Lectura 3. Modelo de Porter

Adaptado por:
Mtra. María Luisa Flores Ramírez
Catedrática del IPN

Análisis de la industria y estrategias competitivas genéricas según Porter

El profesor Michael Porter, de la Universidad de Harvard, señaló que la formulación de

estrategias requería de un análisis de la industria, a partir del atractivo y posición de una
compañía que se encontrara dentro de ella. Actualmente, el análisis sirve de base para
las estrategias genéricas. Porter identificó cinco fuerzas en el análisis de la industria:

Competencia  entre  compañías.  

Posibilidad  de  acceso  al  mercado  de  nuevas  compañías.  

Posibilidad  de  uso  de  productos  o  servicios  sustitutos.  

Poder  de  negociación  de  los  proveedores.  

Poder  de  negociación  de  los  compradores  o  clientes.  

Sobre la base del análisis de la industria, una compañía puede adoptar estrategias
genéricas. Se denominan genéricas porque pueden adaptarse a muy diferentes tipos de
organizaciones, sin embargo una empresa puede aplicar más de una estrategia (Koontz,
2010).

Por lo tanto, las cinco fuerzas del modelo de Porter, son una herramienta estratégica de
unidad de negocio utilizada para hacer un análisis o valoración de la actividad sobre una
estructura de la industria. El análisis parte de la identificación de fuerzas competitivas,
fundamentándose en:
  

• Ingreso de competidores. Depende de qué tan fácil o difícil es que ingresen a la

industria nuevos competidores con la intención de entrar a competir, a pesar de las
barreras de entrada existentes. Es importante contemplar las siguientes
amenazas:

o Economías de escala
o Requisitos de capital o de inversión
o Los costos en que incurre el cliente para poder cambiar de proveedor
o Acceso a los canales de distribución de la industria
o Acceso a tecnología
o Lealtad a la marca, es decir, responde a cuestionamientos relacionados
con la lealtad de los clientes.
o La probable reacción de los jugadores existentes en la industria
o Regulaciones del gobierno. Responde al cuestionamiento de si los nuevos
participantes podrían conseguir subsidios

• Amenaza de sustitutos. Analiza si se puede sustituir un producto o un servicio,

especialmente cuando éste es más barato. Por lo anterior, es importante tomar en
cuenta:

o Calidad. Debe de preguntarse si el sustituto es mejor que el producto

actual
o Voluntad de los compradores por substituir
o El precio y desempeño relativos de los sustitutos
o Los costos de cambiar al uso de sustitutos. Contemplar factibilidad al
cambiar de un producto a otro

• Poder de negociación de los compradores. Cuán fuerte es la posición de los

compradores. ¿Es posible asociarse para pedir grandes volúmenes? Por
consiguiente, el poder de negociación de los compradores depende:

o Concentración de compradores (existen pocos compradores dominantes y

muchos vendedores en la industria)
o Diferenciación (análisis de productos estandarizados)
o Rentabilidad de los compradores. Se contempla si los compradores están
forzados a ser exigentes
o Nivel actual de calidad y servicio
o Amenaza de integración horizontal hacia atrás y hacia adelante en la
industria
o Costos de sustituir clientes. ¿Es fácil que los compradores cambien a su
proveedor?

• Poder de negociación de los proveedores. Qué tan fuerte es la posición de los

vendedores. Es importante diferenciar la existencia de proveedores potenciales y
monopolio. Para tal punto es necesario:

o Concentración de proveedores.
o Poder de la marca.
o Rentabilidad de los proveedores. Se bebe saber si los proveedores están
forzados a subir los precios

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o Los proveedores amenazan con integrarse hacia adelante en la industria

(ejemplo: fabricantes que amenazan instalar sus propios distribuidores
minoristas)
o Los compradores no amenazan con integrarse como proveedores
o Nivel actual de calidad y servicio
o La industria no significa un grupo importante de clientes para los
proveedores
o Costo de sustituir clientes. ¿Es fácil que los proveedores encuentren a
nuevos clientes?

• Rivalidad entre los jugadores existentes. Lo notamos cuando hay una

competencia interna fuerte entre jugadores; puede hallarse un jugador dominante
o muchos de igual fuerza y tamaño. En ocasiones se agrega una sexta fuerza
competitiva, para lo cual se atiende:

o La estructura de la competencia. La rivalidad será más intensa si hay

muchos competidores pequeños o de igual tamaño; la rivalidad será menor
si una industria tiene un claro líder de mercado
o La estructura de costos de la industria. Las industrias con altos costos fijos
animan a los competidores a fabricar plena capacidad para bajar precios si
es necesario
o Grado de diferenciación del producto. Las industrias donde los productos
son comodines (acero, carbón, etc.), tienen típicamente una mayor
rivalidad
o Costos de sustituir clientes. Se reduce la rivalidad cuando los compradores
tienen altos costos de cambio de proveedor
o Objetivos estratégicos. Si los competidores persiguen estrategias agresivas
de crecimiento, la rivalidad será más intensa. Si los competidores están
«ordeñando» rentabilidad en una industria madura, el grado de rivalidad
será típicamente bajo
o Barreras de salida. Cuando las barreras para dejar una industria son altas,
los competidores tienden a exhibir una mayor rivalidad

El modelo de las fuerzas competitivas de Porter es probablemente una de las

herramientas de uso frecuente para la estrategia de negocio, ya que ha probado su
utilidad en numerosas ocasiones. El modelo de Porter es particularmente fuerte en la
interiorización del pensamiento estratégico.

