Mgpehdisp202009 Mod4 V092021

ÉTICA Y HABILIDADES DIRECTIVAS EN EL SECTOR PÚBLICO
Ética y
Habilidades
Directivas
Éticaen y el
Sector Público
Habilidades
Directivas
Módulo 4 en el
Sector Público
Comunicación para el
fortalecimiento de las
relaciones y el trabajo
en equipo
Módulo 4
Comunicación para el
fortalecimiento de las
relaciones
MAESTRÍA EN GESTIÓN PÚBLICA 2 | 59
CONTENIDO
INTRODUCCIÓN ..................................................................................................................................... 5
1. FUNDAMENTOS DE LA COMUNICACIÓN HUMANA ............................................................................ 6
1.1. LOS PODERES DE LA COMUNICACIÓN .......................................................................................................... 8

1.1.1. La técnica .................................................................................................................................. 8
1.1.2. El entusiasmo ............................................................................................................................ 9
1.1.3. La empatía .............................................................................................................................. 12
1.2. PATRONES COMUNICACIONALES ............................................................................................................. 13
1.2.1. Patrón de fuerza ...................................................................................................................... 15
1.2.2. Patrón compensador ............................................................................................................... 15
1.2.3. Patrón de deterioro ................................................................................................................. 16
1.3. LA GESTIÓN INDUCTIVA Y DEDUCTIVA ....................................................................................................... 17
2. MODELO DE LA COMUNICACIÓN ..................................................................................................... 19
2.1. EMISOR.............................................................................................................................................. 20
2.2. RECEPTOR .......................................................................................................................................... 20
2.2.1. Comunicación masiva ............................................................................................................. 21
2.2.2. Comunicación pública ............................................................................................................. 22
2.2.3. Comunicación grupal .............................................................................................................. 22
2.2.4. Comunicación interpersonal ................................................................................................... 23
2.2.5. Comunicación íntima .............................................................................................................. 24
2.3. CANAL ............................................................................................................................................... 24
2.4. CÓDIGOS ............................................................................................................................................ 26
2.5. BARRERAS .......................................................................................................................................... 27
2.6. FILTROS ............................................................................................................................................. 29
2.7. MENSAJE ........................................................................................................................................... 32
3. TIPOS DE COMUNICACIÓN (ESTILOS COMUNICATIVOS) ................................................................... 33
3.1. COMUNICACIÓN Y COMPONENTES VERBALES ............................................................................................. 35

3.2. COMUNICACIÓN Y COMPONENTES NO VERBALES ........................................................................................ 38
3.2.1. La paralingüística .................................................................................................................... 40
3.2.2. Kinesia ..................................................................................................................................... 40
3.2.3. Proxémica ............................................................................................................................... 42
4. LA ORGANIZACIÓN COMO GRUPO ................................................................................................... 43
4.1. TEMPORALIDAD ................................................................................................................................... 43

4.2. FORMALIDAD ...................................................................................................................................... 43
4.3. FINALIDAD .......................................................................................................................................... 44
4.3. JERARQUÍA ......................................................................................................................................... 44
4.4. ESTRUCTURA ....................................................................................................................................... 44
5. LA CONSTRUCCIÓN DE UN EQUIPO .................................................................................................. 45
5.1. FASES DE CREACIÓN .............................................................................................................................. 46

5.2. CRITERIOS EN LA FORMACIÓN ................................................................................................................. 47
6. INTELIGENCIA EMOCIONAL .............................................................................................................. 51
6.1. CONDUCTA SOCIALMENTE HÁBIL ............................................................................................................. 51

6.2. DIMENSIONES PARA EL DESARROLLO DIRECTIVO ......................................................................................... 52

6.2.1. Dimensión física ...................................................................................................................... 53

6.2.2. Dimensión emocional .............................................................................................................. 53
6.2.3. Dimensión mental ................................................................................................................... 54
6.2.4. Dimensión social ..................................................................................................................... 54
6.2.5. Dimensión espiritual ............................................................................................................... 55
7. PREVENCIÓN DE CONFLICTOS GRUPALES ......................................................................................... 56
TABLAS
TABLA 1. ESTRUCTURA SOCIAL DE LOS GRUPOS ......................................................................................... 23

TABLA 2. LAS ESTRUCTURAS NARRATIVAS ASOCIADAS CON EL CANAL ...................................................... 26
TABLA 3. BARRERAS DE ENTRADA: CARACTERÍSTICAS Y FORMAS DE CONTRARRESTARLAS....................... 28
TABLA 4. FILTROS EXTERNOS E INTERNOS .................................................................................................. 29
TABLA 5. LA INFORMACIÓN DE ENTORNO ES BÁSICA PARA TOMAR DECISIONES CORRECTAS................... 30
TABLA 6. CONTROLES MÁS HABITUALES .................................................................................................... 31
TABLA 7. LAS TRES CATEGORÍAS DE LA CONDUCTA HUMANA .................................................................... 34
TABLA 8VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE TRABAJAR EN EQUIPO ..................................................................... 45
FIGURAS
FIGURA 1. MODELO DE COMUNICACIÓN...................................................................................................... 7

FIGURA 2. EFECTOS GENERALES DE LA COMUNICACIÓN ............................................................................ 11
FIGURA 3. LOS DOS ASPECTOS QUE FACILITAN EL LOGRO DE OBJETIVOS COMUNICATIVOS ...................... 11
FIGURA 4. CINCO ASPECTOS DEL DESARROLLO PERSONAL QUE INCREMENTAN EL VALOR DE MERCADO . 12
FIGURA 5. PATRONES COMUNICACIONALES .............................................................................................. 14
FIGURA 6. META DE COMUNICACIÓN ......................................................................................................... 14
FIGURA 7. LOS PATRONES DE COMUNICACIÓN REFLEJAN HÁBITOS DE COMPORTAMIENTO .................... 15
FIGURA 8. PATRÓN DE DETERIORO ............................................................................................................. 16
FIGURA 9. ORGANIGRAMA: ESTRUCTURA Y FUNCIÓN ............................................................................... 17
FIGURA 10. GESTIONES: DEDUCTIVA E INDUCTIVA..................................................................................... 18
FIGURA 11. COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL ........................................................................................ 19
FIGURA 12. POLÍTICA DE COMUNICACIÓN.................................................................................................. 20
FIGURA 13. TRES CARACTERÍSTICAS BÁSICAS DE LA COMUNICACIÓN MASIVA .......................................... 21
FIGURA 14. VERDAD E IMPORTANCIA: INTERROGANTES BÁSICOS EN COMUNICACIÓN ............................ 21
FIGURA 15. LA COMUNICACIÓN INTERPERSONAL PRESENTA DOS MODALIDADES .................................... 23
FIGURA 16. EL CANAL EN EL ESQUEMA COMUNICATIVO ............................................................................ 25
FIGURA 17. RELACIÓN DEL CÓDIGO CON LA DECODIFICACIÓN .................................................................. 26
FIGURA 18. LAS BARRERAS EN EL ESQUEMA COMUNICATIVO ................................................................... 27
FIGURA 19. LA READAPTACIÓN ES EL PILAR DEL CRECIMIENTO .................................................................. 30
FIGURA 20. LA FÓRMULA DE LA ESCUCHA EMPÁTICA ................................................................................ 37
FIGURA 21. CONDICIONAMIENTO DEL LENGUAJE ANALÓGICO AL LENGUAJE DIGITAL .............................. 38
FIGURA 22. LENGUAJE NO VERBAL: UNIVERSAL, CONDICIONADO CULTURALMENTE ................................ 39
FIGURA 23. KINESIA .................................................................................................................................... 41

Introducción
Comprender los procesos de comunicación, como la oportunidad de encuentro
con el otro, plantea una amplia gama de posibilidades de interacción en el ámbito
social, porque es allí donde tiene su razón de ser, ya que es a través de la
comunicación que las personas logran el entendimiento, la coordinación y la
cooperación, pues posibilita el trabajo en equipo y el crecimiento y desarrollo de
la organización.
Las relaciones que se dan entre los miembros de una organización ocurren
gracias a la comunicación; en los procesos de intercambio de información se
asigna y se delega funciones, se establece compromisos, y se le encuentra
sentido a ser parte de aquella. Toda institución que se respete debe priorizar
dentro de su estructura organizacional un sistema de comunicación e información
que dinamice los procesos internos de la entidad y la proyecten hacia su área de
influencia.
Las comunicaciones institucionales internas promueven la participación, la

integración y la convivencia en el marco de la cultura organizacional, espacio
donde cobra sentido el ejercicio de funciones y el reconocimiento de las
capacidades individuales y grupales.
La carencia de estrategias comunicativas en la institución, la falta de canales o la

subutilización de los mismos, genera lentitud en los procesos y en las acciones,
retardo en las respuestas y desinformación acerca de las políticas, todo lo cual
imposibilita la verdadera interacción interna.
La comunicación para fortalecer las relaciones tiene que ser planificada, dinámica
y concreta, constituyéndose en una herramienta de dirección u orientación
sinérgica, basada en una retroalimentación constante.

