UNIVERSIDAD SEÑOR DE SIPÁN

ESCUELA DE POSGRADO

Producto Acreditable:

“ESTRATEGIAS DE NEGOCIACIÓN PARA LA

SOLUCIÓN DE CONFLICTOS ENTRE LAS EMPRESAS

VITALIZ Y ABC”

Asignatura: NEGOCIACIÓN Y RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS

LABORALES

Integrantes:

- Lucia Gandy Flores del Castillo.

- Silvia Eddy Flores Naquiche.

- Fredy Tafur Delgado

-Giannina Lizzet Garcia Moncada

- Angela Karem Oré Vereau

Docente: Dr. CESAR AUGUSTO RAZURI RAMIREZ

Chiclayo – Perú
2022
Dedicatoria

El presente trabajo investigativo

lo dedicamos principalmente a
Dios, por ser el inspirador y
darnos fuerza para continuar en
este proceso de obtener uno de
los anhelos más deseados
 INTRODUCCIÓN
Durante la evolución de la gestión administrativa se incorporó nuevas
terminologías en lo que se refiere a la gestión de talento humano como parte de la
transformación en una era de competencias y la aplicación de nuevas
herramientas para lograr obtener el objetivo organizacional de las instituciones
públicas y privadas con resultados positivos y buscando la efectividad. Los
cambios se fueron dando con la era digital y el uso de las tecnologías de la
información generando expectativas al desarrollar componentes y formas de
incorporación de la inteligencia emocional y artificial para mantener una relación
asertiva con los demás miembros de una organización.
La adaptación a los cambios no es de la noche a la mañana, ya que es
fundamental tomar decisiones que cuenten con estrategias organizativas al tener
en cuenta los recursos existentes para optimizar y obtener un rendimiento efectivo
en los miembros; considerando fundamental la integridad de cada uno de ellos
mediante habilidades que suelen desempeñar en cada proceso.

Actualmente vivimos en un mundo lleno de conflictos laborales y es por ello que

las empresas no cuentan con un plan para manejar y resolver los diferentes
conflictos que se presentan debido a que no cuentan con las herramientas y
estrategias de negociación necesarias para resolver dichos conflictos. Esto se
debe al hecho de que diferentes partes dentro de la empresa están produciendo
resultados erráticos. Por lo tanto, la formulación de estrategias de negociación es
una de las preocupaciones en el campo de la gestión de recursos humanos.

En el presente trabajo consideramos la teoría y la practica incorporado durante el

proceso de aprendizaje durante el curso, teniendo en cuenta a la empresa vitaliza
y ABC desde el análisis de simulación de caso.
 CAPÍTULO I

ESTRATEGIAS DE NEGOCIACION

Al analizar los medios convenientes para negociar, hay que distinguir dos Niveles:
 La estrategia es la dirección básica que queremos dar a la negociación, el
plan de juego que vamos a desarrollar. Es el conjunto de procesos de una
negociación, que engloba los propios objetivos, los métodos, las acciones a
desarrollar y los instrumentos a utilizar.
La estrategia es, en definitiva, el conjunto de procedimientos orientados a
la consecución de objetivos y son de carácter marcadamente intencional.
 Las tácticas son las diferentes formas de ejecutar la estrategia. Definen las
acciones que se tienen que realizar antes, durante y después de la
negociación. Son, en definitiva, las habilidades y recursos más específicos
y puntuales para aplicar la estrategia.
1.1.1. ESTRATEGIA INTEGRATIVA (Ganar- Ganar)

El objetivo es encontrar fórmulas que tengan en cuenta los intereses de

ambas partes, y llegar a una solución que sea aceptable para todos.
Incluso, lo ideal es que las dos o más partes salgan muy beneficiadas.

1.1.2. ESTRATEGIA COMPETITIVA (Ganar-Perder)

El objetivo es obtener las máximas ventajas a expensas de la otra parte. Se

basa en la percepción de un conflicto irreconciliable de ambas partes. El
procedimiento utilizado consiste en hacer las máximas demandas,
manteniéndose rígido en esa postura sin concesiones Esta estrategia es la
más frecuente al principio de toda negociación. El objetivo fundamental no
es tanto que la otra pierda, sino ganar como sea.

1.1.3. ESTRATEGIA DE FLEXIBILIDAD (Perder-Ganar)

Consiste en reducir tanto los intereses como las demandas explícitas,

llegando a grandes concesiones. Se utiliza generalmente en situaciones de
amistad entre las partes. El coste de la ruptura de la negociación o de las
relaciones se percibe como muy grave; claramente superior al coste de las
concesiones realizadas. El perder ganar es una estrategia a largo plazo. En
 ella se pierde o se renuncia en principio a ganar, para obtener con ello
mejores ganancias o beneficios.

1.1.4. ESTRATEGIA DE PASIVIDAD (Perder-Perder)

En ocasiones surge esta estrategia para cerrar con ella la negociación.

Consiste en plantearse que nuestras pérdidas van a ser menores o iguales

que las de la otra parte.

