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MATERIA:
NEGOCIACIN EMPRESARIAL
UNIDAD 1
UNIDAD 1
FACTORES Y ESTILOS DE NEGOCIACIN
El alumno desarrollar el plan estratgico de negociacin para crear el escenario favorable a la negociacin.
DIAGNSTICO
Investigaciones llevadas a cabo por prestigiosos especialistas del mbito de la gerencia, sobre qu hacen y cmo lo hacen los gerentes de xito, ponen de manifiesto que los gerentes, ms que planificar, organizar, coordinar, dirigir y controlar, se pasan la mayor parte del tiempo negociando todo y con todos. Y es que, probablemente, este sea uno de los rasgos caractersticos de la gerencia contempornea: las funciones gerenciales se desarrollan, esencialmente, en un ambiente negociador.
DIAGNSTICO
La palabra negociacin ha cobrado una importancia tan marcada que la sita por encima de otras formas de solucin de conflictos, como son el arbitraje, los procesos judiciales o el uso de mediadores, tanto en la arena internacional como en las relaciones econmicas y comerciales entre pases, organizaciones y empresas.
DIAGNSTICO
QU ES NEGOCIACIN?
DIAGNSTICO
Proceso en el cual dos o ms partes, con intereses tanto en comn como en conflicto, se renen con el objetivo de resolver el conflicto y llegar a un acuerdo que satisfaga a todas las partes involucradas.
CONCEPTO DE NEGOCIACIN
DIAGNSTICO
EL DIAGNSTICO. Constituye una fase de vital importancia para la negociacin, pues a partir de ella se obtiene una informacin relevante que apoya la estrategia y tcticas a emplear. El diagnstico se concentra en tres aspectos claves:
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DIAGNSTICO
1. Anlisis del Tipo de Negociacin. o Se identifica el tipo de negociacin a la que se enfrentan y su nivel de complejidad. o Sobre la base de estas apreciaciones, se podr definir el modo de negociacin, es decir, cooperativo o competitivo. o Si se conoce plenamente el tipo de negociacin a la que se enfrentan, estarn en condiciones de trazar estrategias ms coherentes y tcticas ms adecuadas.
DIAGNSTICO
2. El Anlisis del Poder Negociador. o Enfrentarse a un proceso negociador presupone, ante todo, evaluar el balance del poder negociador entre las partes. o Existen muchas fuentes de poder. Algunas estn basadas en recursos (podero financiero), otras en leyes, reglamentos o precedentes, mientras que otras -tal vez las ms importantes y las que menos se toman en consideracin en la negociacin- se basan en factores psicolgicos. Karrass (1985) plantea que "el poder es una cosa extraa.
DIAGNSTICO
3. Anlisis DAFO. o Todo el esfuerzo previo desarrollado en el anlisis del tipo de negociacin y del poder negociador constituyen importantes puntos de partida para efectuar un anlisis DAFO (debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades) de la negociacin. o Como resultado de este anlisis se podr obtener la informacin acerca de los factores internos y externos que favorecen el proceso negociador y la posibilidad de lograr acuerdos.
DIAGNSTICO
La negociacin se inicia cuando hay diferencias en las posiciones que mantienen las partes. Si estas posiciones fueran coincidentes no hara falta negociar. La negociacin busca eliminar esas diferencias, normalmente acercando las posiciones gradualmente hasta llegar a un punto aceptable para todos. Para iniciar una negociacin tiene que haber adems inters por parte de los afectados en tratar de alcanzar un acuerdo. Slo con que una de las partes no tuviera esta voluntad de entendimiento no habra negociacin.