1. Fundamentos de la comunicación
humana
La explosión y la amplificación de la comunicación —ocasionada por las nuevas
tecnologías de la información y la producción— genera estabilidad en las
organizaciones, pero, al mismo tiempo, incorpora un elemento negativo:
incertidumbre.
Controlar el cambio equivale a evitar que las organizaciones se identifiquen con

el entorno. Por lo que es conveniente cambiar los sistemas tradicionales de
gestión, educación y dirección, facilitando así la adaptación a la nueva situación,
que consiste principalmente en: satisfacer necesidades y visualizar
oportunidades.
El principal baluarte de este cambio lo resumimos en la expresión compartir

información, que implica enfocar la gestión hacia las personas y los principios.
La nueva tecnología facilita esta misión, pues suprime las tareas rutinarias de
carácter administrativo; al mismo tiempo, organizan la información de acuerdo
con criterios de decisión, revalorizando el pensamiento estratégico en la práctica
laboral diaria.
En este contexto, la información es la mejor arma para competir con garantías

en el futuro; la forma más adecuada de gestionarla es organizarla sobre un

modelo de comunicación que le da sentido y la hace operativa. El siguiente

gráfico muestra el proceso básico de comunicación.
FIGURA 1. MODELO DE COMUNICACIÓN
Filtros Barreras
Emisor Canal / código / mensaje Receptor
Controles
Retroalimentación
Resaltamos aquí la retroinformación, elemento que permite la posibilidad de

respuesta que debe llevar implícita toda comunicación. Solo así sus relaciones
evolucionarán de acuerdo con intereses propios y ajenos.
Según la teoría de la comunicación, si no existiera retroalimentación o feedback,

no podríamos hablar de acto comunicativo. La relación que se establece entre el
contenido y la forma del mensaje es crucial para gestionar correctamente la
comunicación, por lo que debe estar presente en todo acto comunicativo. La idea
es que la forma condiciona el contenido.
La forma de decir
condiciona la
comprensión hasta
el punto en que,
como en el caso de
la ironía, el sentido
resulte lo contrario
a lo que
literalmente se
dice.
El lenguaje de los gestos transmite emociones puras, análogas a nuestros

sentimientos, mientras que el lenguaje de las palabras transmite las emociones
elaboradas, filtradas por la razón. Por lo tanto, detenerse a considerar la forma
más idónea de transmitir un mensaje es imprescindible para asegurarnos su
comprensión, establecer una relación y hacer que perdure en el tiempo.

Técnicamente, el lenguaje analógico es la forma, por ejemplo, los gestos,

posturas, énfasis, acentuación, imposición, tono, el lenguaje no verbal en
general, mientras que el lenguaje digital es el contenido, por ejemplo, lo que se
dice a través de las palabras.
1.1. Los poderes de la comunicación
Lo que cuenta en comunicación son las emociones, y estas se expresan por medio
de la técnica, el entusiasmo y la empatía.
1.1.1. La técnica
Es el conocimiento especializado, también llamado know-how; es decir, aquel

que le permite saber, en cada momento, qué es lo que tiene que decir u omitir
para hacerse comprender.
El conocimiento especializado se aprende o se subcontrata a terceros; puede ser

práctico o teórico, y debe responder a unos objetivos y a una utilidad concreta
enmarcada en un plan preciso. Saber de todo es imposible, de modo que lo más
inteligente es que uno se rodee de personas especializadas que dominen sus
materias, y que aproveche estas habilidades para el logro de sus fines. Piense
que conocimiento es un producto relativamente barato de adquirir. Las tres
características del know-how son:
Lo que tiene que decir u omitir.
Se adquiere o se subcontrata.
Responde a planes precisos.

1.1.2. El entusiasmo
El entusiasmo es la forma en que uno se relaciona consigo mismo. Es un proceso

interno de autocontrol de pensamiento, actitud y estado de ánimo, que puede
educar con autosugestión y autoanálisis.
Si posee una buena dosis de entusiasmo, tendrá mucho camino recorrido en la

gestión de sus actividades, pues una actitud positiva es siempre bien recibida por
los demás. Por el contrario, una actitud negativa elimina el entusiasmo, quita las
ganas de emprender algo y causa miedo a equivocarse.
Para rentabilizar el entusiasmo, es importante considerar que cualquier beneficio

está supeditado a una entrega previa: si uno desea obtener algo de los demás,
pero no ofrece algo a cambio, es difícil que pueda cosechar beneficios.
La generosidad reside en la acción y depende de la intención al ejecutarla. Es

imprescindible cultivar un sentimiento de comprensión hacia los demás y
mantener una actitud mental correcta.
Para disponer de un buen nivel de entusiasmo, es importante considerar dos

aspectos:
 Las relaciones de causa y efecto no son unívocas. Las relaciones de

causalidad no son directas: la realidad comunicativa es una realidad
holográfica; es decir, todo influye y se deja influir por todo.
Si uno centra su atención en lograr un beneficio concreto, estará creando

una barrera inconsciente y dificultará su logro; cuanto más se empecine
en ello, más lejos estará de conseguirlo. Si buscamos un nuevo empleo,
en vez de tener ansiedad por que nos contraten, mejor es concentrarnos
en dar una buena entrevista. La atención debe concentrarse en la
intención y la estrategia, y no en el resultado: este llegará posteriormente.
La comunicación no es una ciencia exacta; en ella convergen, además de

la técnica y la actitud, los receptores y las circunstancias que los rodean.
En síntesis, a un mensaje en particular, existe un abanico de respuestas
posible.

En palabras de Bernald BERELSON (1948):
«Cierto tipo de
mensajes, sobre
cierto tipo de
problemas,
dirigidos a cierto
tipo de personas,
que se encuentran
bajo cierto tipo de
situaciones,
consiguen cierto
tipo de efectos».
El mismo año, Harold D. LASSWELL ordenaba el marco general para el

estudio de la comunicación mediática, al pronunciar su famoso aforismo:
«¿Quién dijo qué,

en qué canal, a
quién, con qué
efecto?».
Estas ideas, que marcaron un hito en la historia de las investigaciones

respecto a los efectos de la comunicación de masas en la opinión pública
en Estados Unidos, pueden ser trasladadas a la actualidad. La conclusión
que se obtiene es:
En la medida en que
los efectos de la
comunicación sean
relativos, nuestra
preparación interior,
nuestro entusiasmo,
cobra mayor
importancia.

FIGURA 2. EFECTOS GENERALES DE LA COMUNICACIÓN
Desencadenamiento de
Refuerzo de opiniones y Cambio de opiniones y
comportamientos
actitudes actitudes predeterminados
 La elaboración de planes. Su entusiasmo debe ir acompañado de un

plan de trabajo, que contenga una estrategia. La contraparte debe percibir
que uno sabe lo que hace y a dónde se dirige; de lo contrario, puede
generar desconfianza.
Los planes deben apoyarse en ideas claras y transmitirse mediante el

deseo de ofrecer calidad, lo cual es más impactante que cualquier folleto
explicativo.
El éxito de la comunicación se funda en la percepción intangible sobre la

base de un plan elaborado: la fragancia es más importante que el envase,
aunque no funciona como elemento de atracción, si no indica algo
concreto.
FIGURA 3. LOS DOS ASPECTOS QUE FACILITAN EL LOGRO DE OBJETIVOS COMUNICATIVOS
Actitud positiva / deseo

Percepción positiva de la
propuesta
Plan preciso / estrategia
Considerar cuál es nuestro estado de ánimo en relación con la tarea que

se desempeña es un ejercicio muy conveniente. Esto lo logrará analizando
sus sensaciones, emociones y experiencias, tanto positivas como
negativas. Por ejemplo, cuando una persona se molesta de manera
frecuente por algo, habría que definir a qué se debe; esto es más

importante que solo decir «Así soy yo» o algo similar; al analizarlo,
podremos descubrir otras situaciones similares, y aparecerá la causa,
además de la manera cómo podemos responder para cambiar esa
situación; si se trata de algo que nos falta, podremos proveerlo y contribuir
a que cese el malestar.
Otro aspecto importante del desarrollo personal es el refinamiento de las

disciplinas y la toma de conciencia respecto a la sutileza de los errores. Un
error sutil es una conducta que aparentemente no provoca una situación
negativa, pero que, acumulada, conduce al fracaso. Por ejemplo, a las
personas que atendemos, si no tomamos conocimiento de la atención que
les estamos dando, es posible que no nos percatemos que hace falta
realizar cambios para que queden satisfechas.
Es importante tener un nivel de fe elevado en nuestras ideas, para que el

entorno no impida que avancemos en lograr nuestro objetivo. Hacer
seguimiento de cómo vamos es sustancial para alcanzar lo buscado,
además de hacerlo con buen ánimo, con relaciones positivas y productivas,
sin prisa, pero sin pausa.
FIGURA 4. CINCO ASPECTOS DEL DESARROLLO PERSONAL QUE INCREMENTAN EL VALOR DE

MERCADO
Refinamiento de las disciplinas Toma de conciencia de la sutileza de

que conducen al éxito los errores que conducen al fracaso
Poner a trabajar los valores Trazar metas razonables
Comprobar periódicamente los resultados
1.1.3. La empatía
La empatía es la capacidad de ponerse en el lugar de los demás, de sentir con

ellos para relacionarse en un plano de igualdad humana y comprensión asertiva.
La empatía se basa en la puesta en práctica de una serie de máximas de relación

personal, aplicables a cualquier dimensión comunicativa. Una de las personas que
mejor ha estudiado el modo de comunicarse de manera efectiva es Dale

Carnegie; según nos indica, existen tres reglas elementales para tratar con los
demás; las citamos textualmente:
 «No critique, no condene, no se queje». La actitud defensiva que

despiertan las críticas crea barreras en la comunicación, fundamentadas
por la necesidad de justificarnos al sentirnos heridos en nuestro orgullo.
 «Demuestre aprecio honrado y sincero». El halago es

contraproducente en la comunicación; si usted quiere empatizar con
alguien, sea respetuoso y sincero en sus valoraciones.
 «Despierte en los demás un deseo vehemente». Ponerse en el lugar

del otro y comprenderlo, desencadena simpatía de forma automática en
esa persona. Tener la habilidad para influir requiere despertar en el otro
un deseo real y sincero.
1.2. Patrones comunicacionales
Un modelo de comunicación organiza los flujos de información que circulan

dentro de la organización y fuera de ella. Estos flujos de información responden
a hábitos de comportamientos concretos, y se expresan en patrones de
comunicación.
Cuando usted desee comunicarse, debe tener en cuenta el modelo de

comunicación en el que vive, y no limitarse a considerar sus acciones de forma
aislada. Para conocer y mejorar el modelo de comunicación debe utilizar el
pensamiento sistémico. Existen dos tipos de sistemas:
 El sistema abierto. Aquel que evoluciona conforme con la relación que

mantiene con el exterior. Las personas, organizaciones y las ciudades son
sistemas abiertos.
 El sistema cerrado o de laboratorio. No tiene en cuenta el medio para

evolucionar y, prácticamente, no existe en la naturaleza.
Para determinar estas causas hay que tener un conocimiento claro y preciso de
los hábitos que condicionan la mayor parte de los actos comunicativos, es decir,
un conocimiento de los patrones comunicacionales.