1.2. DIFERENCIAS CULTURALES Y ESTILOS DE NEGOCIACIÓN

En “la vida”, fuera y dentro del ámbito laboral, los seres humanos
negociamos continuamente, de forma espontánea. Ya entonces se suelen
manifestar los métodos que se exponen a continuación:

Negociación por posiciones

La forma más común de negociar es la que suele denominar “negociación

porposiciones”. En ella, cada parte toma una posición sobre el tema tratado
y trata de convencer a la otra parte para que acepte su propuesta. Para
lograr esta aceptación, los negociadores argumentan y discuten la bondad
de cada una de sus soluciones particulares y los inconvenientes de las
propuestas de la parte contraria, haciendo concesiones recíprocas, y
tratando con ello de alcanzar un acuerdo. En este sencillo proceso, se
puede considerar que existen dos formas extremas de “posicionarse”: una
dura y poco transigente, en la que cada negociador defenderá su idea y
atacará con vehemencia la idea del contrario, y otra más flexible y
condescendiente que tratará no tanto de conseguir la victoria para una de
las partes, como encontrar la mejor solución posible al conflicto planteado.
Estos dos tipos de actitudes extremas a la hora de negociar por posiciones
y que dan lugar a dos tipos de negociaciones básicas, se denominarán en
lo sucesivo negociaciones competitivas y negociaciones colaborativas.

A continuación, se definen las características que definen los dos tipos

señalados

Negociaciones competitivas (yo gano, tú pierdes)

Características:
Los participantes son adversarios. Se establecen en términos de
confrontación

 El objetivo es la victoria
 Se desconfía del otro
 Se insiste en la posición
 Se contrarrestan argumentos
 Se amenaza
 No se muestra el límite inferior
 Se exigen ganancias para llegar al acuerdo
 Se intentan sacar los mayores beneficios

Las concesiones:

La realización de las concesiones es algo consustancial a la negociación, y

exigen una gran información sobre la situación real del otro. Por tanto, bien
merece dedicar algo de tiempo a establecer el plan de concesiones propio
antes de empezar a negociar. Los criterios que conviene aplicar, son los
siguientes:

 Estudia el punto de vista de tu oponente.

 Haz concesiones poco a poco, y únicamente después de asegurarse
de que la otra parte “las merece” Redúcelas a medida que te
acerques a tu objetivo.
 Si conviene que seas el primero en hacer concesiones -o no hay
inconveniente en ello-, concede algo de poco valor.
 No hagas concesiones gratuitas. Pide siempre algo a cambio.

Negociaciones colaborativas (yo gano, tú ganas).

Los participantes tienen una relación amistosa; se establecen en términos

de colaboración.

 El objetivo es el acuerdo.
 Se confía en el otro.
 Se insiste en el acuerdo.
 Se informa.
 Se ofrece.
  Se muestra el límite inferior.
 Se acepta cubrir ciertas necesidades de la otra parte.

Se aceptan pérdidas para llegar al acuerdo Principios de las negociaciones

colaborativas A diferencia del decálogo que rige las negociaciones
competitivas estudiadas en el capítulo anterior, las reglas que optimizan el
resultado de un proceso de negociación de tipo colaborativo se reducen a
cuatro:

1. Separar las personas del problema Se plantea la necesidad de mantener

clara la diferenciación entre personas y problemas, evitando así que la
negociación sea obstaculizada por problemas entre los interlocutores.

En la negociación colaborativa, entender el problema del otro forma parte

del proceso de negociación.

2. Centrarse en los intereses Ser colaborativo no significa ser conformista.

Un negociador colaborativo puede -y a veces, debe- ser tan duro con los
objetivos como el competitivo.

3. Generar gran cantidad de alternativas, La generación de alternativas es

inexcusable en un proceso colaborativo, porque nadie puede tener una
solución a priori.

4. Insistir en criterios objetivos Se trata de buscar soluciones justas, y si es

posible equilibradas. Y eso, en base a criterios verdaderamente objetivos, y
por tanto aceptables por las partes (el valor de mercado, normas
profesionales, precedentes similares, recursos a árbitros, etc.)

Critica a la negociación por posiciones

La negociación por posiciones supone:

 La adopción de acuerdos, en la mayoría de los supuestos, poco

aconsejables Cuando se discuten posiciones, los negociadores tienden a
encerrarse en ellas.

Cuanto más se aclara una posición y se defiende de los ataques de la otra

parte, más comprometido se encuentra uno con la misma.
 Cuanta más atención se concede a las posiciones, menos se dedica a
satisfacer los verdaderos intereses de las partes, y el acuerdo se hace
menos probable.

Cualquier acuerdo que se alcance, puede reflejar una partición mecánica

de la diferencia entre las posiciones finales, en lugar de una solución,
cuidadosamente elaborada, para satisfacer los intereses legítimos de las
partes.

 Discutir sobre las posiciones es ineficaz

En la negociación por posiciones, cada parte intenta mejorar la probabilidad

de que cualquier acuerdo que se alcance le sea favorable; arrancando
desde una posición extrema e intentándola mantenerla siempre que sea
posible. Esta actitud de partida tiende a impedir la consecución de un
acuerdo rápido y eficaz.

 Discutir posiciones pone en peligro una relación existente

La negociación posicional se convierte en una contienda de voluntades.

Cada negociador afirma lo que hará y lo que no. La negociación posicional
puede llegar a crear fuertes tensiones y sentimientos de ira y resentimiento
entre las partes, destrozando la posible relación que existiese entre las
mismas.