DIAGNSTICO
Una regla que debe presidir cualquier negociacin y que facilita enormemente el poder llegar a un acuerdo es el respeto a la otra parte. No se le debe considerar como un enemigo al que hay que vencer. Muy al contrario, hay que verlo como un colaborador con el que se va a intentar trabajar estrechamente con vista a superar las diferencias existentes y llegar a un acuerdo aceptable. Hay que tener muy claro que cuando se negocia uno no se enfrenta con personas sino que se enfrenta con problemas. Hay que buscar un acuerdo que satisfaga las necesidades de todos los implicados. No obstante, frecuentemente no se respeta esta regla fundamental y la negociacin se convierte en una lucha encarnizada en la que cada parte trata de imponer su voluntad, buscando obtener el mximo beneficio a costa del oponente.
ACUERDO INTELIGENTE
Considera los intereses legtimos de cada lado, resuelve intereses en conflicto en forma justa, es durable y considera los intereses de la comunidad.
VAMOS A NEGOCIAR!
Administrativas
Planeacin Organizacin Pensamiento estratgico Utilizacin de recursos Orientacin a Resultados Control
De Interaccin
Empata Flexibilidad Autocontrol Manejo de emociones Tolerancia a la frustracin Toma de decisiones Asertividad
Una variable que resulta determinante para ver que estilo de negociacin conviene utilizar es si se trata de una negociacin puntual, aislada, o si por el contrario se pretende mantener una relacin duradera con la otra parte.
Por el contrario, cuando se negocia con un cliente o con un proveedor con el que interesa mantener una relacin duradera resulta primordial cuidar la relacin personal.
Racional
Reciproco Colaborador Explorador Retirada Duro
Acepta el riesgo. Sabe tomar decisiones con el posible riesgo que conllevan, pero sin ser imprudente (distingue aquellas decisiones ms trascendentales que exigen un tiempo de reflexin y que conviene consultar con los niveles superiores de la compaa). Paciente. Sabe esperar, las operaciones llevan un ritmo que conviene respetar. Uno no debe precipitarse intentando cerrar un acuerdo por miedo a perderlo.
Creativo. Encuentra la manera de superar los obstculos, "inventa" soluciones novedosas, detecta nuevas reas de colaboracin.
TIPOS DE NEGOCIADORES
TIPOS DE NEGOCIADORES
Es difcil clasificar los distintos tipos de negociadores ya que cada persona tiene su manera particular de hacerlo, no obstante se podran definir dos estilos muy definidos.
TIPOS DE NEGOCIADORES
o Tiene una elevada (excesiva) auto confianza, se cree en posesin de la verdad. Considera a la otra parte como un contrincante al que hay que vencer con objeto de conseguir el mximo beneficio posible. o Las relaciones personales no es un tema que le preocupen, ni tampoco los intereses del oponente. o Si negocia desde una posicin de poder se aprovechar de la misma, imponiendo su planteamiento. Utilizar cualquier estratagema para presionar y lograr sus metas. o Este tipo de negociador puede ser efectivo en negociaciones
TIPOS DE NEGOCIADORES
Negociador enfocado en las personas.
o Le preocupa especialmente mantener una buena relacin personal. Evita a toda costa el enfrentamiento; prefiere ceder antes que molestar a la otra parte. o Es un negociador que busca la colaboracin, facilitando toda la informacin que le soliciten, planteando claramente sus condiciones.
TIPOS DE NEGOCIADORES
o Le gusta jugar limpio, por lo que no utiliza ninguna tctica de presin. Confa en la palabra del otro, cede generosamente y no manipula. o Este negociador puede resultar excesivamente blando, de una ingenuidad de la que se puede aprovechar la otra parte, especialmente si el oponente responde al modelo anterior.
TIPOS DE NEGOCIADORES
En la vida real los negociadores se situarn en algn
Ninguno de estos dos extremos resulta adecuado: el primero porque puede generar un clima de tensin que de al traste con la negociacin y el segundo por una excesiva bondad de la que se puede aprovechar el oponente.