El modelo es una herramienta para el análisis competitivo a nivel industrial. Entre sus
beneficios resaltamos la importancia de proporcionar una entrada útil para realizar un
análisis FODA.

Así como el análisis Porter permite diversos beneficios, debe tener cuidado cuando hace
uso del modelo. No hay que subestimar la importancia de las fuerzas existentes dentro de
la organización (planteamiento de estrategia interiorizada) ya que el modelo fue diseñado
para analizar estrategias de negocio individuales, no hace frente a sinergias y a
interdependencias dentro del portafolio de negocios de grandes corporaciones.

Desde una perspectiva más teórica, el modelo no considera la posibilidad de que una
industria pueda ser atractiva debido a que ciertas compañías están dentro de ella. Se
demanda que el cambio de los entornos que son característicamente más rápidos,

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sistemáticos y radicales requiere acercamientos más flexibles, dinámicos o emergentes

con relación a la formulación de la estrategia. A veces es posible crear mercados
totalmente nuevos en lugar de buscar o seleccionar de los ya existentes.

El primer determinante fundamental de la rentabilidad de una empresa es el atractivo de

la industria. La estrategia competitiva proviene de un conocimiento completo de reglas
sobre la competencia que rigen el atractivo. El fin principal de la estrategia es enfrentar
esas reglas y, en teoría, modificarlas a su favor.

La fuerza combinada de los cinco factores determina la capacidad de las compañías de

un sector industrial para ganar en promedio tasas de rendimiento sobre la inversión, que
superen el costo del capital. La fuerza varía de un sector a otro, pudiendo cambiar de
acuerdo a como evolucionan, a ello se debe que no sean iguales entre si desde el punto
de rentabilidad intrínseca.

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Nuevos participantes
Barreras con la entrada:
• Economías de escala
• Diferenciación de
productos
• Identidad de marca
• Costos cambiantes
• Necesidades de capital
• Acceso a los canales de
distribución
• Ventajas absolutas de
costos
• Curva patentada de
aprendizaje
• Acceso a insumos
necesarios
• Diseño de productos
patentados y baratos
• Política gubernamental
• Represalia esperada
Modelo estratégico Porter
Competidores de la
industria
Determinantes de la rivalidad:
• Crecimiento de la industria
• Costos fijos (de
almacenamiento), valor
agregado
• Exceso intermitente de
capacidad
• Diferencias de producto
• Identidad de marca
• Costos cambiantes
• Concentración y equilibrio
• Complejidad informativa
• Diversidad de
competidores
• Intereses corporativos
• Barreras contra la salida
Compradores
Determinantes del poder de los
compradores
Apalancamiento de negociación:
• Concentración de
compradores frente a
concentración de empresas
• Volumen de los
compradores
• Costos cambiantes de los
compradores con relación a
los de las empresas
• Información de los
compradores
• Capacidad de integrar
hacia atrás
• Producto sustituido
• Empuje
Sensibilidad al precio
• Precio/compras totales
• Diferencias de producto
• Identidad de marca
• Impacto en la
calidad/desempeño
• Utilidades del comprador
• Incentivos a los decisores
Sustitutos
Determinantes de la
amenaza de sustitución:
• Desempeño relativo
de los sustitutos en el
precio
• Costos cambiantes
• Propensión de los
compradores a
sustituir
Proveedores
Determinantes del poder de
los proveedores:
• Diferenciación de
insumos
• Costos cambiantes de
proveedores y empresas
en la industria
• Presencia de insumos
sustituidos
• Concentración de
proveedores
• Importancia del volumen
para el proveedor
• Costo relativo a las
compras totales en la
industria
• Impacto de los insumos
en el costo o la
diferenciación
• Amenaza de integración
hacia adelante relativa al
riesgo de integración
hacia atrás por las
empresas de la industria.

 

El modelo de cinco factores permite a la empresa ir más allá de la complejidad y descubrir

los elementos indispensables para competir e identificar las innovaciones estratégicas que
mejorarán más la rentabilidad de la industria y la propia.