FIGURA 5. PATRONES COMUNICACIONALES
Flujos de Hábitos de Patrones

información comportamiento comunicacionales
Cuando la causa de un problema es percibida como efecto, su solución requiere

de una metacomunicación:
FIGURA 6. METACOMUNICACIÓN
Problema
Diferencia de criterios (dónde unos ven una causa, otros ven un efecto).
Se analiza los hábitos de

Se crea un patrón de deterioro.
comportamiento.
Se sigue igual. Solución.
Se limita el crecimiento. Se libera el crecimiento.
El conocimiento de los patrones de comunicación se realiza mediante el análisis

de los flujos de información. El consecuente modelo de comunicación que emerge
del análisis revela las disfunciones que limitan el crecimiento, y habilita la puesta
en marcha de procesos de mejora significativos, lo que incorpora la planificación
a largo plazo.
La cuestión no es tanto el tiempo sobre el que usted proyecta sus acciones, sino
la intención y la naturaleza de estas. El secreto está en saber qué hacer en cada
momento, lo que Deepack CHOPRA llama respuesta correcta espontánea, de
forma que lo que haga hoy repercuta positivamente en lo que hará en el futuro.

Para ello debe localizar las pautas de sus relaciones, sus hábitos de
comportamiento, para actuar sobre ellos de forma acumulativa y constructiva.
El elemento que debe localizar en su análisis es el patrón comunicacional, que

puede ser:
 De refuerzo. Acelerar el crecimiento.

 Compensadores. Actúa en ambos sentidos, dependiendo de si se
dispone o no de una estrategia definida.
 De deterioro. Acelerar el detrimento.
FIGURA 7. LOS PATRONES DE COMUNICACIÓN REFLEJAN HÁBITOS DE COMPORTAMIENTO
Flujos de Hábitos de Patrones

información comportamiento comunicacionales
En conclusión, un buen modelo de comunicación controla el funcionamiento de

los patrones comunicacionales.
1.2.1. Patrón de fuerza
El patrón de fuerza o de refuerzo está constituido por todas aquellas

comunicaciones que fortalecen la estructura, tales como elogios de autoridades,
boca a oído positivo, noticias de prensa, etc.; estos actos comunicativos propician
el crecimiento y crean climas de relación positivos.
1.2.2. Patrón compensador
El patrón compensador está constituido por todos aquellos actos comunicativos

que tienden a mantener la estructura inmóvil, incidiendo generalmente en el
estatus. Interpreta los movimientos de refuerzo, dando explicaciones lógicas y
racionales. No precipita el crecimiento espontáneo, sino que tiende a controlarlo.

La presencia de este patrón incidirá positiva o negativamente en la organización,

dependiendo de las circunstancias en que se produce o de la idoneidad de un
crecimiento espontáneo.
Permitir el desarrollo de los patrones reforzadores es una cuestión de estrategia.

Como afirma el maestro oriental Sunt Zu, el fundamento básico de cualquier
estrategia es la unificación de las voluntades.
1.2.3. Patrón de deterioro
Está formado por retroalimentaciones negativas, tales como rechazos,

represiones injustificadas de iniciativas, bloqueos de información, críticas, etc.
Provoca retrocesos o desgastes en su organización y suele compensarse con
patrones compensadores. Cada patrón expresa un tipo de comunicación y
responde a un objetivo concreto:
FIGURA 8. PATRÓN DE DETERIORO
Una práctica muy constructiva consiste en observar los patrones que regulan la
comunicación diaria, algunos visibles sin necesidad de recurrir al análisis, y
determinar si están facilitando o impidiendo su crecimiento, o, en el peor de los
casos, propiciando su deterioro.
Para ello, es fundamental considerar la ley que rige el buen funcionamiento de

una organización: Cada función se sacrifica por la estructura superior a la que
pertenece, de la que obtiene beneficios o ventajas compartidas.
Una organización se compone de estructura y de una serie de funciones que la

hacen operativa. En comunicación, el organigrama jerárquico es menos
importante que el funcional: si las funciones laborales están bien relacionadas
sobre una base estratégica se crea sinergia positiva, que es acumulativa en el
tiempo y termina creando patrones de comunicación reforzadores.

La posición en el organigrama responde a un equilibrio entre estructura y función:
FIGURA 9. ORGANIGRAMA: ESTRUCTURA Y FUNCIÓN
ORGANIGRAMA JERÁRQUICO ORGANIGRAMA RELACIONAL
Posición en relación con Posición en relación con

la estructura la función
Mantenimiento del poder Mantenimiento de la tarea
En el análisis de los patrones comunicacionales, es importante considerar la

relación que existe entre una actitud positiva y el conocimiento: motivar a las
personas solo es útil si los mensajes se acompañan con conocimientos prácticos
que otorguen significado y sentido real a la actividad.
1.3. La gestión inductiva y deductiva
Gestionar comunicación y relaciones es una actividad que responde a dos

concepciones: inductiva y deductiva.
 Gestión inductiva. Implica la práctica del conocimiento adquirido en el

curso, mediante el desarrollo de habilidades específicas. Uno está
gestionando comunicación cada vez que toma conciencia de la relación
que implica una acción determinada. Tomar conciencia de la relación
involucra hacerse dos preguntas:
 ¿La relación afectada por la acción me beneficia o perjudica?

 ¿En qué beneficia o perjudica a las personas implicadas?
 Gestión deductiva. Aborda la comunicación desde una perspectiva

estratégica, planteando el desarrollo de campañas, métodos y sistemas de
relación como fines en sí mismos, para el logro de objetivos concretos.

De tal forma, se diseña campañas de comunicación externas para captar

clientes, despertar el interés de los alumnos, reforzar la imagen pública,
defenderse de un ataque, anunciar el liderazgo, explicar objetivos, seducir a los
electores, etc.; o campañas internas, mediante la creación de un modelo de
comunicación que mejore el clima laboral e incremente la productividad en el
trabajo.
El resultado que se logra desde una gestión deductiva depende de lo

internalizadas que se tenga las herramientas de comunicación y de nuestra
habilidad, intuición y creatividad a la hora de ponerlos en práctica.
Si usted piensa en abordar la gestión deductiva de sus relaciones, necesitará

recursos financieros, tiempo, una normativa interna y una persona que la dirija,
y seguramente también del apoyo de consultores externos.
FIGURA 10. GESTIONES: DEDUCTIVA E INDUCTIVA
Deductiva De lo general a lo particular
Destinada al responsable de imagen,

Formación específica
comunicación, recursos humanos
Inductiva De lo particular a lo general
Formación genérica Destinada a directivos, técnicos, mandos

intermedios, etc., de cualquier área

2. Modelo de la comunicación
La información que circula en una organización responde a un modelo de
comunicación, aunque nunca se haya dibujado.
Normalmente, el 40 % de nuestro tiempo lo pasamos transmitiendo información;

y el 60 % restante, recibiéndola.
FIGURA 11. COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
Escribiendo 25 %
Transmitiendo 40 %
Hablando 75 %
Recibiendo 60 % Leyendo 35 %
Escuchando 65 %

Estos porcentajes revelan que recibimos más información de la que transmitimos,

y cómo la oralidad constituye la práctica más habitual en nuestra comunicación.
Ambas son características de la cultura mosaico.
El nuevo modelo de representación social y la consecuente cultura diversa

emergente modifica estos porcentajes, dado que el correo electrónico y las redes
sociales, medios escritos, cobran cada vez más peso en el intercambio de
información, reemplazando, en muchas ocasiones, al teléfono, medio oral.
2.1. Emisor
Puede ser un individuo, un departamento o una organización. En el caso de

organizaciones y departamentos, se debe considerar la política de comunicación;
es decir, el pliego de condiciones en el que se recoge los criterios y las bases de
la comunicación corporativa.
Si el emisor es un individuo, se debe considerar la filosofía personal y la intención

comunicativa.
FIGURA 12. POLÍTICA DE COMUNICACIÓN
Política de comunicación
Cuál es la filosofía, Qué atributos

Porqué se dice lo Cuál es la
el valor que caracterizan la
que se dice. estrategia
fundamenta la comunicación y por
general.
actividad. qué.
2.2. Receptor
El receptor varía en función del espacio que recorre la información, por lo que
encontramos cinco dimensiones de la comunicación:
 Masiva.
 Pública.
 Grupal.
 Interpersonal.
 Íntima.