TIPOS DE NEGOCIADORES
El negociador debe ser exquisito en las formas, en el respeto a la otra parte, considerando y teniendo en cuenta sus intereses. Pero al mismo tiempo tiene que defender con firmeza sus posiciones. Esta firmeza no se debe entender como inflexibilidad. Muy al contrario, el negociador debe ser capaz de ajustar su posicin a la informacin nueva que reciba, a los nuevos planteamientos que vayan surgiendo durante la negociacin. Resulta de gran inters conocer el tipo de negociador al que uno se aproxima con el fin de detectar sus fortalezas y posibles carencias, y en este caso tratar de corregirlas.
TIPOS DE NEGOCIADORES
Asimismo, conviene identificar el tipo de negociador al que se ajusta el oponente con vista a poder interpretar su comportamiento, anticipar sus movimientos y si fuera necesario tratar de contrarrestarlos.
EL PROCESO DE LA NEGOCIACIN
EL PROCESO DE NEGOCIACION
APERTURA
ACUERDO
ESTABLECER POSICIONES
GENERACION DE ALTERNATIVAS
EXPLORACION DE NECESIDADES
Negociar de Principios:
Esta resumida en cuatro puntos bsicos:
Personas. Intereses Opciones Criterio.
EL METODO:
PREPARACIN
HERRAMIENTA
MAPAN
MAPAN
Desarrolle su MAPAN.
Mejor Alternativa Para un Acuerdo Negociador.
OPCIONES O ALTERNATIVAS
Posibles acuerdos a los que podemos llegar.
CRITERIOS
Medidas o procedimientos justos pueden usarse para apoyar la propuesta.
SUS INTERESES.
Lo que yo pienso que ellos realmente quieren esperan o necesitan
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COMPROMISOS
A qu me puedo realmente comprometer.?
ESTRATEGIA DE SALIDA.
Qu puedo hacer si no logramos un acuerdo?
La condicin fundamental de todo lder es su capacidad de conducir al logro de un objetivo, debe saber interpretar y conciliar intereses dispares.
El liderazgo implica una constante negociacin entre los diferentes factores de poder.
PREPARACIN
Reunir toda la informacin que sea posible. Fijar sus objetivos y sus prioridades. Hacer lista de los asuntos. Anlisis de las partes.
ELEMENTOS CLAVE Generacin de una atmsfera propicia. Acuerdo sobre la estructura de la negociacin.
5.- ACUERDO
TCTICAS DE NEGOCIACIN
Darse Tiempo Encrucijada
ESTRATEGIAS
La estrategia de la negociacin define la manera en que cada parte trata de conducir la misma con el fin de alcanzar sus objetivos. Se pueden definir dos
estrategias tpicas:
Estrategia de "ganar-ganar", en la que se busca que ambas partes ganen, compartiendo el beneficio. Estrategia de "ganar-perder" en la que cada parte trata de alcanzar el mximo beneficio a costa del oponente.
ESTRATEGIAS
En la estrategia de "ganar-ganar" se intenta llegar a un acuerdo que sea mutuamente beneficioso.
En este tipo de negociacin se defienden los intereses propios pero tambin se tienen en cuenta los del oponente.
No se percibe a la otra parte como un contrincante sino como un colaborador con el que hay que trabajar estrechamente con el fin de encontrar una solucin satisfactoria para todos. Este tipo de negociacin genera un clima de confianza. Ambas partes asumen que tienen que realizar concesiones, que no se pueden atrincherar en sus posiciones.
ESTRATEGIAS
Probablemente ninguna de las partes obtenga un resultado ptimo pero s un acuerdo suficientemente bueno. Ambas partes se sentirn satisfechas con el resultado obtenido lo que garantiza que cada una trate de cumplir su parte del acuerdo. Este clima de entendimiento hace posible que en el transcurso de la negociacin se pueda ampliar el rea de colaboracin con lo que al final la "tarta" a repartir puede ser mayor que la inicial.
ESTRATEGIAS
Adems, este tipo de negociacin permite estrechar relaciones personales. Las partes querrn mantener viva esta relacin profesional lo que les lleva a maximizar en el largo plazo el beneficio de su colaboracin.