1.3. Negociación por principios, o negociación basada en los méritos

Como alternativa a esta negociación posicional, expertos como Fisher, Ury

o Patton han elaborado una compleja teoría por la que demuestran que la
forma más exitosa de negociación es la que denominan “negociación por
principios” o “negociación basada en los méritos”.

Sus características principales son:

 Centrarse en los intereses, no en las posiciones

 Los participantes son entendidos como profesionales de la solución de
problemas.
 El objetivo es un resultado eficiente y amigable
 Separa a las personas de los problemas
  Se es amable con la gente e inflexible con el problema
 Se procede independientemente de la confianza que se genere con la otra
parte.
 Evitar tener un límite inferior
 Generar alternativas para beneficio mutuo
 Desarrollar opciones múltiples donde escoger, decidir después
 Debe basarse en criterios objetivos
 Pero entre estos parámetros, para la teoría de la negociación por
posiciones

Hay dos características que resultan esenciales y que merecen un estudio

más detenido:

Centrarse en los intereses, no en las posturas

Piensa en la historia de dos hombres que están discutiendo en una biblioteca.

Uno quiere la ventana abierta y el otro la quiere cerrada. No paran discutir sobre
la abertura que van a dejar: una rendija, a medias, tres cuartos. Ninguna solución
satisface a los dos.

Entonces entra la bibliotecaria y pregunta a uno de ellos por qué quiere la ventana
abierta, a lo que contesta: “Para tener un poco de aire fresco”: Le pregunta al otro
porque la quiere cerrada, y éste dice. “Para no tener corriente”. Después de
pensar un poco abre, del todo, una ventana en la habitación de al lado, con lo que
llega aire fresco sin tener corriente.

 Para llegar a una solución juiciosa, concilie los intereses, no las posturas
Esta diferencia entre postura e intereses, es crucial. Los intereses son los
que definen el problema. El problema básico en una negociación no reside
en las posiciones en conflicto, sino en el conflicto entre las necesidades,
deseos, preocupaciones y miedos de cada lado.
 Detrás de posturas opuestas residen intereses compartidos y compatibles,
así como otros que se hallan enfrentados o en conflicto
 Cómo identificar los intereses de la otra parte.
El beneficio que proporciona buscar los intereses de la otra parte, es claro. Lo que
ya no lo es tanto, es la forma de poder llegar a descubrirlos. La técnica mejor para
llegar a averiguarlos, es ponerse en su lugar, examinando cada una de las
posturas y decisiones que han tomado y preguntándose por qué lo han hecho.

Debe basarse en criterios objetivos

En muchos conflictos existe una dura realidad de intereses que se encuentran en

un conflicto.

Intentar solucionar las diferencias de interés basándose en las voluntades, no

siempre es posible. Puede ser necesario negociar sobre alguna base
independiente de la voluntad de cualquiera de las partes, o sea, basándose en
criterios objetivos.

En la negociación posicional, los negociadores pierden mucho tiempo

defendiendo su posición y atacando la del otro lado. Quienes utilizan criterios
objetivos acostumbran a utilizar el tiempo de una forma más eficiente, hablando
sobre posibles normas y soluciones.

Normalmente se encontrará más de un criterio objetivo que pueda utilizarse como

base para un acuerdo.

Algunos de los más importantes son:

 El valor del mercado

 Un precedente
 Criterios profesionales
 Valoración de costes de la negociación
 Intervención de un arbitraje
 Criterios morales
 Tradición
Los criterios objetivos han de ser independientes de la voluntad de cada
una de las

partes.

Criterios para elegir el tipo de negociación más apropiado

1) Percepción de viabilidad

Un criterio importante para optar por cierto tipo de negociación, es la probabilidad

de que conduzca al éxito. Las estrategias pasivas y de viabilidad son siempre
posibles, mientras que las estrategias de integración y rivalidad dependen de la
otra parte.

2) Confianza

Uno de los principales determinantes en las estrategias de negociación es la

confianza que las distintas partes tengan entre sí. En situaciones de alta
confianza, es más probable empleo de estrategias integrativas o de flexibilidad

3) Nivel de aspiración

Cuando el nivel de aspiración es bajo, suele emplearse la estrategia de

flexibilidad, haciendo fácilmente concesiones. Si es alto en ambas partes, se
tienden a emplear estrategias integrativas o competitivas.

4) Negociación simple y a corto plazo, o negociación compleja y a largo Se

entiende por negociación simple aquella en la que la discusión gira sobre una
única variable. Por negociación compleja, aquella en que la consecución del
acuerdo depende de un gran número de variables. La negociación no termina en
el momento del acuerdo. Es necesario además asegurarse de que la otra parte
tiene la capacidad y voluntad necesaria para llevar a término lo estipulado en el
papel Además, el tiempo y el cambio de circunstancias también deben valorarse.
Por ejemplo, en un proceso negociador dilatado en el tiempo, un tipo de
negociación competitiva tiene pocas posibilidades de conseguir acuerdos, en la
medida que las posiciones se han ido consolidando.
5) Necesidad de llegar a un acuerdo

En ocasiones, incluso de empezar a negociar, una de las partes tiene la

necesidad de alcanzar el acuerdo, bien porque esté en una posición de debilidad
o porque entienda que cualquier solución negociada será preferible para evitar
males mayores. Puede que, incluso, esa parte esté dispuesta a aceptar pérdidas,
con tal de llegar a un acuerdo.