2.2.1. Comunicación masiva
En la comunicación masiva, el receptor es heterogéneo, indiferenciado y

anónimo. Los mensajes masivos son indiscriminados y su efectividad depende
más de la cantidad de la comunicación que se produce, que de su cualidad. La
prensa, la radio y la televisión constituyen los mejores exponentes de la
comunicación de masas.
Los mensajes masivos se organizan por criterios sociológicos: sexo, edad,

formación, etc.; y criterios psicológicos: gustos, preferencias y motivaciones.
También deben ser considerados aspectos de orden cultural.
FIGURA 13. TRES CARACTERÍSTICAS BÁSICAS DE LA COMUNICACIÓN MASIVA
El receptor está disperso, es anónimo y heterogéneo.
Una vez que han sido seleccionados los criterios de emisión

(sociológicos y psicológicos), no se hace diferencias.
No hay interacción previsible entre sus miembros. No se controla la

respuesta de forma directa.
El equilibrio entre importancia y verdad es normalmente la mejor solución en

comunicación.
FIGURA 14. VERDAD E IMPORTANCIA: INTERROGANTES BÁSICOS EN COMUNICACIÓN
Importante y verdadero Persuadir y demostrar
Importante y no verdadero Demostrar
Verdadero y no importante Persuadir

2.2.2. Comunicación pública
En la comunicación pública, el receptor está constituido por personas que no se

conocen entre sí, reunidas en torno a un acontecimiento o tema determinado.
Un mitin, una conferencia, una proyección cinematográfica, una exposición o un
museo son ejemplos de comunicaciones públicas.
El público está constituido por personas desconocidas, reunidas en torno a un

tema o acontecimiento de interés común.
2.2.3. Comunicación grupal
En la comunicación grupal, los receptores son personas que mantienen una

interacción duradera; es decir, poseen una existencia objetiva, presentan
conciencia colectiva y están relacionadas por lazos afectivos y/o utilitarios. La
familia, el departamento, los alumnos de una clase, los amigos, la asociación de
vecinos, el sindicato, etc. constituyen grupos.
La estructura social de los grupos responde a tres categorías:
 Grupo primario. Se basa en una conciencia etnocéntrica que valora su

unidad por oposición a otros grupos. La pertenencia a un grupo primario
está supeditada a la aceptación de valores e intenciones; por su parte, las
relaciones de carácter afectivo tienen la función dominante de mantener
la estructura a la que pertenecen.
La familia, los amigos, etc. son grupos primarios.
 Grupo secundario. Se basa en una conciencia comunitaria que valora su

unidad por los intereses comunes que relacionan a sus miembros.
La pertenencia a un grupo secundario está supeditada a la aceptación de

normas de conducta; por su parte, las relaciones, de carácter utilitario y
generativo, tienen la función dominante de enriquecer la estructura a la
que pertenecen.
La asociación de vecinos, el sindicato, la comunidad regional, la

organización son grupos secundarios.
 Grupo de referencia. Aquel por el que las personas juzgan el mundo y

ajustan sus conductas. Es vista como referencia negativa o positiva,
aunque también puede funcionar desde un plano imaginario.

TABLA 1. ESTRUCTURA SOCIAL DE LOS GRUPOS
CARACTERÍSTICA SE BASAN EN PERTENENCIA TIPO DE FUNCIÓN DE LA

SUPEDITADA A RELACIÓN RELACIÓN
TIPO DE GRUPO
GRUPO Conciencia Aceptación de Mantener

PRIMARIO etnocéntrica valores e estructura
intenciones Afectivo
GRUPO Conciencia Aceptación de Utilitaria y Enriquecer la

SECUNDARIO comunitaria normas de generativa estructura
conducta
GRUPO DE Estereotipos Superar o igualar Admiración Mantener

REFERENCIA conducta aspiración social
Especular
2.2.4. Comunicación interpersonal
En la comunicación interpersonal, el receptor es individual y recibe mensajes de

otras personas, grupos u organizaciones. Esta dimensión es la más eficaz por la
precisión que alcanza, aunque también es la más costosa. Podemos dividirla en
virtual y presencial:
 Virtual. Se revaloriza en Internet y redes sociales, creando una nueva

forma de organización basada en el individualismo en red.
 Presencial. Se mantiene entre dos personas que están físicamente
presentes, se basa en la comunicación no verbal —que condiciona el 65
% de su sentido— y en el dominio del lenguaje.
FIGURA 15. LA COMUNICACIÓN INTERPERSONAL PRESENTA DOS MODALIDADES
Virtual Presencial
Se basan en
Frecuencia de interacción Comunicación no verbal
Valor cultural añadido Diversidad del lenguaje

2.2.5. Comunicación íntima
En la comunicación íntima, el espacio íntimo viene definido por una distancia

menor a un metro entre interlocutores. Esta modalidad se expresa en toda la
comunicación latente —aunque no es exclusiva de ella— y en el desarrollo
personal.
La comunicación corporativa responde a dos modalidades: latente y

manifiesta:
 La manifiesta es visible y está explicitada en normas y procedimientos

aceptados.
 La latente es oculta y está subrogada; es decir, funciona al margen de
las normas.
La otra modalidad de comunicación íntima es la relacionada con el desarrollo

personal: el análisis de sensaciones, la toma de conciencia, la escucha del cuerpo,
la escritura de un diario, de objetivos o deseos y su revisión periódica, constituyen
figuras íntimas de comunicación que se reflejan una mejora exponencial de
nuestros niveles profesionales.
Si uno relaciona los objetivos de su comunicación con la dimensión adecuada,

ganará en precisión, por lo que aumentará su eficacia y disminuirán los costos.
Asimismo, si combina distintas dimensiones, logrará sinergias positivas en todo
el conjunto de su actividad relacional.
Además de gestionar la dimensión comunicativa como emisor, usted debe tener

en cuenta la posición que adopta como receptor, ya que la escala de la recepción
condiciona sus actitudes, opiniones y comportamientos ante los mensajes.
El cambio de opinión o de actitud que antecede a un comportamiento es más

consistente y costoso cuanto menor sea la dimensión. Sin embargo, la persuasión
actúa al revés; es decir, somos más persuasibles en la medida en que nos
situamos en dimensiones comunicativas superiores.
2.3. Canal
Es el soporte tecnológico utilizado para transmitir información. Recordemos el

modelo y situemos el canal en el esquema.

FIGURA 16. EL CANAL EN EL ESQUEMA COMUNICATIVO
Filtros Barreras
Controles
Retroalimentación
El canal está condicionado por la tecnología, y tiene un peso importante en

comunicación por dos razones principales:
 La tecnología condiciona la comprensión, condiciona la

percepción del texto. Nos referimos al texto en su acepción amplia y,
por ello, incide en la comprensión del sentido, que oscila entre la emoción
y la razón.
 La estructura narrativa asociada a la tecnología. Contar historias es

indisociable con la actividad comunicativa, que se articula en torno a
cuatro elementos básicos de la narrativa:
 Tiempo.
 Espacio.
 Acción.
 Personaje.
Por otra parte, las tres estructuras narrativas básicas son:
 Fija.
 Secuencial.
 Secuencial en movimiento.
Elegir un soporte le permitirá incorporar una estructura narrativa, lo que hará su

comunicación más o menos compleja. No todas las tecnologías admiten las
mismas estructuras. Por ejemplo, una fotografía o un cuadro constituyen
narraciones fijas; sin embargo, si las incorporamos en un cartel podemos generar
una secuencia narrativa.

TABLA 2. LAS ESTRUCTURAS NARRATIVAS ASOCIADAS CON EL CANAL
ESTRUCTURA NARRATIVA CANAL

Fija Fotografía, cartel anunciador, cuadro
Secuencial Cómic, cartel explicativo, folleto
Vídeo, CD, televisión, cine,
Secuencial en movimiento
video-conferencia
2.4. Códigos
El código es el conjunto de reglas expresivas que utilizamos en comunicación.

Elegir el código adecuado al interlocutor es fundamental para que este pueda
descifrarlo correctamente y comprender el mensaje.
Técnicamente, al hecho de descifrar un mensaje se denomina decodificar.
FIGURA 17. RELACIÓN DEL CÓDIGO CON LA DECODIFICACIÓN
El código Qué reglas expresivas se utiliza para construir el mensaje.
Decodificar El interlocutor interpreta correctamente el mensaje.
El código se estudia asociado a los cuatro lenguajes principales:
 Informativo.
 Lúdico
 Persuasivo.
 Didáctico
Observados en términos generales, los tres códigos principales (oral, escrito,

visual) responden a características concretas, formando un principio de reflexión
que orienta la gestión de las relaciones.
Cada vez que uno plantea una comunicación, debe reflexionar previamente sobre
el código más idóneo a utilizar, en función de sus objetivos, y luego elegir el

soporte tecnológico. No se debe hacer al revés, pues condicionaría el lenguaje a

la tecnología y forzaría la relación.
2.5. Barreras
Las barreras constituyen impedimentos a la recepción de la información; se sitúan

en el espacio del receptor, pero su origen puede ser originario en cualquiera de
los elementos. Su lugar en el modelo de comunicación es el siguiente:
FIGURA 18. LAS BARRERAS EN EL ESQUEMA COMUNICATIVO
Filtros Barreras
Controles
Retroalimentación
Las barreras son de cuatro tipos:
 Lingüísticas o de código. Se da cuando el emisor emplea una técnica

expresiva que no es comprendida por el receptor, ni responde a los
objetivos planteados.
 Emocionales. Se da cuando se critica, juzga o condena al interlocutor,
debido a una actitud defensiva que dificulta la compresión; también se da
cuando se omite información de forma que no quedan claras las
intenciones del emisor; cuando hablamos y no escuchamos; cuando se
tiene lenguaje corporal inadecuado.
 Culturales. Se manifiestan al utilizar expresiones que tienen distintos
significados en la cultura del emisor y del receptor. Por ejemplo, tocar a
una persona desconocida es muy bien recibido en un país árabe, pero, en
Estados Unidos sería considerado una agresión.
 Situacionales. Las barreras situacionales ocurren en el momento en que
a unos mensajes los solapan otros de distintos emisores. El diseño de su
campaña de comunicación puede ser impecable, pero una mala

planificación temporal o una filtración pueden afectarla, al competir con

eventos de mayor envergadura o importancia que el suyo.
TABLA 3. BARRERAS DE ENTRADA: CARACTERÍSTICAS Y FORMAS DE CONTRARRESTARLAS
Lingüísticas Emocionales Culturales Situacionales
La técnica Se oculta intenciones, El código presenta Se produce un

comunicativa no se critica, juzga, un significado solapamiento con
responde al condena; inadecuado cultural diferente. otro evento.
objetivo. lenguaje corporal.
Mantenga una
estrategia clara,
Estudie la utilidad de Sea honesto en su Estudie la cultura evite filtraciones y
las distintas técnicas comunicación, domine de su receptor. esté informado de lo
comunicativas. la comunicación no que acontece en el
verbal. entorno.
Para conseguir un buen nivel de comprensión en los receptores, se utiliza dos

figuras de la comunicación:
 Ritual de entrada. Los rituales de entrada generan espacios de

acercamiento y comprensión previos a la transmisión de contenidos.
 Símbolos. Establecen relaciones vitales de sentido con los receptores.
Ambas figuras redundan en una ganancia de eficacia y en la fidelización paulatina

de los públicos.
Mantener una actitud de interés sistemático por el interlocutor y el entorno,

constituye un valor de mercado inapreciable, que genera fidelidad de manera
espontánea y evita barreras de entrada al receptor.
Muchas veces nos mostramos renuentes a preguntar las cuestiones más básicas
y sencillas que relacionan nuestra actividad con la del consumidor o el cliente; y,
cuando lo hacemos, nos encontramos con una respuesta tan positiva que nos
preguntamos: ¿por qué no lo hice antes?

