PLAN ESTRATÉGICO DE

MARKETING

Dirección de Calidad Educativa

Análisis de la situación
PROPÓSITO

Al finalizar la unidad, el estudiante será capaz de

desarrollar un análisis integral de la situación usando las
herramientas: DAFO, PORTER, PESTEL en relación a su
idea de negocio.
Unidad 2

Análisis de la situación: DAFO, PORTER, PESTEL

ANÁLISIS EXTERNO
 5 fuerzas de Porter
✓Intensidad rivalidad de los competidores actuales.

✓Amenaza de entrada de nuevos participantes.

✓Amenaza de productos sustitutos.

✓Poder de negociación de los proveedores.

✓Poder de negociación de los compradores.

 El diamante de Porter

El diamante de Porter sugiere que

existen razones inherentes a cada país
para explicar que unos sean más
competitivos que otros, y que algunas
industrias sean más competitivas que
otras.

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Los determinantes de la ventaja de las
naciones ( el diamante de Porter)

Estrategia de la
empresa, estructura
y rivalidad

Condiciones
de los factores Condiciones
productivos de demanda

Industrias de soporte
e industrias
relacionadas
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 El entorno competitivo: Análisis de las
cinco fuerzas

El análisis de las cinco fuerzas es

un medio para identificar los factores
que pueden influir sobre el grado de
competencia en una industria.

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 Competidores
potenciales

Amenaza
de entrada

GRADO
Proveedores GRADO
DE RIVALIDAD Compradores
DE RIVALIDAD Poder
Poder
de negociación de negociación

Amenaza
de productos
sustitutivos
Sustitutivos

Análisis de las cinco fuerzas 10

 Las amenazas de entrada

• Economías de escala
• Las necesidades de capital
• Acceso a los canales de distribución
• Ventajas en costos
independientemente de la dimensión
• Represalias posibles
• Legislación o acción gubernamental
• Diferenciación

Ing. Marcial A. Solís, MA11

 El poder de compradores y
proveedores

Es probable que el poder de los

compradores sea mayor cuando:

• Exista una concentración de

compradores; concretamente si el
volumen de compras de los
compradores es muy elevado.

Ing. Marcial A. Solís, MA12

 Este poder será aún mayor cuando:

• La industria suministradora esté formada por un

elevado número de pequeños proveedores.
• Existan fuentes de suministro alternativas.
• El costo de los componentes o materiales represente
una gran parte del costo total.
• El costo de cambiar de proveedor sea reducido o
implique pocos riesgos.
• Exista la amenaza de una integración hacia atrás del
comprador.

13
 El poder de los proveedores será
probablemente mayor cuando:

• Exista una concentración de proveedores más que

una fuente fragmentada de suministro.
• Los “costos de cambio” de un proveedor a otro
sean muy elevados.
• Si la marca del proveedor es poderosa.
• Exista la posibilidad de que el proveedor se integre
hacia adelante si no logra obtener los precios (y por
tanto los márgenes) que desea.
• Los clientes del proveedor estén muy
desvertebrados.

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 La amenaza de los productos sustitutivos

La amenaza de sustitución puede tomar

distintas formas:

• Puede producirse una sustitución producto a

producto.
• Puede existir una sustitución de necesidades
• La sustitución genérica.
• La abstinencia.

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 La rivalidad entre competidores

Se deberá analizar :
¿En qué se basa?
• ¿Aumentará o disminuirá de intensidad?
• ¿Cómo se puede influir en ella?

• El grado de equilibrio entre competidores.

• Las tasa de crecimiento.
• La existencia o desarrollo de los clientes globales.
• Cuando en una industria existen elevados costos
fijos.

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• Si el aumento de la capacidad adicional es
importante.
• Si la diferenciación es importante.
• Si la adquisición de los competidores más
débiles por parte de las grandes empresas
implica se dispone de fondos para mejorar la
posición competitiva de estas empresas.
• Existen elevadas barreras de salida de la
industria.

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 Rivalidad competidores actuales
1.- Cuantos competidores tengo?
2.- Cómo es la intensidad de rivalidad entre todos los
competidores?

• Si mis costos fijos altos.

• Si mis costos de salida son muy altos (barreras
emocionales o gubernamentales).

• Si crece la industria.
• Si existe diferenciación de productos.
• Si hay equilibrio entre competidores.
• Si el costo cambio de los compradores es
alto.
Amenaza de nuevos participantes

• Si los productos son estandarizados (poca

diferenciación).
• Si el producto fácilmente copiable.
• Si se requiere de baja inversión.

• Si hay economías de escala.