6) Distribución del poder. Posición dominante

Si existe una posición dominante de una parte respecto a la otra, eso la permitirá
elegir un planteamiento negociador competitivo. Si existiese una situación
equilibrada en fuerzas, es probable que ambas partes utilicen estrategias
similares de integración o flexibilidad. Respecto al poder, puede ser más
importante la percepción que cada parte tiene del mismo, que su distribución
efectiva. Por ello, a menudo se manipula dicha percepción.

7) Compromiso con el acuerdo alcanzado

Los acuerdos alcanzados en una negociación competitiva, suelen resultar menos

respetados que los alcanzados a través de otros métodos. Los sentimientos de
rivalidad, resentimiento, etc., perduran después del acuerdo, debido a que éste ha
sido alcanzado a través de amenazas o juego sucio. La estrategia integrativa
suele optar un grado mayor de acatamiento a lo pactado, ya que los acuerdos
discurren en una atmósfera agradable y se perciben como fruto de consenso no
forzado entre las partes. Además, la distribución de “ganancias” suele ser más
equilibrada.

1.4. TÉCNICAS DE COMUNICACIÓN MÁS UTILIZADAS

Son el conjunto de procedimientos esquemas o guías, conocimientos,

experiencias, destrezas y habilidades que utiliza el conciliador durante todo el
procedimiento de conciliación para obtener un resultado que pueda dar solución al
conflicto de las partes.

El proceso de la comunicación en situaciones de conflicto

Podemos definir a la comunicación como el proceso de enviar y recibir mensajes,

es decir, es una de las técnicas más importantes que permite al conciliador
(emisor), trasmitir de manera efectiva los mensajes que desea de tal manera que
las partes intervinientes (receptores) lo reciban y sobre todo lo entiendan.

Elementos de la comunicación:

Podemos visualizar claramente los elementos de la comunicación y estos son:

a) Emisor: Quien codifica y envía la información

b) Receptor: Aquél a quien se dirige el mensaje

c) Canal: Medio que se utiliza para transmitir la información

d) Mensaje: Producto físico real de la codificación del emisor

e) Contexto: Es la situación en la cual se enmarca el proceso de comunicación.

Clase de comunicación

El conciliador debe transmitir claramente sus mensajes, mediante el empleo de

métodos de transmisión como son el lenguaje verbal y el lenguaje no verbal.

Comunicación verbal

Viene a ser lo que decimos en forma oral a través de palabras u oraciones. Son el
componente digital de la comunicación. Transmiten información relacionada con
el contenido de la comunicación. Por ejemplo: "El curso era muy bueno, hasta que
cambiaron al maestro". Con estas palabras estoy dando solamente información.

Comunicación para verbal

Por este canal viaja el tono de voz, ritmo al hablar, etc.

Comunicación no verbal

Se refiere a cómo decimos las cosas, la cual tiene mucho que ver con gestos y
señales con que solemos utilizar al comunicarnos. Es decir, son los componentes
analógicos de la comunicación. La comunicación no verbal se manifiesta a través
de:

 Gestos.
 Posturas.
 Movimientos.
  Inclinación de la cabeza.
 Contacto visual.
 Expresión facial.

Actitudes que facilitan la comunicación

 Hay actitudes que facilitan la comunicación y permiten obtener información

y legitimar a las partes.
 Establecer contacto visual.
 Aceptar otros puntos de vista. Estar dispuesto a aceptar y mantener puntos
de vista opuestos.
 Ser claro. Ser claro al expresar las ideas permite que los demás las
comprendan ("¿Me siguen?", "¿Me entienden?").
 Escuchar bien. Prestar atención a los comentarios de los demás, pedir
explicaciones para ver si entendimos, parafrasear y resumir para una
buena escucha.
 Criticar ideas y no personas. Criticar las ideas y no a las personas que las
sugieren.
 Agradecer. Agradecer a los demás por sus ideas.
 Compartir ideas y opiniones. Tener confianza en lo que uno piensa; tal vez
los demás lo valoren.
 Dejar los problemas. No hacer referencia a otros problemas.

Actitudes que dificultan la comunicación

 Mirar de manera amenazante

 Interrumpir. No dejar que terminen de hablar.
 Ser siempre negativo (El eterno pesimista)
 Encerrarse: Tragarse las opiniones (No opinar)
 Desairar: No prestar atención al otro
 Insultar
 Burlarse

Técnicas comunicacionales aplicadas a la conciliación

Escucha activa

Escuchar activamente es una herramienta que nos permite sintonizar con otra
persona, dejando por un momento nuestros puntos de vista, para explorar y
comprender lo que la otra parte quiere comunicar (Selva 1997).

La escucha activa es más que oír, es entender lo que la persona nos dice o nos
trata de decir, a través de cualquiera de sus lenguajes (verbal, no verbal y
paraverbal).

