Negociación efectiva y manejo

de conflictos en el ejercicio de
la función pública
Módulo 3
Módulo 3. Negociación Efectiva y Manejo de
Conflictos en el Ejercicio de la Función Pública
1. La Negociación
1.1. Definición de negociación
1.2. Marco Teórico 2. El Modelo de Negociación Harvard
1.3.Proceso de negociación
1.4. Principios Negociadores
3. Manejo de Conflictos
3.1. ¿Cómo detectar los conflictos?
3.2. ¿Son malos los conflictos?
3.3. ¿Cómo resolver conflictos?
3.4. Otras alternativas
2.1. Elementos
2.2. Aplicación del Modelo
2.3. Evaluación del éxito de la negociación
2.4. Desarrollo de la capacidad de
negociación en una organización
2.5. La importancia del diagnóstico de la
capacidad negociadora de la entidad
2.6. Desarrollo de relaciones de
colaboración
2.7. Los tres cubos
2.8. El convenio de colaboración
2.9. La metamorfosis de la relación
 Nunca perder la compostura. La
finalidad principal de la prudencia
es no perder nunca la compostura.

Cualquier exceso de pasiones perjudica a la prudencia.

Uno debe ser tan dueño de sí, que ni en la mayor
prosperidad, ni en la mayor adversidad, nadie pueda
criticarle por haber perdido la compostura.

Baltasar Gracián
HABILIDAD NEGOCIADORA

• Es una combinación entre el talento innato, la

comprensión estructurada de lo que se hace y un
buen entrenamiento.

• Un modelo de negociación proporciona guías

prácticas para preparar negociaciones, aporta
herramientas y permite distinguir cursos de
acción cuando la negociación se estanca.
METODO DE NEGOCIACION HARVARD
• Fue creado por el Profesor de la
Facultad de Leyes Roger Fisher

• Debuto con éxito en las primeras

negociaciones de Camp Davis,
entre Israel y Egipto, así como en
los principales temas conflictivos
del mundo, los países africanos,
problema étnico Ruso, etc.
ELEMENTOS DEL MODELO
Intereses

Opciones

Alternativas

Legitimidad

Comunicación

Relación

Compromisos
 No dejes que nada te
seduzca,
no dejes que nada te altere.
Hay que centrarse sólo
en lo que es apropiado.

El arte de la guerra II
Sun Tzu
1. INTERESES:
• Corresponde a lo que realmente
desean las partes, lo que está detrás de
sus posiciones.

• Permite la aplicación de la creatividad a

los conflictos.

• Análisis del «por qué» y «para qué»

detrás de las posiciones: permite buscar
maneras de satisfacer las necesidades
más efectivamente.
2. OPCIONES:
• Son los posibles acuerdos,
considerando distintas
maneras de satisfacer los
intereses de las partes.
• Ambas partes han de
incorporar su creatividad al
diseño.
• Se puede añadir valor si se
sale del esquema
univariable.
3. ALTERNATIVAS:
• Corresponde a lo que
las partes pueden hacer,
ya sea por sí mismas o
en acuerdo con
terceros.
• Deben ver su búsqueda
conjunta de soluciones
como un proceso, y
elegir entre lo que
pueden hacer juntos y
lo que pueden lograr
por separado.
MEJOR ALTERNATIVA A UN ACUERDO NEGOCIADO (MAAN):

• Si negociamos es para obtener mejores resultados de los

que obtendríamos sin negociar.

• Se desarrollan las alternativas que se disponen, frente al

mejor acuerdo que pueda lograrse.

• Cubre la necesidad de protegernos de

acuerdos poco satisfactorios, sin
perder la flexibilidad, pues contempla
otras opciones.
¿CÓMO DESARROLLAR NUESTRO MAAN?

Crear una lista de

acciones a emprender, en
caso de no llegar a un
acuerdo.

Mejorar las ideas más

prometedoras y
convertirlas en
alternativas prácticas.

Aceptar la mejor de
todas.
El hombre superior
es impasible por
naturaleza: le da
igual que le elogien
o le censuren

Napoleón
Bonaparte
4. LEGITIMIDAD

• Argumentación sobre la base de

criterios objetivos e independientes de
la voluntad de las partes.