El siguiente esquema ejemplifica el modelo Porter:

Desarrollo  potencial  de  productos  sustitutos  

Poder  de   Rivalidad  entre   Poder  de  

negociación  con  los   empresas   negociación  de  los  
proveedores   competidoras   consumidores  

Entrada  potencial  de  nuevos  competidores  

De acuerdo a la propuesta de Porter, la naturaleza de la competitividad en una industria

es vista como el conjunto de cinco fuerzas:

1. Rivalidad entre empresas competidoras: es por lo general la más poderosa de

las cinco fuerzas competitivas. Las estrategias que sigue una empresa tienen éxito
si proporcionan una ventaja competitiva sobre las estrategias que aplican las
empresas rivales. Los cambios en la estrategia de una empresa se enfrentan por
medio de acciones contrarias, como la reducción de precios, el mejoramiento de la
calidad, la adición de características, la entrega de servicios, la prolongación de
las garantías y el aumento de la publicidad.

La intensidad de la rivalidad entre las empresas en competencia tiende a aumentar

conforme al número de competidores, de acuerdo al tamaño y capacidad,
disminuyendo la demanda de los productos de la industria y correspondiente a la
reducción de precios. Aumenta, también, cuando los consumidores cambian de
marca con facilidad, cuando las barreras para salir al mercado son altas, cuando
los costos fijos son elevados o el producto es perecedero, cuando las empresas
rivales tienen diversas estrategias, orígenes y cultura, así como cuando las
fusiones y adquisiciones son comunes en la industria. La rivalidad entre las
empresas competidoras se hace más intensa, las utilidades de la industria
declinan, en algunos casos hasta el grado que la industria por sí misma se vuelve
poco atractiva.

2. Entrada potencial de nuevos competidores: siempre que empresas ingresan

con facilidad a una industria en particular, la intensidad de la competencia entre las
empresas aumenta; sin embargo, entre las barreras de ingreso, están la necesidad
de lograr economías de escala con rapidez, la necesidad de obtener conocimiento
especializado y tecnología, la falta de experiencia, la lealtad firme de los clientes,
las fuertes preferencias de marca, el requerimiento de gran capital, la falta de
  

canales de distribución adecuados, las políticas reguladoras gubernamentales, los

aranceles, la falta de acceso a la materia prima, la posesión de patentes, las
ubicaciones poco atractivas, los ataques de las empresas arraigadas y la
saturación potencial del mercado.

A pesar de las diversas barrera de ingreso, algunas empresas nuevas entran a las
industrias con productos de excelente calidad, precios bajos y recursos de
mercadotecnia importantes; por lo tanto, el trabajo del estratega consiste en
identificar a las empresas que tienen la posibilidad de ingresar al mercado, vigilar
las estrategias de las nuevas empresas rivales, contratacar, si es necesario, y
obtener provecho de las fortalezas y oportunidades existentes.

3. Desarrollo potencial de productos sustitutos: en muchas industrias las

empresas compiten de cerca con los fabricantes de productos sustitutos de otras
industrias. La presencia de productos sustitutos coloca un tope en el precio que se
cobra antes de que los consumidores cambien a un producto sustituto.

Las presiones competitivas que surgen de los productos sustitutos aumentan

conforme al precio relativo de estos productos. La fortaleza competitiva de los
productos sustitutos se mide mejor por los avances que éstos obtienen en la
participación dentro del mercado, así como por los planes que tienen las empresas
para aumentar su capacidad y penetración en el mercado.

4. Poder de negociación con los proveedores: afecta la intensidad de la

competencia en una industria, sobre todo cuando existen muchos proveedores o
cuando sólo hay algunas materias primas sustitutas adecuadas, incluso cuando el
costo de cambiar las materias primas es demasiado alto. Los proveedores y los
productores deben ayudarse mutuamente con precios razonables, mejor calidad,
desarrollo de nuevos servicios, entregas a tiempo y costos de inventario reducido
para mejorar la rentabilidad a largo plazo en beneficio de todos.

5. Poder de negociación de los consumidores: cuando los clientes están

concentrados en un lugar, son muchos o compran por volumen, su poder de
negociación representa una fuerza importante que afecta la intensidad de la
competencia en una industria. Las empresas rivales ofrecen garantías
prolongadas o servicios especiales para ganar la lealtad de los clientes, siempre y
cuando el poder de negociación de los consumidores sea significativo. El poder de
negociación de los consumidores es también mayor cuando los productos que se
adquieren son estándar o poco diferenciados. Cuando esto ocurre, los
consumidores negocian precio de venta, cobertura de la garantía y paquetes
adicionales en mayor grado.

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Fuentes de información

Direcciones electrónicas:
1. http://www.12manage.com/methods_porter_five_forces_es.html

Bibliografía:
1. Koontz, Harold (2010). Administración una perspectiva global, 816 págs. E.U.:
McGraw-Hill. ISBN 9701065247

2. Porter, Michael (2008). Ventaja Competitiva, Creación y Sostenimiento de un

Desempeño Superior, 389 págs. México: Cecsa.

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