Paráfrasis

Es una de las herramientas más utilizadas por los conciliadores, y consiste en

reproducir lo expuesto por el emisor en un, lenguaje propio, quitando las
connotaciones negativas (especialmente con respecto a los participantes) y en un
lenguaje neutro. La paráfrasis, como técnica, nos permite demostrar al emisor que
su mensaje ha sido escuchado, además de confirmar que estamos entendiendo a
aquél, de manera correcta.
 CAPITULO II
2.1. PRESENTACIÓN DE CASO:
1) El acuerdo de suministro con Alimento Vitaliz tiene una gran importancia
estratégica para ABC, pues además de significar el inicio de las relaciones con el
Perú y explotar una línea de negocios en auge, supone también las posibilidades
de intervenir en proyectos de gran envergadura.
2) Desde el momento en que se acordó realizar la reunión de negociación, Vitaliz ha
recibido una importante solicitud de compra de sus conservas tradicionales por
parte de importadores centroamericanos; la operación podría significar ingresos
adicionales del orden de $ 1´500,000 a partir de julio del presente año. Por otra
parte, se ha anunciado un incremento del impuesto selectivo a las conservas
importadas y hay posibilidades de recuperación del mercado interno a corto plazo
y esto ha hecho que los clientes de Vitaliz coloquen pedidos para ser entregados
en los próximos 90 días. Los técnicos de Vitaliz han calculado que si esta
tendencia (la recuperación del mercado interno) se mantiene, la empresa podría
estar trabajando a un 75% de su capacidad instalada durante el período marzo-
diciembre.
3) A pesar de estas condiciones favorables, es necesario mencionar que la línea de
alimentos envasados en frascos es difícil de trabajar y que los costos operativos
son elevados y la competencia es cada vez mayor; adicionalmente, los controles,
certificados y la epidemia del cólera en el Perú hace más difícil y riesgosa la
operación.
4) La mejor opción para ABC es trabajar como broker y obtener una comisión usual,
que es del 5% sobre el valor FOB Callao. Sin embargo como Vitaliz no tiene
experiencia en productos envasados en frascos, quizás pueda obtener 10%,
aduciendo que se requiere de inversiones adicionales. Para efectos de fijación de
precios, exijan cotizaciones/embarques CIF Rotterdam.
5) El volumen de compras referencial puede estar en el rango de 60,000 a 100,000
cajas dependiendo de las condiciones. Si Vitaliz ofreciera descuentos atractivos
(por ejemplo 10% sobre el mismo precio dado a los autoservicios), podrían colocar
hasta 150,000 cajas durante 1992, siempre bajo el esquema brokerage.
6) A través de los contactos con exportadores, han podido determinar que los costos
variables unitarios se ubican alrededor de los S/. 4.00 por caja, sin incluir los
envases (frascos, tapas, etiquetas y cajas de cartón). Para efectos de conversión,
1 nuevo sol equivale a 1.042 dólares.
7) En materia de marca, ABC debe haber el máximo esfuerzo para que los productos
se comercialicen con las marcas de ABC. Quien controla la marca controla el
 mercado. Debe argumentarse que si bien la marca Vitaliz es conocida en el
mercado exterior, asociarle a la nueva producción supondría una elevada
inversión en publicidad.
8) El plazo de entrega de ser el usual de 30 días (para poner el producto en la
situación de FOB Callao y 60 días CIF Rotterdam) luego de la confirmación: si
fuera necesario, se puede conceder algunas semanas adicionales en vista de la
poca experiencia de Vitaliz en este tipo de producto.
9) Con respecto a los contratos, el objetivo debe ser la exclusividad total y un
contrato de tres años, con opción de renovación. Esto asegura el abastecimiento y
facilita la recuperación de las inversiones.
10) La mayor parte de los productos tienen una oferta estacional, por esta razón será
necesario mantener stocks que permitan la atención de ciertos pedidos. En
consecuencia, Vitaliz deberá mantener un 25% de las cajas comprometidas para
cada mes: naturalmente la financiación correrá por cuenta de Vitaliz.
11) El suministro de envases (frascos, tapas, etiquetas y cajas de cartón) deberá estar
a cargo de ABC, pues la calidad y precios de las nacionales no son adecuados y
además, deben corresponder a los diseños que ya tienen en el mercado. El envio
lo harán de acuerdo a los requerimientos semestrales. Vitaliz deberá pagar un
50% de estos costos y el saldo será cubierto al momento del pago del producto
final, sobre las cantidades efectivamente embarcadas.
12) Solicitar la posibilidad de vender en el mercado interno.
13) Vitaliz no debe intervenir en decisiones de ABC, sobre todo si la comercialización
tiene lugar con las marcas de ABC.
14) El rubro de asistencia técnica está abierto a negociación; cualquier concesión
sobre este particular deberá efectuarse como contra prestación a lo que ustedes
juzguen conveniente.
2.2. . FODA DE LA EMPRESA VITALIZ

Fortalezas Oportunidades
- Incremento del impuesto - Inicio de las relaciones con el
selectivo a las conservas Perú.
importadas y hay posibilidades - Explotar una línea de negocios
de recuperación del mercado en auge
interno - Intervenir en proyectos de gran
- Solicitud de compra de sus envergadura
conservas tradicionales por - Ofrecer descuentos atractivos
parte de importadores
centroamericanos.
- Exclusividad total y un contrato
de tres años, con opción de
renovación
Debilidades Amenazas
- Alimentos envasados en - La competencia es cada vez
frascos es difícil de trabajar y mayor los controles certificados
que los costos operativos son - Epidemia del cólera en el Perú
elevados hace más difícil
- No tiene experiencia en
productos envasados en
frascos
- Poca experiencia de Vitaliz en
este tipo de producto.

