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MASTERCASE
CASO DE ESTUDIO:
TRANSFORMACIÓN DIGITAL Y LIDERAZGO EN UN
CONTEXTO VUCA
(Módulos 1 y 2)
PLANTEAMIENTO
En la actualidad las organizaciones se desenvuelven en escenarios de alta
complejidad, los que han sido descritos como un entorno VUCA, por sus altos
niveles de volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad. Un contexto de
estas características exige que las organizaciones adapten sus estrategias, o
generen, como señala Mintzberg etal. (1997), “estrategias emergentes”, esto con
el fin de responder a sus desafíos particulares.

Se puede afirmar que en el ámbito público los desafíos son mayores a los que se
enfrentan en el ámbito privado, siendo que se hace frente a problemas públicos,
que afectan a diferentes sectores de la sociedad, y que exigen soluciones que,
en muchos casos, no son claras.

Los problemas relativos a la seguridad interna, corrupción, desigualdad

económica, salud pública, entre otros, son problemas complejos. Grint (2008)
considera que estos son problemas maléficos o retorcidos, esto en tanto se
reconoce en ellos elementos contradictorios y, generalmente, la información que
se tiene del problema no es completa y/o varía constantemente. El carácter de
“maléfico”, se corrobora cuando se realiza el esfuerzo por resolver una de sus
dimensiones, lo que puede generar una crisis en otra dimensión. El Covid-19 es
un claro ejemplo de un problema maléfico.

En un contexto así la transformación digital se ha convertido en una prioridad,

para muchos gobiernos, considerando su gran potencial. Asimismo, el contexto
de crisis sanitaria mundial ha acelerado en muchos países, y en sus respectivas
administraciones públicas, el proceso de transformación digital, considerando sus
grandes ventajas: “mayor transparencia, servicios más rápidos y accesibles desde
cualquier lugar y en cualquier momento, menos oportunidades para la
corrupción, y mayor eficiencia de las instituciones públicas. En una región, como
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la nuestra, caracterizada por baja productividad, desigualdad socioeconómica y

baja confianza en los gobiernos, la transformación digital ofrece una oportunidad
para avanzar hacia la solución de muchos de nuestros desafíos”.
En ese sentido, conviene preguntarnos, ¿cómo se está desarrollado el proceso
de transformación digital en nuestras organizaciones? ¿Cuáles son algunos
factores críticos para el éxito y consolidación de este proceso? ¿Cuál es el rol de
los directivos para movilizar el apoyo de los trabajadores y/o servidores públicos
en el proceso de transformación digital? En concreto, ¿Qué pudieran hacer los
directivos, o que prácticas son relevantes, para ayudar a los colaboradores a que
se adapten a las nuevas exigencias que la transformación digital demanda?
En este análisis, ayudará conocer que han hecho mal algunas organizaciones,
aun siendo organizaciones de clase mundial, y determinar aprendizajes para
nuestras organizaciones, que son válidas en el ámbito público.

APRENDIENDO DE LAS MALAS DECISIONES EN EL ÁMBITO PRIVADO QUE

NOS PERMITIRÁN HACER MEJOR LAS COSAS EN EL ÁMBITO PÚBLICO

“Un ejército victorioso gana primero y entabla la batalla después; un ejército

derrotado lucha primero y luego intenta obtener la victoria”. El arte de la guerra
de Sun Tzu ha sido tantas veces citado para explicar conceptos empresariales
que muchas de sus citas han perdido su fuerza simbólica. Pero no por ello han
perdido relevancia. Así, en los últimos años numerosas organizaciones han
fracasado en sus procesos de transformación, dejando numerosos ejemplos de
transformaciones digitales inadecuadas. La razón del revés está perfectamente
resumida en la máxima del guerrero chino, lo que deja claro que algunas de sus
enseñanzas tienen más vigencia que nunca.