• Evita el desgaste y protege

contra la coerción

• Comprobar la
legitimidad mediante la
prueba de reciprocidad.
Las personas a las que
debemos temer, no son
las que no están de
acuerdo con nosotros.
Debemos temer a las
que no están de acuerdo
y son demasiado cobardes para darlo a
entender.

Napoleón Bonaparte
5. COMUNICACIÓN
COMUNICACIÓN VERBAL:

• Adaptar nuestras palabras al

receptor.
• Claridad y precisión.
• Frases cortas y sencillas.
• Lenguaje positivo.
• Evitar jergas y tecnicismos.
• Evitar palabras malsonantes.
• Ante todo: el respeto por el
interlocutor, no desvalorizar.
• Pedir feedback.
 Hay que suavizar todas las
cosas, hay que escuchar a
todos y hay que sobrellevar
todo con buen ánimo.

El arte de la serenidad
Séneca
 LA ESCUCHA ACTIVA:
¿Qué hacer Dar incen vos no verbales al emisor (feedback simultáneo).
cuando se
Suspender los juicios
escucha?

¿Qué decir
Dar incen vos verbales (feedback simultáneo)
cuando se
escucha? Dar feedback diferido

¿Qué
observar Iden ficar el contenido del mensaje y no la forma.
cuando se Estar atentos a la comunicación no verbal.
escucha? Iden ficar el momento adecuado para intervenir.
 Es una mala costumbre afirmar
que los pensamientos ajenos son
malos, que sólo los nuestros son
buenos, y que quienes sos enen
puntos de vista dis ntos
a los nuestros, son enemigos.

Gandhi
Si no analiza la propuesta desde el punto de vista de la otra
parte, es imposible que logre entender lo que la otra parte
quiere lograr, ni cómo percibe su situación; será más difícil
entender su elección e influir en sus decisiones.
 6. RELACIÓN

1. Tratar la relación y 2. Ser

la sustancia de forma incondicionalmente
independiente construc vo
7. COMPROMISOS
Claros y Operativos: Todos saben
lo que cada uno tiene que hacer,
como y cuándo, sin dar lugar a
confusiones.

Realistas: Ambas partes pueden

hacer aquello a lo que se han
comprometido, y esto, no atenta
contra sus intereses.

Suficientes: Cubren todos los

aspectos necesarios para
alcanzar el resultado, sin requerir
negociaciones adicionales.
 APLICACIÓN DEL MODELO
• Negociar siempre centrándose en la creación de valor.
• Diferir la decisión hasta el final.
• Empezar por analizar los intereses de las partes, así, se tienen más antecedentes
para inventar posibles opciones.
• Inventar opciones: permite vislumbrar otros intereses que no se habían
reconocido, que generan más opciones y alimentan el ciclo de creación de valor.
• Aplicar criterios de legitimidad para escoger entre las opciones.
• Cuando se dedica la mayor parte del tiempo a actividades iniciales (clarificación
de intereses, creación de opciones y aplicación de criterios
de legitimidad), se logra crear mucho más
valor
• Sólo al final del
proceso, tomar la
decisión entre un
posible compromiso o
el MAAN.
¿CÓMO MEDIR EL ÉXITO?

UN BUEN RESULTADO EL AQUEL QUE CUMPLE:

• Es mejor que nuestra MAAN

• Satisface los Intereses
• Es la mejor de las Opciones
• El resultado se considera Legítimo
• Los Compromisos son claros y operativos
• La Comunicación fue efectiva
• Ayudó a establecer o mejorar la Relación de trabajo
 OBSTACULOS DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN

1. Disfunciones Estructurales de la Organización: comunicaciones,

reglas, estructuras formales, normas informales, cultura y valores,
estilo de liderazgo, falta de orientación al cliente…

1. Falta de Preparación del Personal: todo el esfuerzo puede no ser más

que dinero perdido. Los trabajadores deben recoger las percepciones
de clientes y comunicarlas al nivel estratégico, para retroalimentar las
decisiones y permitir la adaptación al entorno.
 DIAGNÓSTICO DE LA CAPACIDAD DE
NEGOCIACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN:
1. Nivel alta dirección: Identificar las iniciativas estratégicas cuya
implementación depende de negociaciones ejercidas en distintos niveles de
la organización. Clarificar las medidas de éxito en tales estrategias.

