presión en los competidores para poder
ganar una cuota del mercado.
• Existen grandes barreras de salida. Condicionan la permanencia de competidores en el
sector.
• Sector que atraviesa la etapa de madurez. Esta etapa se caracteriza por un exceso de
capacidad productiva, lo que produce nuevamente guerras de precios entre competidores.

Para poder medir el grado de rivalidad de competidores se puede realizar el Análisis de Grupos
Estratégicos. El objetivo de este análisis es poder obtener grupos estratégicos, que consisten en
aquellas empresas rivales con enfoques y posiciones competitivas similares en el mercado.

Las utilidades de los grupos estratégicos son:

• Ayudan a las empresas a identificar barreras de entradas que protegen a un grupo de otros
grupos.
• Ayudan a una empresa a identificar grupos cuya posición competitiva puede ser marginal o
imprecisa.
• Ayudan a obtener el rumbo de las estrategias o la dirección en la cual se están moviendo
los grupos.
• Son útiles para saber las tendencias del sector en cada grupo estratégico.

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Para este análisis se utiliza una matriz de análisis de grupos estratégicos, teniendo en un eje la
calidad de producto y en el otro la competitividad en precio. Esta matriz permite el conocimiento
de:
• Los competidores directos de la empresa.
• Factores de éxito del mercado y “huecos estratégicos” existentes.
• Otras opciones de posicionamiento.
• Porcentaje del mercado en los distintos cuadrantes de la matriz.

Matriz de grupos estratégicos

Las barreras de movilidad influyen en el grado de competencia. Las barreras de movilidad hacen
referencia a la dificultad que tiene una empresa situada en un grupo estratégico de poder cambiar
a otro grupo sin incurrir en unos elevados costes de cambio. Entre los elementos o causas de las
barreras de movilidad encontramos:
• Causas similares a las que provocan la existencia de barreras de entrada, como son las
economías de escala, las ventajas en costos de distribución, etc.
• Relacionadas con las características del management de las propias empresas, así los tipos
de estrategia adoptadas, las formas de organización, las relaciones de propiedad, etc. son
causas de barreras de movilidad.

La matriz de posición competitiva-atractivo del sector (matriz de McKinsey)

Esta matriz a diferencia de la anterior, para reflejar mejor la realidad considera dos dimensiones
formadas por multitud de variables.

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La razón de que las dimensiones sean multivariables se debe a que la posición competitiva en una
empresa no corresponde a una lista cerrada, sino que viene dada por un conjunto de variables que
pretenden corresponderse por el éxito en la empresa. Entre ellas podemos citar: la cuota relativa
de mercado, la calidad e imagen del producto o servicio, el acceso favorable a los recursos, la
tecnología, la capacidad de innovación, los recursos humanos, así como competencias organizativas
y de management, es decir, como se puede constatar no todas las variables son cuantitativas,
jugando las cualitativas también un importante papel como factores del éxito.

La segunda dimensión es el atractivo del mercado; esta dimensión se define también por variables
cuantitativas y cualitativas, entre otras: tamaño del mercado y perspectivas de crecimiento, grado
de estabilidad de la demanda, grado de reglamentación del sector, nivel medio de rentabilidad del
sector.

En la siguiente figura se muestra una tabla con 9 posiciones:

En la matriz aparecen 9 posiciones que corresponden a tres categorías:

• Las empresas ganadoras, son aquellas empresas que tienen mejor gestión económica, operativa
y comercial.
• Las empresas perdedoras, las cuales pierden y deben hacer reingeniería o retirarse total o
parcialmente y de una forma rápida o progresiva.
• Las empresas intermedias, para las cuales es necesario efectuar un estudio en cada caso.

En las empresas intermedias cada situación requiere una línea de actuación distinta. La casilla C se
asemeja a los productos dilemas de la Boston Consulting Group (BCG) y la prescripción estratégica
será similar a la de dicho caso. En la casilla G nos encontramos con una situación similar a los

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productos vaca y sirven para financiar otras actividades. En la casilla E la postura es de intentar pasar
a la casilla D.

Bibliografía:

 Estrategia Competitiva. Michael E. Porter. CECSA. 1996.

 Ventaja Competitiva. Michael E. Porter. CECSA. 1996.
 McKinsey Quarterly. 1987.