Un proverbio chino dice «Pisa suave y llegarás lejos»: sea usted cuidadoso,
establezca rituales de entrada para no herir sensibilidades, y motive honesta y
sinceramente a sus públicos mediante simbologías que capten su atención y lo
fidelicen.
2.6. Filtros
Los filtros están conformados principalmente por los obstáculos a salvar antes de
emitir un mensaje. Los hay de dos tipos:
 Filtros internos. Constituyen temores, dudas o lagunas de conocimiento

especializado que redundan en una mala comunicación de salida.
 Filtros externos. Son factores a considerar en su entorno inmediato.

Normalmente se construyen en torno a la política de comunicación de la
organización, considerando además factores legislativos y coyunturales.
La comunicación es una práctica que afecta y se deja afectar por todas las
actividades que la rodean de forma directa o indirecta, por lo que la presencia de
filtros externos es una constante. Tenga presente esta idea: su posición y su
función son siempre relativas.
TABLA 4. FILTROS EXTERNOS E INTERNOS
Filtros externos Filtros internos
Legislación, departamentos o personas Temores, dudas y lagunas de conocimiento

afectadas, presupuesto disponible, etc. especializado.
1.1. Controles
Los controles son tests que miden la eficacia de la acción comunicativa. Se

inscriben en la idea fundamental de la importancia de la retroalimentación.
Si uno establece controles para procurarse un feedback adecuado, obtendrá una

medida exacta de la evolución de su organización, por lo que ganará en
estabilidad y en eficacia.
Revisar los resultados de las actuaciones comunicativas de forma periódica y

sistemática es básico para gestionar una organización con éxito. La acumulación
de actitudes y aptitudes productivas, el planteamiento de metas apropiadas, y la

continua readaptación de metas, actitudes y aptitudes son pilares del

crecimiento.
FIGURA 19. LA READAPTACIÓN ES EL PILAR DEL CRECIMIENTO
Trazar metas Revisar resultados Readaptar actitudes y Ganar estabilidad y

realistas periódicamente comportamientos eficacia
Los resultados económicos mantienen una relación directa con la percepción de

clientes y consumidores. Si es positiva, el cambio no será radical; si es negativa,
no será suficiente refinar acciones, y los cambios deberán ser más sustanciales.
Saber con certeza cómo lo perciben los demás le permitirá controlar su evolución.
TABLA 5. LA INFORMACIÓN DE ENTORNO ES BÁSICA PARA TOMAR DECISIONES CORRECTAS
Datos sobre la percepción de clientes y consumidores
Positiva Negativa Desconocida
Se potencia los atributos Se corrige los atributos Pérdida de oportunidades

positivos y se le incorpora a la negativos y se compensa Riesgo de fracaso.
imagen de marca. con potenciación positiva.
Una actitud de servicio hacia los demás constituye el mejor camino para
conquistar: humildad por servir es tan valioso como aprender.
En la siguiente tabla se puede apreciar la relación de los controles más habituales

con sus características generales:

TABLA 6. CONTROLES MÁS HABITUALES
CONTROL UTILIDAD
La entrevista es un medio lento, pero es el más efectivo, entre otras cosas
Entrevista porque, además de establecer un control sobre la comunicación anterior,
también permite incorporar nuevas informaciones.
Las encuestas miden valores medios y constituyen el sistema más eficaz en la
Encuesta relación coste/cantidad de información analizada. Permite también recabar
datos externos a la comunicación emitida.
Verificación contra El feedback directo se utiliza sobre todo para controles internos o
documento comunicaciones verticales hacia proveedores o clientes especiales.
La gestión de comunicación debe reflejarse en un aumento general de
nuestra calidad, cifras de venta, capacidad innovadora o cualquier otro
parámetro sobre el que incida nuestra actividad
Controles indirectos Los resultados comunicacionales no llegan de la noche a la mañana, y a veces
se reflejan en aspectos de nuestra organización en los que no habíamos
pensado.
La responsabilidad laboral crece exponencialmente cuando el puesto de trabajo

toma conciencia de la influencia que ejerce sobre el resto del equipo. En este
sentido, la unificación de criterios es el primer paso para la unificación de
voluntades; y, este es, seguramente, el mejor y más preciado objetivo que debe
perseguir una estrategia.
Al realizar encuestas periódicas a los usuarios, usted obtendrá información en

tiempo real sobre el estado de los servicios que ofrecen y detectará aspectos
negativos y positivos de su organización. La gestión de las malas noticias crea
oportunidades y contribuye a la excelencia en la gestión, ya que los clientes
entenderán que se preocupa por ellos y responderán con su fidelidad y una boca
a oído positivo.
Construir su imagen corporativa de forma paralela a la opinión de sus públicos

es la mejor garantía de evolución equilibrada. Al implantar controles adecuados,
se accede a una gestión de la evolución, lo que redunda en mejorar su capacidad
adaptativa.
La herramienta de control más común es la numérica: la estadística de eventos

ocurridos. Esta es fundamental, pero debe acompañarse de otras más sutiles que
regulen el comportamiento organizacional y permitan corregir desviaciones en
tiempo real; previniendo la aparición de patrones de deterioro.

2.7. Mensaje
Es el contenido formal de la comunicación, lo que se busca transmitir, lo que se

hace llegar al interlocutor. El sentido de la comunicación reside en la forma en
que se establece. Por ello, el mensaje se construye en torno al canal y al código,
que son los dos elementos que determinan su eficacia.

3. Tipos de comunicación (estilos

comunicativos)
La forma correcta de comunicarnos se logra cuando somos asertivos; esta
consiste en presentarnos tal como somos, dando nuestro punto de vista, tal como
pensamos, sentimos y creemos, respetando a nuestro interlocutor, y
respetándonos a nosotros mismos.
El asertividad se basa en dos grandes principios:
 Se tiene el derecho y la libertad interior para expresar el punto de vista y

sentimientos propios.
 Al hacerlo, no se viola los derechos ni las libertades de los demás.

TABLA 7. LAS TRES CATEGORÍAS DE LA CONDUCTA HUMANA
ASERTIVO PASIVO AGRESIVO

Defiende sus derechos de
Defiende sus derechos, evita violar
manera que viola los de los
los derechos de los demás.
No es capaz de defender sus demás.
Se comunica fácilmente.
derechos de manera efectiva. Se halaga a sí mismo a expensas
Se vale de sus recursos.
Deja que los demás sean de los otros.
Logra el respeto de los demás sin
responsables. Ofende.
subestimarlos.
Depende de los recursos de las Es dominante, cortante, y
Es expresivo, descriptivo, firme.
otras personas. egoísta.
Expresa voluntad de modificar su
Pide excusas constantemente por Hace que las demás personas se
comportamiento cuando se le
lo que hace. sientan heridas, responden
confronta.
No se le conoce, es totalmente defensivos, temerosos,
Ofrece información, expresa sus
reservado. resentidos y utilizados.
metas y expectativas.
Culpa a otros cuando se
Escucha y comprende.
equivoca.
Fuente (adaptación): www.liderazgoymercadeo.com
La persona asertiva es la más capaz para desarrollar con eficacia las habilidades
sociales. Parafraseando a Steven COVEY, su actividad se centra en su círculo de
influencia en lugar de en su círculo de preocupación. Preocuparse por las cosas
es una pérdida de energía inútil; la preocupación, como el miedo, anticipan
situaciones que tal vez nunca ocurran, por lo que sitúan la atención en el futuro
y desvían a la persona del momento presente.
Por ejemplo, frente a una catástrofe ocurrida a 12 000 kilómetros de su lugar de

residencia, usted puede hacer cuatro cosas:
 Ir al lugar físicamente y ayudar a las personas afectadas.

 Apuntarse a una ONG relacionada con el evento.
 Aceptar que puede hacer nada y seguir con su vida.
 Preocuparse.
Las tres primeras refuerzan su círculo de influencia de forma directa o indirecta,

y la cuarta aumenta su círculo de preocupación. Cuanto más grande sea su círculo
de influencia, menos energía desperdiciará inútilmente, y más reservas tendrá
para evolucionar en la dirección de sus objetivos personales.
Cuando se influye directa o indirectamente sobre un acontecimiento, la

preocupación se convierte en ocupación, y la persona se sitúa en el presente.
Entonces es más fácil examinar el comportamiento, la conducta o el sentimiento
que se tiene en esa situación y mejorar el carácter; es decir, la base para la
puesta en valor de las habilidades sociales.

Cuando se posee un núcleo interior sólido y se forja un carácter y una

personalidad basada en principios y valores, el asertividad es el resultado natural
de la intención que mueve al individuo.
Al mismo tiempo, se logra sin aparente esfuerzo los objetivos de la proactividad:
 Satisfacción y reconocimiento social.