2.3. Asuntos Importantes

  Inicio de las relaciones con el Perú y explotar una línea de negocios en
auge.
 Importante solicitud de compra de sus conservas tradicionales.
 Incremento del impuesto selectivo a las conservas importadas y hay
posibilidades de recuperación del mercado interno a corto plazo.
 Vitaliz no tiene experiencia en productos envasados en frascos.
 Si Vitaliz ofreciera descuentos atractivos.
 Realizar la mejor exportación
 Solicitud de compras de conservas
 Realizar la mayor venta de conservas
 Incremento de impuesto
 Recuperar el mercado interno
 Vitaliz no tiene experiencia en frascos
 Incrementar las ganancias
 Vitaliz ofreciera descuentos atractivos.

2.4. ANALISIS DE LA SITUACIÓN DESDE EL PUNTO DE VISTA ABC

Vitaliz es una empresa que está iniciando relaciones con Perú para exportar
una línea de negocios en auge donde sus ganancias serian exorbitantes, se
debe tener en cuenta que la línea de productos envasados, los costos son
elevados y como no tenemos la experiencia, se plantea una ganancia de 10%,
Vitaliz, para mejorar su imagen institucional, marketing, difusión de
propagandas ofreciendo descuentos atractivos para elevar sus compras
evitando las pérdidas económicas, necesitamos de ABC para garantizar la
posición en el mercado.

2.5. PLANIFICACIÓN
La empresa VITALIZ tiene la plena confianza que concretar esta negociación
es para ambas partes favorable, nuestro análisis es equilibrado, proporcional
y venimos a negociar en términos razonables y con transparencia, con el
objetivo que ambas empresas obtengamos utilidades económicas
satisfactorias.
Contamos con la solvencia económica para el financiamiento de este proyecto,
garantizando la producción
2.6. Objetivo de la Negociación
- Suscribir un convenio con la empresa estratega ABC, para incrementar la producción de sus productos y mejorar la
rentabilidad.
- Ser una empresa altamente competitiva con un mercado seguro que venda sus productos en un 100%.
- Contar con colaboradores de calidad, bien remunerados, comprometidos con nuestra empresa, que gocen de calidad de
vida laboral.
- Finalmente, tanto nuestra empresa VITALIZ como ABC debemos arribar acuerdos que satisfagan nuestros intereses, con
ganancias equilibradas.

N° VITALIZ ABC
Esta estrategia de negocio brinda las posibilidades de intervenir en proyectos Esta estrategia significar el inicio de las relaciones con el Perú y
de gran envergadura. explotar una línea de negocios en auge.
1
Desde el momento en que se acordó realizar la reunión de negociación, recibió
una importante solicitud de compra de sus conservas tradicionales por
parte de importadores centroamericanos; la operación significaría ingresos
adicionales de aprox de $ 1´500,000 a partir de julio del presente año. También
se debe evaluar el incremento del impuesto selectivo a las conservas
importadas con posibilidades de recuperación del mercado interno a corto
plazo y esto ha hecho que los clientes de Vitaliz cuenten con pedidos para
entrega en los próximos 90 días.
Los técnicos de Vitaliz han calculado que si esta tendencia (la recuperación del Cuenta con posicionamiento en el mercado, la empresa vende imagen,
mercado interno) se mantiene, la empresa podría estar trabajando a un 75% de asegurando las ventas y fortaleciendo la viabilidad de la negociación,
su capacidad instalada durante el período marzo-diciembre. asegurando que ambas van a ganar
2
3 Asume un riesgosa al operar, porque la línea de alimentos envasados en
 frascos es difícil de trabajar, los costos operativos son el evados y la
competencia es cada vez mayor. Y los controles, certificados y la epidemia del
cólera en el Perú hace más difícil.
Es un reto grande asumir este nuevo emprendimiento, exigiendo contar con los
técnicos idóneos y la formalidad de conducir una empresa seria en regla.
Vitaliz no tiene experiencia en productos envasados en frascos, quizás pueda
obtener 10%, requiriendo de inversiones adicionales, siendo una debilidad,
necesitando de la empresa ABC.
Para efectos de fijación de precios, exijan cotizaciones/embarques CIF
Rotterdam, este negocio hace necesario evaluar costos para analizar la La mejor opción para ABC es trabajar como broker y obtener una
rentabilidad. comisión del 5% sobre el valor FOB Callao.
4
El volumen de compras referencial podría ser:
60,000 a 100,000 cajas dependiendo de las condiciones.
Podrían vender 150,000 cajas durante 1992, si ofrecen descuentos atractivos
(por ejemplo 10% sobre el mismo precio dado a los autoservicios), bajo el
esquema brokerage.
Sin embargo ofrecer el 1O% es perder la ganancia, no es factible, sería una
amenaza en el negocio. Es un broquer con ganacias del 5%
5
A través de los contactos con exportadores, determinaron los costos variables
unitarios es alrededor de los S/. 4.00 por caja, no incluye los envases (frascos,
tapas, etiquetas y cajas de cartón).
Para efectos de conversión, 1 nuevo sol equivale a 1.042 dólares
6
La marca Vitaliz es conocida en el mercado exterior, asociarle a la nueva Debe asegurar el máximo esfuerzo para que los productos se
producción supondría una elevada inversión en publicidad. comercialicen con las marcas de ABC.
Se propone la asuma ABC. Quien controla la marca controla el mercado.
7
 Referente al plazo de entrega que usualmente es de 30 días (para poner el
producto en la situación de FOB Callao y 60 días CIF Rotterdam) luego de la
confirmación: conceder algunas semanas adicionales en vista de la poca
experiencia.
8
Con respecto a los contratos, el objetivo debe ser la exclusividad total,
fidelización, con un plazo de tres años, con opción de renovación, asegurando
el abastecimiento y facilita la recuperación de las inversiones.
Esto quiere decir que en 3 años recuperó la inversión con la rentabilidad, sin
embargo se propone que sea 5 años.
9
La mayor parte de los productos tienen una oferta estacional, es una
oportunidad en las ventas y por ende ganancias, por ello se debe contar con el
stocks base para la atención de ciertos pedidos.
Vitaliz deberá mantener un 25% de las cajas comprometidas por mes,
asumiendo el financiamiento.
10
Estará a cargo de suministrar los envases (frascos, tapas, etiquetas y
Vitaliz deberá pagar un 50% de estos costos y el saldo será cubierto al cajas de cartón), es la mejor opción por calidad y precios frente a las
momento del pago del producto final, sobre las cantidades efectivamente nacionales, conservando los diseños que ya tienen en el mercado.
embarcadas. El envio lo harán semestral conforme los requerimientos.
11
Solicitar la posibilidad de vender en el mercado interno, en este punto ya
tenemos posicionamiento en el país, en estas ventas no entraría la comisión a
12 ABC, solo las ventas fuera del país.
no interveniene en decisiones de ABC, sobre todo si la comercialización tiene
13 lugar con las marcas de ABC. Es una empresa autonoma en sus marcas, es una fortaleza