Uno de los casos más citados es el de General Electric, que en 2011 empezó a
anunciar con bombos y platillos su aspiración de convertirse en una compañía
referente en la industria digital. La compañía creó capacidades digitales
impresionantes, etiquetándose a sí misma como una empresa "industrial digital",
incorporando sensores en muchos productos, construyendo una nueva
plataforma de software para el internet de las cosas (IoT) y transformando sus
modelos de negocio. GE también trabajó en la transformación de procesos
internos, tanto procesos de negocio como de apoyo. Algunos indicadores de
rendimiento, incluidos los márgenes de servicio, comenzaron a mejorar. La
compañía recibió muchos elogios por parte de la prensa por su transformación.
En 2015 abrieron un nuevo negocio llamado GE Digital enfocado en desarrollar
soluciones IoT para la gran industria.

Este gran plan supuso la contratación de más de 1.500 empleados, además de

cuantiosas inversiones. Sin embargo, la estrategia no obtuvo los resultados
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esperados y precipitó el despido del CEO Jeff Immelt de la compañía en 2017,

quien era un poderoso defensor de las ambiciones digitales de la compañía.

Los expertos no discuten la visión del anterior CEO y el horizonte estratégico que
había marcado, considerándolos acertados. El propósito era ofrecer herramientas
accesibles a los responsables de las industrias para la recopilación de datos que
les ayudaran a mejorar la eficiencia de los procesos y aumentar la productividad.

El problema no fue leer inadecuadamente lo que requería el mercado, sino obviar

la capacidad real de la compañía para asumir la transformación. General Electric
se alejó demasiado de su área de especialización, por lo que el nuevo negocio se
convirtió en una dimensión aislada sin apenas influencia en el resto de las áreas.

Por otra parte, un proceso de transformación digital que implica experimentación

en nuevos desarrollos requería mayor tolerancia al riesgo y General Electric, un
gigante de más de 120 años de historia se había construido sobre el concepto de
eficiencia.

La verdadera transformación digital requiere que las organizaciones repiensen su

modelo de negocio y lo asienten mejorando su capacidad tecnológica; no basta
con agregar tecnología al modelo existente. La mayoría de las organizaciones
hacen esto último, porque hacer lo primero es extremadamente exigente.
Encontrar ese difícil equilibrio es el mayor reto al que se enfrentan las
organizaciones que requieren digitalizarse.

A menudo se pierde la perspectiva, lo digital no es algo que se puede comprar y

conectar a la organización. Es algo multifacético y difuso y no solo involucra
tecnología. La transformación digital es un proceso continuo en el que se cambia
la forma de hacer las cosas. Requiere inversiones fundamentales en habilidades,
proyectos, infraestructura, limpieza de los sistemas de TI, estilos de dirección y
cambio cultural. Requiere mezclar personas, máquinas y procesos, con todo el
desorden que eso conlleva. También requiere una supervisión e intervención
continuas, desde arriba, para garantizar que tanto los líderes digitales como los
líderes no digitales tomen buenas decisiones sobre sus esfuerzos de
transformación. Es así que lo atractivo de lo digital puede llegar a ser agotador,
haciendo que los directivos presten demasiada atención a lo nuevo y no lo
suficiente a lo viejo.

Fuente: Fuente: Adaptado de Defacto. Transformaciones digitales inadecuadas General Electric.

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Objetivo de la actividad:
Determinar la importancia del factor humano para el éxito y consolidación de
procesos de transformación digital. En esa misma línea, determinar el rol critico
que deben de desempeñar los directivos, en su rol de líderes organizacionales,
así como aquellas prácticas que permitirán “persuadir” y/o movilizar a las
personas y/o servidores civiles para que se adapten a los cambios que exige la
transformación digital.

Desarrollo del MasterCase

Los integrantes del grupo deben debatir sobre las siguientes cuestiones

1.- ¿Cómo podría funcionar una estrategia que requiere de constante

experimentación y prueba y error en una organización cuyos procesos y
estructuras están enfocados en la eficiencia y el control? ¿Cuál es el impacto de
la cultura organizacional?
2.- En el ámbito público, ¿qué medidas se deben establecer para que los
trabajadores puedan adaptarse y seguir el ritmo de la transformación digital que
la dirección necesita establecer?
3.- ¿Cómo disminuir las resistencias al cambio que supone la transformación
digital?
4.- ¿Cuál es el rol de los directivos para influir y/o movilizar a sus colaboradores
para que apoyen y se adapten a los cambios que supone la transformación
digital? ¿De qué prácticas pudieran “echar mano”?
5.- ¿Qué sentido le provee a la frase de Sun Tzu “un ejército victorioso gana
primero y entabla la batalla después”?