 Naturalidad en las relaciones interpersonales.
 Capacidad de influencia en otras personas.
 Desarrollo de una capacidad óptima de servicio.
 Discernimiento equilibrado entre lo exigido y lo que se puede conceder.
 Aceptación de las situaciones sin crear un conflicto interior.
 Atención al presente, focalizando la intención a futuro, en una mejora, y
evitando juicios de valor.
 Sinergia en la relación con otras personas.
3.1. Comunicación y componentes verbales
Los componentes verbales son los que construyen las conversaciones y los
diálogos. Estas dos acepciones son muy semejantes, aunque la conversación se
comprende como un acto más complejo que el diálogo, por cuanto se desarrolla
en mayor profundidad. Los contenidos que marcan una conversación o un diálogo
son muy variados.
Desde el punto de vista estructural, la conversación y el diálogo responden a

cuatro fases diferenciadas:
 Acogida.
 Escucha.
 Información.
 Despedida.
Los contenidos anteriores se integran en estas cuatro fases; dos de ellas, la

escucha y la información, pivotan de forma constante. Cuando se atiende a un
cliente o usuario de un servicio público, las cuatro fases suelen sucederse por
orden.
La fase de acogida dura unos veinte segundos, que es el tiempo en el que la

persona se forman una primera impresión de su interlocutor. En la fase de
escucha, lo más significativo es la empatía y la elaboración de preguntas
adecuadas. En la fase de información se da explicaciones o se responde al
interlocutor, entrando en valor la técnica del resumen y la clarificación; y,

finalmente, en la fase de despedida, lo significativo es el ritual construido con

el lenguaje no verbal.
Las preguntas indican siempre un interés por el interlocutor, y es la forma más

directa de animarle a hablar y despertarle el deseo y el entusiasmo. Cuando usted
pregunta, recibe una respuesta; es decir, la posibilidad de dejarse influir por su
interlocutor. Si escucha empáticamente, esforzándose en comprender a la
persona, habrá dado el primer paso para influir sobre ella. Preguntar es básico
para:
 Generar empatía y comprender al interlocutor realmente.

 Disponer de toda la información sobre sus necesidades.
 Agilizar el proceso de toma de decisiones.
Existen dos grandes tipos de preguntas:
 Las preguntas abiertas sirven para ampliar información, dado que la

respuesta puede ser muy variada.
 Las preguntas cerradas sirven para dirigir la conversación dado que la
respuesta es sí, no.
La escucha empática es una técnica de comunicación que incide en la

comprensión de lo que el interlocutor transmite. Se refiere no solo a su discurso
lógico, sino también a las emociones y a los valores de fondo: a sus intenciones.
Se trata de hacer el esfuerzo consciente de ponerse en el lugar de la otra persona
y sentir como el otro. Aspectos técnicos de la escucha empática son:
 Centrar la atención en los puntos clave del diálogo, haciéndose una idea
clave del lugar en el que se localiza la necesidad o el problema del
interlocutor.
 Expresar asentimiento indicando que se comprende.
 Mostrar simpatía, buen humor, para transmitir un estado de ánimo
favorable en el usuario; sonreír es gratis.
 Emitir sonidos de aprobación y ánimo hacia el usuario; no mostrarse
pasivo y animar a la persona a continuar con su exposición.
 Preguntar de forma espontánea.
 Si se tiene que revisar documentación, hacerlo de forma pausada y
reflexiva; si no se comprende algo, consultar.
 Retener los datos en la memoria y resumir lo que se cuenta para centrar
la necesidad y las vías de solución.

FIGURA 20. LA FÓRMULA DE LA ESCUCHA EMPÁTICA
Sentir + Interpretar + Evaluar + Responder
Cuando se mantiene una conversación, se informa al interlocutor sobre dos

cosas:
 Que se comprende lo que él comunica.

 Se introduce nuevos datos.
Las fases de escucha e información se alternan en el diálogo, de forma que ambas

generan un equilibrio compositivo entre las necesidades de los interlocutores. Las
personas que hablan mucho y escuchan poco resultan aburridas o agobiantes,
mientras que el que solo escucha da la imagen de timidez o falta de recursos.
Explicar que se está comprendiendo lo que se escucha alienta la conversación,

confiriéndola dinamismo; introducir nuevos datos hace del diálogo un proceso
creativo, generando conocimiento; el humor agiliza y distiende; rechazar los
contenidos marca la conversación, pudiendo entrar en competencia y convertirla
en discusión; los elementos formales de cortesía la armonizan; y, finalmente,
resumir y clarificar informa sobre las decisiones que se toma para responder a
las necesidades que plantea el interlocutor.
Resumir permite verificar la información recogida y asegura la calidad de la

escucha, pues incluye los datos relevantes de la conversación. Ofrecer el resumen
correcto demuestra que se ha comprendido la demanda del cliente.
También es importante clarificar; es decir, aclarar todos los puntos ambiguos o

dudosos que se presenten en el momento de la interacción.
Resumir y clarificar evita confusiones y permiten avanzar en la relación de forma

confiada y abierta, generando así nuevas posibilidades. La sinergia es una de las
consecuencias más directas de una conversación saneada; cuando ocurre, se
pone en marcha un proceso creativo que simplifica la interacción, haciéndola
progresar.

3.2. Comunicación y componentes no verbales
La comunicación no verbal constituye los cimientos sobre los que se construye el

significado de las relaciones. La razón es muy sencilla: la forma de expresarse
condiciona el contenido y proporciona el sentido último de lo que se comunica.
Si se escucha a una persona rectificar una idea o un comportamiento, la imagen

que se extrae es de coherencia: «rectificar es de sabios»; si, por el contrario, la
persona sonríe y se estira relajadamente y, posteriormente, frunce el ceño y
aprieta los labios, la sensación que se genera es de incoherencia.
Las palabras son las encargadas de construir el discurso lógico, de tal forma que
una palabra puede negar el significado de las anteriores; por su parte, los gestos
construyen el discurso emocional, de tal forma que un gesto no puede negar a
otro.
FIGURA 21. CONDICIONAMIENTO DEL LENGUAJE ANALÓGICO AL LENGUAJE DIGITAL
Lenguaje verbal Digital Discurso lógico Palabras
Lenguaje no verbal Analógico Discurso emocional Gestos
Desde el punto de vista del lenguaje, la diferencia entre la comunicación verbal

y no verbal estriba en su valor relacional. Las palabras están ordenadas de
acuerdo con reglas sintagmáticas; es decir, forman frases; y, estas, discursos. En
cambio, los signos no tienen esta estructura, por lo que el sentido de la
comunicación que producen responde a una estrategia de interacción.
Al no poder decidir sobre qué gestos utilizar en cada momento, las personas, en
lugar de hablar con ellos, dejan que sean estos los que expresen su intención.
Por esta razón, es el contexto el que suele desencadenar la puesta en marcha de
determinados patrones no verbales.
El lenguaje no verbal tiene una raíz genética y un desarrollo cultural. En una

investigación realizada hace varios años en distintas partes del mundo, se
constató como los niños menores de 18 meses reaccionan con un
comportamiento de ofrecimiento cuando otro niño sonríe, levanta las cejas e
inclina la cabeza. Esto indica que los significados de determinados gestos tienen

un componente instintivo, aunque posteriormente cada cultura les dé un

significado y un valor diferente.
En la comunicación no verbal, el valor cultural que se le atribuye a los gestos

incluye las diferencias etnográficas y de clase social.
FIGURA 22. LENGUAJE NO VERBAL: UNIVERSAL, CONDICIONADO CULTURALMENTE
Raíz instintiva Significado cultural
Universales de Diferencias etnográficas y de

comunicación clase social
Lenguaje no verbal
El lenguaje no verbal está directamente relacionado con el lenguaje verbal: son

inseparables. Este paralelismo estima que el 35 % del significado social de lo que
expresamos se debe a las palabras, y el 65 % restante al lenguaje no verbal. El
lenguaje es siempre un lenguaje para la acción, por lo que no se puede separar
del contexto vital en el que viene a desarrollarse. La acción precede a las palabras
y las confiere su significado real: nadie valora o juzga por lo que se dice sino por
lo efectivamente realizado.
Algunos gestos tienen un significado casi verbal o están muy relacionados con la
palabra. Si, por ejemplo, nos frotamos el estómago, indicamos que tenemos
hambre; si ponemos los dedos en forma de V, hacemos el signo de la victoria;
etc. Todos estos gestos tienen un significado y son interpretados según
convenciones culturales.
En realidad, cuando nos comunicamos, lo que hacemos es integrar de forma

intuitiva una determinada cantidad de señales de distinto signo, que están ligadas
a nuestros sentidos.
El control de las señales no verbales proporciona dominio sobre la comunicación;

sin embargo, la competencia comunicativa amparada exclusivamente en el
dominio técnico está abocada al fracaso; es un indicador de la personalidad y del

carácter, por lo que la única forma de controlarlo es mejorar los aspectos

personales.
3.2.1. La paralingüística
El significado transmitido es normalmente el resultado de una combinación de

señales vocales y conducta verbal, y es evaluado dentro de un contexto o
situación determinados.
Elementos paralingüísticos:
 Volumen. La función más básica del volumen es que un mensaje llegue

a un oyente. Lo adecuado es cambiar de volumen en una conversación a
la hora de enfatizar algún punto, ya que un mismo volumen de voz puede
no ser interesante de escuchar.
 Tono. Es la altura del sonido. Así, hay voces agudas y graves. Hemos de
procurar evitar la monotonía.
 Velocidad. Es el ritmo que imprimimos a nuestro discurso. Un ritmo lento

puede provocar que el receptor se aburra o se impaciente. Si hablamos
demasiado rápido, nuestros interlocutores nos seguirán con dificultad,
incluso con irritación.
 Fluidez. Se trata de la habilidad para encadenar adecuadamente las