ESTRATEGIAS
Por su parte la estrategia de "ganar-perder" se caracteriza porque cada uno busca alcanzar el mximo beneficio sin preocuparle la situacin en la que queda el otro. Mientras que en la estrategia de "ganar-ganar" prima un ambiente de colaboracin, en esta estrategia el ambiente es de confrontacin. No se ve a la otra parte como a un colaborador, sino como a un contrincante al que hay que derrotar. Las partes desconfan mutuamente y utilizan distintas tcnicas de presin con el fin de favorecer su posicin.
ESTRATEGIAS
Un riesgo de seguir esta estrategia es que aunque se puede salir victorioso a base de presionar al oponente, ste, convencido de lo injusto del resultado, puede resistirse a cumplir su parte del acuerdo y haya que terminar en los tribunales.
CONCLUSIN
Para concluir se puede indicar que la estrategia de "ganarganar" es fundamental en aquellos casos en los que se desea mantener una relacin duradera, contribuyendo a fortalecer los lazos comerciales y haciendo ms difcil que un tercero se haga con este contrato. La estrategia de "ganarperder" slo se debera aplicar en una negociacin aislada ya que el deterioro que sufre la relacin personal hace difcil que la parte perdedora quiera volver a negociar.
QU ES EL PODER EN LA NEGOCIACIN?
QU ES EL PODER EN LA NEGOCIACIN?
El poder de negociacin es un trmino sugestivo. Nos sugiere que, por diferentes razones, se puede influir para obtener mejores resultados en una negociacin. Chester Karrass lo identifica como ...el factor mas importante
en los resultados de una negociacin... es la habilidad que tiene una persona de controlar los recursos y beneficios de la otra.. .
parece. La gente tiene ms poder de lo que cree, lo que pasa es que estn mas conscientes de sus propias limitaciones, que de las que tiene la otra parte. Lo que no pueden hacer es mirar en la mente de la otra parte y evaluar qu tan preocupados estn de no concretar el acuerdo....
QU ES EL PODER EN LA NEGOCIACIN?
Hay coincidencia entre los especialistas de que el poder de negociacin es algo etreo, que depende ms de percepciones subjetivas que de bases objetivas. Nuez Partido dice: El poder se encuentra en la cabeza. Cada
parte se comporta ms de acuerdo al poder que percibe, o cree tener, y menos de acuerdo con factores reales.
QU ES EL PODER EN LA NEGOCIACIN?
Gary Karrass amplia esta idea con lo siguiente: El poder es
una cosa extraa, es la idea que nos hacemos de l, lo cual no significa que no sea real, y es capaz de proporcionar enorme energa en una negociacin. Pero, en gran medida, reside en nuestra mente. Es tan fuerte o tan dbil como nosotros creemos que es....
QU ES EL PODER EN LA NEGOCIACIN?
De lo anterior, se infiere que el poder de negociacin es algo
Queda como algo implcito, que se supone logremos como resultado de la aplicacin de determinadas tcnicas y comportamientos. En el apndice de Si.. de acuerdo.., a la pregunta de unos lectores sobre Que hay que hacer para mejorar el poder de negociacin?, Fisher y Ury responden Todo este libro es un esfuerzo por contestar esa pregunta.
detener la bsqueda de informacin y ponernos a pensar en las preguntas que debemos hacer durante el intercambio, para
completar la que nos falta y, al mismo tiempo, verificar la que tenemos. Las preguntas certeras y oportunas son instrumentos que utilizan los negociadores exitosos. Finalmente, no basta con tener informacin, hay que saber cmo utilizarla. Para que pueda convertirse en mayor poder Ud. no debe anticiparla, debe manejarla en forma dosificada y oportuna. Las preguntas bsicas que deber hacerse son: qu informacin debo tener? cmo debo manejarla?, finalmente, cundo debo utilizarla?.