14 El rubro de asistencia técnica está abierto a negociación.

2.7. Logo Empresarial
Estrategia

• La empresa VITALIZ tiene la plena confianza que concretar esta

negociación es para ambas partes favorable, nuestro análisis es
equilibrado, proporcional y venimos a negociar en términos razonables y
con transparencia, con el objetivo que ambas empresas obtengamos
utilidades económicas satisfactorias.

• Contamos con la solvencia económica para el financiamiento de este

proyecto, garantizando la producción de las mermeladas.

Objetivos de la Negociación

• Suscribir un convenio con la empresa estratega ABC, para incrementar la

producción de sus productos y mejorar la rentabilidad.

• Ser una empresa altamente competitiva con un mercado seguro que venda
sus productos en un 100%.

• ABC deberá brindar asistencia técnica, previa evaluación de cumplimiento

mínimos de indicadores de comercialización.

• Conseguir contrato de exclusividad total, por 5 años con opción de

renovación.

• Contar con colaboradores de calidad, bien remunerados, comprometidos

con nuestra empresa, que gocen de calidad de vida laboral.

• Finalmente, tanto nuestra empresa VITALIZ como ABC debemos arribar

acuerdos que satisfagan nuestros intereses, con ganancias equilibradas.
ESTRUCTURA DE COSTOS

RENTABILIDAD
1,500,000.00
PEDIDOS 90 DÍAS AL 75% 1,125,000.00

SIMULACION DE PRODUCCION Y GANANCIAS

COSTO x Caja PRECIOx CAJA
S/.4 + ENVASE COMISION INGRESO Ganancia
N° PRODUCCION S/1. VENTA S/.12 ABC 5% VITALIZ Neta
1 60,000.00 300,000.00 720,000.00 21,000.00 399,000.00 99,000.00
165,000.0
2 100,000.00 500,000.00 1,200,000.00 35,000.00 665,000.00 0
247,500.0
3 150,000.00 750,000.00 1,800,000.00 52,500.00 997,500.00 0
3,720,000.00

* CREO QUE DEBERÍAN AUMENTAR LA PRODUCCION MINIMIZAR LOS PLAZOS DE ENTREGA AJUSTAR ABC DEBE CONTAR C
DE ENVASE
* TENER ENCUENTA QUE ELLOS YA TIENEN UN MERCADO INTERNO, CUYA
GANACIA SIN ABC ES DE S/.1'125,000
* SE SIMULO QUE EL PRECIO DE VENTA POR CAJA ES DE 12 SOLES ESE DATO NO
DAN
PROPUESTAS A PLANTEAR

• Se propone establecer en el contrato topes mínimos y la penalidad del 50%

del costo de producción por producto no vendido.

• Contratar a un especialista de costos, con estudios de tiempo, quien va a

monitorear y estará remitiendo informes semanales al directorio de
VITALIZ.

• Considerar a partir del segundo año a un representante por parte de

VITALIZ en el directorio de la empresa estratega.

• El pago para ABC sólo debe computar de las ventas al mercado exterior.

• ABC deberá capacitar a nuestros operadores técnicos,

• Reuniones periódicas cada seis meses a fin que cada empresa de a

conocer la cantidad, calidad, recursos humanos, rating para garantizar la
productibilidad y la Rentabilidad (utilidad), que brinde las condiciones a la
empresa ESTRATEGA ABC adopte medidas.