palabras. Las perturbaciones en la fluidez del habla suelen provocar
sensación de inseguridad, de incompetencia, de poco interés o de
ansiedad. Pueden ser, por ejemplo, la presencia de muchos periodos de
silencio sin rellenar, el uso excesivo de palabras relleno, la prolongación
excesiva de los sonidos (pueeees, queeeee, paraaaaa, etc.), las muletillas,
etc.
 Entonación. Se refiere a la modulación y expresividad de nuestra voz. Es

adecuado hacer inflexiones y matices para no caer en la monotonía. La
expresividad se puede mejorar haciendo cambios de volumen, de tono, de
velocidad, pausas y breves silencios, etc.
3.2.2. Kinesia
El lenguaje no verbal se descompone en unidades expresivas. Las menores se

llaman kines (movimientos imperceptibles), mientras que los gestos que tienen

significado cultural e influyen en las relaciones de modo consciente se llaman

kinemas.
FIGURA 23. KINESIA
Kines Movimientos imperceptibles
Kinemas Movimientos con significado cultural
La kinesia se compone de:
 Postura corporal. Se define como la posición del cuerpo o alguna de sus

partes en relación con un sistema de referencia que puede ser el propio
cuerpo o el del interlocutor (o alguna de sus partes). Refleja las actitudes
y sentimientos respecto a uno mismo o respecto a los demás.
 Gestos. Un gesto es cualquier acción realizada con cualquier parte del

cuerpo, principalmente con las extremidades superiores. Sirven para
apoyar, reforzar y dar énfasis a la verbalización. Hemos de tener cuidado
con los gestos parásitos o de automanipulación, pues desvían la atención
del receptor, poniéndose en contra de la comunicación.
 Expresión facial. La cara es la principal fuente de señales para mostrar

las emociones. La gran cantidad de movimientos diferentes que se puede
ejecutar con los músculos de la cara justifica su importancia como zona
especializada de comunicación.
 Sonrisa. Es la expresión facial que con más frecuencia expresa algo

distinto de lo que sentimos, porque el control que podemos ejercer sobre
ella es mayor que con otros gestos.
 Mirada. Mirar adecuadamente a los ojos del receptor demuestra interés

por él, mantiene abierto el canal de comunicación y hace que le sea más
difícil dejar de prestarnos atención.

3.2.3. Proxémica
La proxémica es el estudio de la distancia personal, de cómo el hombre estructura

su microespacio, el que considera debe de existir entre él y los otros: el territorio.
Edward T. Hall ha hecho la siguiente clasificación de distancia:
 Íntima (0-45 cm). En esta distancia se sitúan las personas queridas y

familiares.
 Personal (45 cm a 1.20 m). Es el espacio personal de cada uno, una
especie de esfera protectora que nos gusta mantener entre nosotros y el
resto de los individuos.
 Social (1.20 m a 3.65 m). Distancia que se usa para trabajar en equipo
o en relaciones sociales ocasionales.
 Pública (3.65 m hasta el límite de lo audible o lo visible). Distancia
que nos gusta mantener con los desconocidos; ej.: al caminar por la calle.
Se utiliza también en determinados actos (conferencia, teatro, etc.).
De acuerdo con este concepto, en la vida cotidiana asistimos a una «lucha»

constante por salvaguardar el espacio personal. En ella, los comportamientos
ritualizados como el saludo, la rogativa o la disculpa forman reglas atenuantes
de la «violación» que se produce en los espacios personales.
La distancia personal es muy variable según la cultura:
 Árabes. Muy corta, tocan a las personas.

 Americanos. Amplia, hablan a gritos, no se tocan.
 Sudamericanos. La distancia es corta.
Se llama postura congruente cuando dos personas se sientan o adoptan

posturas equivalentes, indicando una coincidencia en sus puntos de vista. En este
sentido, cuando varias personas se juntan para charlar suelen reacomodar sus
posturas hasta que se llega a un equilibrio congruente.
Por último, tenemos la proyección física como elemento de la comunicación no

verbal: la apariencia personal se refiere al aspecto externo de la persona. La
forma de vestirnos, de peinarnos, los adornos y complementos que llevemos, el
maquillaje, etc., son indicios que dicen de nosotros mismos más de lo que
pensamos. Las características de nuestro aspecto externo ofrecen impresiones a
los demás sobre el atractivo, estatus, grado de conformidad, personalidad, clase
social, estilo y gusto, sexualidad, edad, etc.

4. La organización como grupo

En los grupos humanos se enmarca la idea de organización institucional. De
acuerdo con Miguel GARCÍA SAÍZ, los grupos pueden ser divididos en función de
diversos criterios.
4.1. Temporalidad
Según la estabilidad y permanencia de las relaciones, los grupos pueden ser:
 Permanentes. Estables en el tiempo, son los encargados de mantener la

institución en funcionamiento.
 Temporales. Creados ad hoc para proyectos específicos de carácter
transitorio; una vez que concluye el proyecto, el grupo se disuelve.
4.2. Formalidad
En función del origen de los grupos, estos pueden ser:

 Formales. Son diseñados a priori para el buen funcionamiento de la

actividad global de la organización
 Informales. Surgen de manera espontánea entre las personas, se
orientan hacia la satisfacción de necesidades personales y sociales.
4.3. Finalidad
Son creados en función de los objetivos asignados a los diferentes grupos o

equipos de trabajo. Estos pueden ser:
 Producción. Encargados del proceso de producción del servicio que

ofrece la institución.
 Temáticos. Centrado en problemas concretos.
 Resolución de conflictos. Se encargan de solucionar enfrentamientos
de orden intragrupal e intergrupal, e incluso de carácter interpersonal.
 Cambio y desarrollo organizacional. Son aquellos creados para
conducir el cambio en la organización; deben ser muy cohesionados y
disponer de autoridad y de una masa crítica suficiente como para resistir
el embate que opone de forma natural el resto de la organización.
4.4. Jerarquía
En función de la jerarquía, los grupos pueden ser:
 Verticales. Compuestos por miembros situados en diferentes estratos del

escalafón jerárquico.
 Horizontales. Compuestos por miembros del mismo escalafón
jerárquico.
4.5. Estructura
En función de su estructura, los grupos pueden ser:
 De actividad grupal. Existe una relación de interdependencia que es

necesaria para el logro de la tarea.
 De actividad individual. Son grupos que desarrollan una misma
función; sin embargo, en la práctica, tal función se realiza de forma aislada
e incluso con competencia interna.

5. La construcción de un equipo
La formación de un equipo es un proceso lento que requiere de una
determinación especial. En general, las ventajas de trabajar en equipo
compensan con creces las desventajas.
Tabla 8VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE TRABAJAR EN EQUIPO
VENTAJAS
Aumenta la diversidad. Y con ella las posibilidades de adaptación al entorno, y de aprovechar

oportunidades colectivas e individuales.
Amplitud a la hora de tomar decisiones. Hay más puntos de vista y una visión panorámica que
se pierde en la individualidad.
Aumenta la garantía de que las decisiones adoptadas sean llevadas a cabo. Cuando la decisión
y el diseño de las actuaciones se toma colectivamente, la resistencia al cambio disminuye
Aumenta la legitimidad en las decisiones. Las decisiones tomadas en grupo son democráticas
y, por ello, mejor aceptadas por los miembros que lo forman.
El grupo canaliza mejor los estímulos que recibe el individuo. Se reduce mucho la ansiedad
individual; pero, para ello, el grupo debe de estar bien sincronizado.

DESVENTAJAS
Lentitud. Un equipo no es operativo cuando hay que tomar decisiones de urgencia.
Conformismo. Como consecuencia de una menor resistencia sicológica al cambio de opinión,

actitud o comportamiento.
Dilución de la responsabilidad. Cuando las decisiones son colectivas, la responsabilidad se

reparte entre todos los miembros.
Incremento del riesgo en las decisiones. Los individuos pueden incrementar su umbral de riesgo
como consecuencia de la comparación que hacen los umbrales de otros compañeros. En esta
situación, el más arriesgado puede arrastrar a los demás.
Dominio de la discusión y el conflicto. El grupo sirve de colchón para canalizar la ansiedad; pero,
si no está bien equilibrado y enfocado hacia la tarea que debe realizar, se puede perder el norte,
y utilizar el grupo para compensar carencias o necesidades personales.
5.1. Fases de creación
Las fases para la creación de un equipo son las siguientes:
 La planificación que se debe desarrollar para el diseño del equipo

que se pretende crear. Es usual que uno de los directivos de mayor
jerarquía u otra persona vinculada con la alta dirección sea la que toma la
decisión.
 La creación de un comité directivo. Comité responsable de diseñar el

equipo, sus responsabilidades, el nivel de autoridad que se le asignará, la
duración que tendrá, etc., y de supervisar sus actividades.
 La selección de los miembros más adecuados, considerando sus

capacidades. Estas capacidades deben ser valoradas desde un punto de
vista individual y grupal.
 La iniciación del trabajo. Reunir a todos los involucrados para conocer

el grado de interés, compromiso y colaboración de los elegidos.
 El funcionamiento de los miembros. Adaptar los objetivos generales

de la organización en función de las tareas que consideran la mejor forma
para lograr los resultados que se espera de su actividad.