2. Nivel directivo intermedio:

• Evaluar la forma en que las iniciativas se traducen en tareas
concretas de negociación hacia los niveles inferiores.
• Analizar cómo las estructuras directivas impactan el proceso de
negociación.
• Examinar la consistencia entre las estructuras formales e informales,
con los requerimientos de las estrategias definidas.
DIAGNÓSTICO DE LA CAPACIDAD DE
NEGOCIACIÓN DE LA EMPRESA:
3. Nivel campo (personas con contacto con clientes):
• Confirmar la percepción de las medidas de éxito.
• Evaluar sus conductas en relación a las instrucciones recibidas.
• Analizar sus percepciones acerca de cómo las estructuras, actitudes
y acciones, apoyan o dificultan sus negociaciones.

4. Nivel clientes externos: Investigar las percepciones de los clientes

respecto de la empresa y su impacto sobre la calidad de las relaciones
externas.
 RELACIONES DE
COLABORACIÓN:
• La cooperación entre empresa y
trabajador, genera compromisos
realizables, mutuamente
satisfactorios y a largo plazo.

• El «yo decido» o «la decisión

depende de todos» equivale a
«ganar-perder».

• Alianzas entre la dirección y el

sindicato.
Miremos más que
somos
padres de nuestro
porvenir,
que no hijos de nuestro
pasado

Miguel de Unamuno
 GESTIÓN DE CONFLICTOS

Los conflictos son parte de la vida cotidiana a nivel

laboral, social y personal.

Podemos aprender a resolverlos de forma satisfactoria

y a tratarlos de una manera proactiva.

“Cada vez que nos enfrentamos a un conflicto, no sólo

apagamos un fuego, sino que evitaremos que surjan
otros”
 ¿QUÉ ES UN CONFLICTO?
¿Fricción…? ¿Problema…?

¿Confrontación…? ¿Enfrentamiento…?

¿Altercado…?

Un conflicto es una divergencia existente entre

un conjunto de metas,
comportamientos o métodos
 ¿CÓMO DETECTAR CONFLICTOS?

REFLEXIONE: ¿Qué? ¿Quién? ¿Cuándo? ¿Dónde? ¿Cómo? ¿Por qué?

PROPORCIONE RETROALIMENTACIÓN: La importancia de la Autorrevelación.

OBTENGA RETROALIMENTACIÓN: averigüe lo que piensan y sienten sus

colaboradores.
DEFINA EXPECTATIVAS: Reuniones para determinar las prioridades siguientes.

REVISE SU RENDIMIENTO: Cuando supervisores y empleados se comunican

acerca de cómo (o cómo no) trabajan juntos, se reduce el potencial de conflictos.
¿SON MALOS LOS CONFLICTOS?
Un conflicto resuelto tiene aspectos positivos:

• Sirve para clarificar las posiciones.

• Potencia a la creatividad.
• Obliga a las partes a buscar
soluciones nuevas e imaginativas.
• Fomentan la cohesión.
• Estimulan la acción.
• Obligan a las personas a tomar
decisiones.
¡¡¡EVITAR UN
CONFLICTO NO LO
VA A
SOLUCIONAR,
PERO LO PUEDE
AGRAVAR!!!
¿CÓMO RESOLVER CONFLICTOS?
1. RESPONSABILIZARSE DE LA SOLUCIÓN

• Quien no se arriesga no gana

• La energía que solemos emplear
preocupándonos del conflicto, de lo que
estará pensando el equipo y de si el
conflicto se resolverá, la debemos emplear
para afrontar la situación y trabajar en su
solución.
2. DEFINIR, DEBATIR EL PROBLEMA REAL

• Jamás emprendamos ninguna acción para

resolver un conflicto, sin antes tener claro cuál es
su origen.