• Si hay alta identificación con la marca.
• Si el negocio necesita acceso a ultima
tecnología.
Amenaza de productos sustitutos

• Si hay alta disponibilidad de sustitutos cercanos.

• Si hay alta agresividad de los productores de
sustitutos.
• Si hay un alta relación valor-precio sustituto.

• Si existe un alto costo cambio del

comprador.
• Si el cliente esta acostumbrado a mi
producto.
Poder negociación de los compradores

• Si hay pocos compradores de importancia.

• Si hay muchos sustitutos de mi producto
• Si mi comprador se puede integrar hacia atrás.

• Si hay alto costo cambio de los

compradores.
• Si mi producto influye en la calidad de
los productos de los compradores.
• Si tengo posibilidades de integrarme
hacia adelante.
Poder negociación de los proveedores

• Si hay pocos proveedores de importancia

• Si mi proveedor se puede integrar hacia
adelante
• Si existe un alto costo de cambio de mis
proveedores actuales
• Si mis proveedores influyen mucho en la calidad
de mi producto

• Si existe disponibilidad de sustitutos para

los productos de mis proveedores
• Si tengo posibilidades de integrarme
hacia atrás
 DATOS IMPORTANTES
• No todas las fuerzas son igualmente
importantes.
• No todos los factores son igualmente
importantes, ni todos están en la lista.

• Hay que tener en cuenta las tendencias

futuras.

• Hay que ver que muchas veces es mejor

crear alianzas que competir.
Análisis Interno
 Valores Organizacionales
Compromiso
Ética

Cultura
Creatividad
Cooperación

Calidad
 Actividades primarias
• Logística Interna: recepción, almacenaje, manejo de materiales,
inventario, devolución a proveedores.

• Operaciones: transformación de los insumos en el producto/servicio

final. Producción, embalaje, montaje, mantenimiento, control de calidad,
reemplazo de equipos.

• Logística externa: distribución del producto terminado. Almacenaje de

productos terminados, procesamiento y programación de pedidos

• Marketing y Ventas: inducir y facilitar el proceso de compra. Diseño de

producto, canales de distribución, determinación de precios, apoyo
publicitario, cotizaciones, política de descuentos y despachos

• Servicio: valor agregado al cliente

 Actividades de apoyo
• Adquisiciones: compra de materias primas, suministros y otros
ítems.

• Desarrollo y uso de Tecnología: conocimiento experto,

procedimientos e insumos tecnológicos

• Manejo del talento humano: selección, promoción y

colocación; evaluación, recompensas, desarrollo administrativo y
relación empleados.

• Infraestructura de la Firma: gestión general, planificación,

finanzas, manejo contable, legal, asuntos de gobierno y gestión de
calidad.
 ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
GENÉRICAS
El atractivo de la industria (análisis externo) y la evaluación
de las capacidades competitivas (análisis interno) tienen
como objetivo la definición de la posición del negocio dentro
de la industria.

La idea es buscar una ventaja competitiva, que se traduce en

un nivel de rentabilidad por sobre el promedio de la
industria.

Se identifican tres estrategias genéricas (categorías de

estrategias) para alcanzar una ventaja competitiva
sostenible:
 ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
GENERICAS
• Liderazgo general en costos: requiere funcionamiento
eficiente, reducción de costos en producción y gastos generales,
equipo de ventas, publicidad; muchos clientes etc. El margen se
obtiene reduciendo el costo.

• Diferenciación: exige la creación de algo que sea percibido

como singular a través de toda la industria. Diseño de producto,
imagen de marca, tecnología, servicio al cliente, cobertura, etc.
El margen se obtiene aumentando el precio

• Focalización: concentrarse en un grupo particular de

compradores (segmento de mercado) o ámbito geográfico. Hay
focalización tanto en diferenciación como en liderazgo en
costos.costos
 Conclusiones

1. El éxito de implementar una estrategia competitiva

depende de que tan efectivamente ésta pueda manejar
los cambios que se presenten en el ambiente
competitivo.

2. La realidad del mercado y la factibilidad de contar con

buenas estrategias se convierte entonces en una difícil
tarea de toma de decisiones entre tantas alternativas
presentes en el ambiente.
 Conclusiones
3. El modelo de las Cinco Fuerzas de Porter propone un
modelo de reflexión estratégica sistemática para determinar
la rentabilidad de un sector, normalmente con el fin de
evaluar el valor y la proyección futura de empresas o
unidades de negocio que operan en dicho sector.
4. Analizar estas fuerzas permite principalmente determinar el
grado de competencia que existe en la industria, y así
poder saber qué tan atractiva es, así como detectar
oportunidades y amenazas, y así poder desarrollar
estrategias que nos permitan aprovechar dichas
oportunidades y/o hacer frente a dichas amenazas.