• Obtener descuentos más atractivos, para colocar hasta 150 mil cajas
anuales.

• VITALIZ, contratará un seguro patrimonial con una empresa aseguradora,

para protección de la inversión.

• VITALIZ garantiza contar con colaboradores altamente capacitados,

motivados y comprometidos valorando al recurso humano, pilar clave en
toda organización, aplicando mejoras salariales de carácter monetario y no
monetario.

• De firmar esta negociación, VITALIZ propone un bono económico para la

empresa ESTRATEGA ABC, como cierre de pliego de S/. 50,000 soles.

EMPRESA ABC TRADING CO. – NEGOCIACIÓN CON VITALIZ

CUESTIONARIO DE PREPARACIÓN

1. . DEFINA LOS ASUNTOS. ¿sobre qué va a negociar?

1. Acuerdo de suministros con Alimento Vitaliz.
2. Trabajar como bróker y obtener una comisión del 5 al 10% sobre el valor
FOB Callao.
3. Para la fijación de precios exijan cotizaciones/embarques CIF Rotterdam.
4. El volumen de compras puede estar en el rango de 60 a 100mil cajas
dependiendo de las condiciones. Si Vitaliz ofreciera descuentos más
atractivos (por ejemplo 10% sobre el mismo precio dado a los
autoservicios), podrían colocar hasta 150 mil cajas
5. Plazo de entrega debe ser de 30 días (FOB Callao) y 60 días (CIF
Rotterdam) después de la confirmación.
6. Contrato de exclusividad total, por 3 años con opción de renovación.
7. Vitaliz deberá mantener un 25% de las cajas comprometidas para cada
mes.
8. Vitaliz deberá pagar un 50% de costos de suministros de envases y el
saldo será cubierto al momento del pago del producto final, sobre las
cantidades efectivamente embarcadas.
9. Solicitar la posibilidad de vender en el mercado interno
10. Vitaliz no debe intervenir en decisiones de ABC, sobre todo si la
comercialización tiene lugar con las marcas de ABC.
11. El rubro de asistencia técnica está abierto a negociación

CUESTIONARIO DE PREPARACIÓN
AGRUPACION POR ASUNTO Y PRIORIDAD

COMISION PRECIO VOLUMEN PLAZO COSTOS MARCA CONTRATO

Media 5% Bajo Bajo: 60mil 30 días FOB Bajo VITALIZ Exclusividad

Alta 10% Alto Medio: 100 Callao Medio ABC total por 3
mil 60 días CIF años.
Alto: 150mil Rotterdam Opción a
renovación

CUESTIONARIO DE PREPARACIÓN

Relación de los asuntos con las relaciones generales con la contraparte

IMPORTANCIA DE LOS IMPORTANCIA DE LAS

ASUNTOS RELACIONES
Comisión Marca
Precio Contrato
Volumen
Plazos
Costos

CUESTIONARIO DE PREPARACIÓN

FIJE SUS OBJETIVOS. ¿Qué está usted tratando de lograr?

1. Negociar un acuerdo de suministros con Alimento Vitaliz, favorable para

ambas partes.

2. Trabajar como broker para obtener una comisión del 5 al 10% sobre el
valor FOB Callao.

3. Exigir cotizaciones/embarques CIF Rotterdam, para la fijación de precios.

4. Obtener descuentos más atractivos, para colocar hasta 150mil cajas

anuales.

5. Fijar plazos de entrega de 30 días (FOB Callao) y 60 días (CIF Rotterdam).

 6. Conseguir contrato de exclusividad total, por 3 años con opción de
renovación.

7. Lograr que Vitaliz mantenga un 25% de las cajas comprometidas para cada
mes.

8. Conseguir que Vitaliz pague el 50% de costos de suministros de envases y

el saldo será cubierto al momento del pago del producto final, sobre las
cantidades efectivamente embarcadas.

9. Solicitar la posibilidad de vender en el mercado interno.

10. Vitaliz no debe intervenir en decisiones de ABC, sobre todo si la

comercialización tiene lugar con las marcas de ABC.

11. El rubro de asistencia técnica está abierto a negociación

CUESTIONARIO DE PREPARACIÓN

FIJE SUS OBJETIVOS. ¿Qué está usted tratando de lograr?

CUESTIONARIO DE PREPARACIÓN

Fije sus PMA (Punto mínimo/máximo de acuerdo)

CUESTIONARIO DE PREPARACIÓN
Definición de prioridades
CUESTIONARIO DE PREPARACIÓN
Definición DE metas para los asuntos menos importantes

CUESTIONARIO DE PREPARACIÓN
Definición de prioridades.
CONCLUSIONES:
 Un conflicto laboral es cualquier tipo de problema que surge dentro de un
entorno profesional y está estrictamente relacionado con directrices
laborales. Por esta razón, es importante no confundir un conflicto real con
lo que puede ser una reacción personal o temperamental.

 El conflicto, como fenómeno inherente a las relaciones sociales humanas,

no puede escapar a la dinámica laboral. basado en la desigualdad Entre
patrones y trabajadores, las relaciones laborales presentan una lucha
constante de intereses contrapuestos .