• La forma más eficaz de

descubrir el origen de un
problema es reunir a los
implicados con objeto de
discutir el mismo abierta y
llanamente.
¡¡¡CENTRARNOS
SIEMPRE EN LAS
SITUACIONES,
EN LOS HECHOS.
NUNCA EN LAS
PERSONAS!!!
2. DEFINIR, DEBATIR EL PROBLEMA REAL

REGLAS DE LA REUNIÓN
• Todo el mundo será abierto y sincero.
• Todo el mundo tiene derecho a hablar y ser
escuchado.
• Todo el mundo escuchará a los demás, sin
interrumpir ni mostrar reacciones negativas; se
mantendrá una actitud respetuosa y positiva.
• Las opiniones y sentimientos se deberán apoyar en
hechos o ejemplos de comportamientos específicos.
3. PREGUNTAR Y ESCUCHAR
El arte de hacer preguntas
1. No hacer preguntas cerradas
2. Hagamos preguntas de sondeo
3. Reforcemos las respuestas
4. Incitemos las aportaciones de todos
3. PREGUNTAR Y ESCUCHAR
Escucha activa
Implica demostrar al emisor que le estamos escuchando:
• Mirándole a los ojos
• Sonriendo / reflejando lo que oímos
• Asintiendo / negando
• Dando señales de continuidad (Ahá)
• Parafraseando
• Pidiendo aclaraciones
4. ESTABLECER UNOS OBJETIVOS
Los objetivos deben ser generados y aprobados por
todos (no dé usted soluciones, fomente la creatividad, el
aporte y el compromiso).

Los objetivos han ser:

• Medibles
• Alcanzables
• Retadores
• Temporalizados
• Específicos
5. REALIZAR EL SEGUIMIENTO

Antes de
concluir la Dos días
Pida
reunión, después
Establezca retroalimentac Incluya la
comunique envíe una
fecha y hora ión. Diga que fecha, lugar y
que le nota
para una la reunión no hora de su
gustaría agradeciendo
posterior es una línea primera
resumir por su aportación
reunión de de llegada si reunión de
escrito el y resumiendo
seguimiento. no un punto seguimiento.
acuerdo al los pasos del
de partida.
que han plan.
llegado.
Conclusiones
• La prudencia es una habilidad muy importante en la negociación.
• La negociación debe prepararse y distinguir acciones adecuadas exitosas.
• El modelo de Harvard considera siete (7) elementos:
• Intereses: es lo que cada parte aspira o requiere; no se deben considerar posiciones.
• Opciones: posibles acuerdos para satisfacer los intereses.
• Alternativas: soluciones compartidas o independientes.
• Legitimidad: todo acuerdo debe ser justo y equitativo, sin aprovechamiento de las partes
• Comunicación: practicar la escucha activa y ser un observador acucioso, para lograr
empatizar
• Relación: en cada negociación, la relación con la otra parte debe quedar enriquecida.
• Compromisos: deben ser claros, realistas, suficientes y operativos.
• Un buena negociación, debe generar valor para las partes.
• Se deben eliminar obstáculos relacionados a:
• Disfunciones estructurales de la organización.
• Falta de preparación del personal.
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Conclusiones
• El diagnóstico de la capacidad de negociación de la organización debe ser a nivel
• De la alta dirección.
• De directivos intermedios.
• De campo con personas de contacto con los clientes.
• De los clientes, para medir sus percepciones.
• Los conflictos son parte de la vida de todas las personas en diversos ámbitos.
• Un conflicto se da cuando existen diferencias entre aspectos opuestos entre personas.
• Para detectarlos se debe reflexionar, dar y recibir retroalimentación y revisar el rendimiento.
• Evitar un conflicto no lo resuelve, pero puede agravarlo.
• Se puede resolver:
• Responsabilizándose por su solución.
• Descubriendo, definiendo y debatiendo el problema real.
• Preguntando y escuchando.
• Estableciendo objetivos de mejora y planes de acción.
• Realizando un seguimiento.
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