Informe de equipo:
Sobre la base del análisis grupal realizado y el contenido del curso, se debe
elaborar un informe que incluya:

Diagnóstico situacional:
1. Considerando el análisis realizado en el desarrollo de las preguntas
planteadas, realizar un diagnóstico breve sobre el proceso de
transformación digital en la administración pública, considerando la
importancia del factor humano para su éxito y/o consolidación.

Propuesta de solución:
2. Proponer un plan de acción y/o estrategia que deberían desarrollar las
entidades de la Administración Pública, para incrementar las posibilidades
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de éxito de la transformación digital. Considere el rol critico de los

directivos y la cultura organizacional.

Apropiación del valor del caso:

3. Identificar 3 lecciones que puedan extraer del análisis y propuesta
realizada, que sean útiles para su realidad organizacional y/o para su rol
como directivo y/o profesional.

Presentación del informe:

 El archivo se debe adjuntar en el apartado de informe de equipo (el
docente solo revisará el informe por esta vía, verificar que el documento
esté subido correctamente).
 No debe superar cinco páginas o caras en MS Word.
 El formato de presentación es A4, Arial 11, espacio simple.
 Se tomará en cuenta ortografía y redacción.
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Calificación y retroalimentación general del docente:
El docente analizará y evaluará los informes de cada equipo, asignándoles un puntaje según los siguientes criterios de calificación:
INDICADORES
Análisis de la situación actual
(Diagnóstico situacional)
PREGUNTA: 1 al 2
Determinación de medidas preventivas,
propuestas y lecciones aprendidas.
PREGUNTAS: 3, 4 y 5
Luego, publicará sus apreciaciones generales sobre los informes de equipo y las recomendaciones elaboradas para cada grupo.
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BUENO
(20-15)
Formula respuesta a cada una de las
02 preguntas, suministrando
argumentos sólidos, así como
ejemplos o evidencias. Las respuestas
provistas proveen elementos de juicio
que ayudan en el diagnóstico de la
situación actual de la organización,
para efectos de diseñar un plan de
cambio.
(5 puntos)
Sobre la base de las respuestas a las
preguntas 03, 04 y 05, plantea un
plan de acción o estrategia (s) sólido,
que considera los aspectos relativos al que considera los aspectos relativos desarrolla los aspectos relativos al rol
rol de los directivos, así como la
influencia de la cultura organizacional. Asimismo, identifica 3 lecciones que
Asimismo, identifica 3 lecciones que
puedan ser útiles para su organización
o en su rol como gestor docente y/o
docente.
(15 puntos)
REGULAR
(14-11)
Formula respuesta a cada una de
las 02 preguntas, suministrando
argumentos. No se proveen
ejemplos o evidencias. Las
respuestas provistas ayudan con
algunos elementos de juicio en el
diagnóstico de la situación actual
de la organización, para efectos de
diseñar un plan de cambio.
(4 puntos)
Sobre la base de las respuestas a
las preguntas 03, 04 y 05, plantea respondiendo todas), plantea un plan
un plan de acción o estrategia (s)
al rol de los directivos.
puedan ser útiles para su
organización o en su rol como
gestor docente y/o docente.
(10 puntos)
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NECESITA MEJORA
(10-0)
Formula respuesta a cada una de las
02 preguntas, sin embargo, no todas
las respuestas están debidamente
sustentadas. No se proveen ejemplos
o evidencias. Las respuestas provistas
no proveen elementos de juicio que
ayuden en el diagnóstico de la
situación actual de la organización,
para efectos de diseñar un plan de
cambio.
(3 puntos)
Sobre la base de las respuestas a las
preguntas 03, 04 y 05 (no
de acción o estrategia (s). No
de los directivos y la influencia de la
cultura organizacional.
Asimismo, identifica 3 lecciones que
puedan ser útiles para su organización
o en su rol como gestor docente y/o
docente.
(7 puntos)