5.2. Criterios en la formación
La formación de un equipo requiere considerar lo siguiente:
 La conciencia colectiva surge en las personas cuando se registra una

«palanca emocional» de carácter asistencial, de servicio a los demás. Es
una sensación inconsciente que se refleja en sentimientos individuales que
reconocen y aprecian el destino y el significado de un número alto de
acciones que emprende el grupo. Las personas reconocen que deben
sacrificarse por una estructura superior para poder obtener ventajas
comparativas.
 La eficacia de un grupo de personas que trabajan juntas está
directamente relacionada con el grado de cohesión del grupo al que
pertenecen.
 La cohesión puede diferenciarse también como social o en torno a la
tarea, dependiendo de si los vínculos entre los miembros del grupo son de
relación interpersonal o, si tan solo atienden a una relación de habilidades
y aptitudes.
 Los roles son funciones de relación humana, que permiten pensar en
términos de cómo se contribuye para que el grupo evolucione
favorablemente en sus relaciones. Centrarse en la contribución facilita los
contactos laterales y mejora el trabajo en equipo.
En resumen, desempeñar un rol consiste en conducirse de acuerdo con unas

pautas de conducta socialmente aceptadas, que confieren a la persona un lugar
en el equipo. La función principal del rol es la de facilitar la interacción personal
sobre una base conductual predecible y coherente.
Una buena gestión de los roles implica que los miembros del grupo se reconozcan
en ellos y acepten los de los demás.
Los roles deben asignarse de forma complementaria al desarrollo de la tarea, y

a la personalidad y aptitudes específicas de la persona; además, debe
considerarse que los roles no son estáticos y que tienden a cambiar en función
de la circunstancia: concentrarse en las personas asegura la calidad. La siguiente
historia es un buen indicador de una deficiente asignación de roles:
Había una tarea muy importante por hacer, y pidieron a TODOS que lo hiciese. Cualquiera
podía haberlo hecho, pero NADIE lo hizo. Alguien se enfadó, porque era un trabajo de
TODOS. TODOS pensó que CUALQUIERA podía hacerlo, pero NADIE se dio cuenta de que
TODOS no lo haría. Al final, TODOS culpó a ALGUIEN cuando en realidad se lo había pedido
a CUALQUIERA.

El estatus en una organización viene a ser la valoración que los demás

miembros conceden a la posición del rol. El rol y el estatus están
íntimamente relacionados, de tal forma que juntos confieren una posición social
a la persona. Por ello, el estatus no depende de lo que la persona cree que es o
de cómo desempeña su labor, sino de la opinión de los demás. Las tres áreas
fundamentales del estatus en un equipo de trabajo son:
 El reparto de las tareas. Unido al manejo de tecnología confiere una

posición dominante o inferior en el grupo.
 El reparto de poder. Se le da al individuo en función de su capacidad de

influir en el proceso de toma de decisiones. Es muy común que la autoridad
no coincida con el estatus.
 La capacidad de atraer o generar rechazo afectivo. Dimensión

socioafectiva.
Las tareas son los cometidos que cada miembro debe cumplir; deben ser
delimitadas bien, así como los métodos o procedimientos de trabajo que serán
empleadas.
Las normas de funcionamiento deben ser igualmente claras y relacionadas con

las tareas y los roles. Un exceso de normas entorpece y burocratiza al equipo, lo
hace más lento y pesado. No se debe olvidar que las normas tienen un espíritu,
por tanto, buscan lograr un propósito, por ello se debe cuidar con terminar siendo
un obstáculo a la finalidad que la originó.
La comunicación del equipo debe relacionarse en torno a un sistema

interfuncional de gestión, que contemple las posiciones individuales en sinergia
con el resto de los miembros; y que, al mismo tiempo, establezca relaciones
positivas con el medio ambiente.
Para lograrlo, es preciso desarrollar una comunicación interpersonal efectiva y

afectiva, de manera que el equipo esté en disposición de reaprender sobre su
actividad relacional. En alguna medida, una buena gestión de la comunicación
evita un exceso de focalización sobre el objetivo y centra el equipo en su
autodesarrollo, en un autoaprendizaje. De esta manera, se logra un aumento de
la efectividad en el trabajo, una rotación del liderazgo en función de la situación
concreta (equipos autodirigidos) y se facilita el desarrollo de la creatividad.
La autoridad es un derecho delegado que una persona posee para tomar una
decisión definitiva que compromete a otras personas.

De acuerdo con Antón Obholzer distinguimos entre persona autorizada y

persona autoritaria de la siguiente manera:
 Persona autorizada. Aquella que conoce las raíces y las limitaciones

de su autoridad; se encuentra en disposición de ejercerla de forma
satisfactoria. Las raíces se refieren a su vivencia interna de autoridad; las
limitaciones se refieren a las fronteras que le impone la organización.
 Persona autoritaria. Se refiere a un estado mental esquizoparanoide

que se manifiesta por estar desconectado de las raíces y las limitaciones
de la autoridad que le ha sido conferida. Este estado se alienta por un
proceso omnipotente de su mundo interno.
De este modo, podemos aproximarnos a una idea de autoridad equilibrada,

en la que la vivencia de la persona con la autoridad (figuras del mundo interno
como su padre, los maestros, etc.) se equilibra con la autorización que le otorga
la organización.
El poder implica la capacidad de actuar sobre otros o sobre el conjunto de la

organización. Es un atributo de personas y no de papeles, y puede tener su origen
en causas internas o externas:
 Externamente. Proviene de lo que la persona controla; por ejemplo,

dinero, privilegios, contactos, capacidad política de influir en otros para la
autopromoción, etc.
 Internamente. Proviene del conocimiento y experiencia de la persona,
la fuerza de su personalidad y su actitud mental en relación con su rol.
En términos generales, el poder es más importante que la autoridad a la hora de

ejercer el liderazgo de un equipo.
Una autoridad sin poder da como resultado un liderazgo muy débil; por su parte, el poder sin
autoridad da como resultado un régimen autoritario.
La combinación de estos dos elementos asegura un liderazgo altamente efectivo;

para serlo realmente, debe conectarse con la idea de responsabilidad, como parte
de un sistema de valores interno del líder y como obligación de responder ante
la organización de su gestión.
El líder de un equipo de trabajo ocupa una posición intermedia entre el entorno

y el medio interno de su grupo. Lo diferenciamos de la dirección, pues el líder no

solo coordina y gestiona recursos, sino que mira hacia el futuro, alentado por una
masa crítica de seguidores, a los que conduce y motiva de manera efectiva.
La diferencia entre un director y un líder se explica desde el momento en que el

líder asume un rol que es aceptado por el grupo, mientras que el director
simplemente desarrolla una función laboral, que no siempre es mayoritariamente
admitida.
Una característica singular del liderazgo en equipos autodirigidos es la rotación;

es decir, el cambio de líder en función de las circunstancias; aunque lo habitual
es que sea un líder único el que otorga la autoridad a algunos de los miembros
del grupo para el desempeño de tareas específicas.
Los factores ambientales hacen referencia a las condiciones infraestructurales y

a la dotación tecnológica. Cuanto mejores sean las condiciones ambientales,
mejor será el rendimiento; los grupos, aun disponiendo de tecnología para
comunicarse a largas distancias, funcionan mejor si interaccionan personalmente.

6. Inteligencia emocional
En la gestión concreta de los grupos humanos, el valor emocional que se imprime
a las actividades de carácter ritualizado no solo sirve para asegurar la cohesión
del grupo, sino que también actúan como mecanismo de diferenciación en
relación con otros grupos. En otras palabras, las emociones constituyen los
garantes de la independencia cultural, por lo que garantizan su ulterior desarrollo.
Esto quiere decir que la emoción es el mecanismo principal que moviliza a las
personas hacia la consecución de sus propósitos; pero debe ser encauzada desde
la razón para que pueda ser observada con un sentido de utilidad.
6.1. Conducta socialmente hábil
La conducta socialmente habilidosa se considera efectiva cuando facilita que una

función individual contribuya a mantener la estructura de la que forma parte, de
manera que obtiene ventajas comparativas de distinta naturaleza. Esto implica
que varias personas pueden comportarse de distinta forma en la misma situación,
y ser todas ellas socialmente habilidosas; o, la misma persona comportarse de
modo diferente en situaciones parecidas, y ser igualmente habilidosa en lo social.
Una habilidad social es efectiva cuando:

 Logra determinados objetivos funcionales.

 Mejora las relaciones personales, como subproducto de la interacción.
 Se desarrolla en un contexto de asertividad, es decir, se mantiene los
derechos propios y no se vulnera los de los demás.
Lo específico de las habilidades sociales es que responden a modelos de

conducta; es decir, enfatizan en la capacidad de respuesta de la persona ante
distintas situaciones.
Ser capaz de responder de forma efectiva implica disponer de un conjunto

identificable de habilidades específicas, por lo que su aprendizaje conlleva tanto
la modificación de la conducta, como la creación de situaciones favorables que
generen estímulos de calidad.
Como las habilidades directivas no son universales de conducta, sino

características específicas de la persona y de la situación, su efectividad se basa
en la capacidad del individuo de escoger libremente la respuesta que considera
más adecuada.
6.2. Dimensiones para el desarrollo directivo
Peter DRUCKER afirma que concentrarse en la contribución implica descubrir la

clave de la efectividad en el trabajo; de modo que hay que preguntarse ¿Cómo
puedo contribuir? Y Deepack CHOPRA insiste en la idea de que la mejor forma
de desarrollar nuestro talento consiste en preguntarnos ¿Qué sé hacer mejor
de una manera diferente?, ¿Cómo puedo contribuir a la mejora de la
humanidad haciendo lo que hago?
Si profundizamos en la idea de la contribución, rápidamente nos damos cuenta

de que, además de la cantidad de trabajo que somos capaces de hacer, del nivel
de complejidad y de las implicaciones que tiene nuestra labor para el desarrollo
de otras tareas, lo que seguramente es más significativo es la contribución en
nuestras relaciones, ya sean superiores, colegas o subordinados.
La primera dimensión que se debe considerar en el desarrollo directivo de grupos

de trabajo es la dimensión personal.
En una gestión altamente efectiva, las personas que componen la organización

revisan sus valores, sus actitudes y sus disciplinas, y los corrigen para el beneficio
de la colectividad; pero las organizaciones que destinan esfuerzos sistemáticos
para incrementar la felicidad de las personas son, de momento, una minoría.

6.2.1. Dimensión física
La dimensión física se puede resumir en la idea de salud y prevención de la salud

contra la enfermedad. Beber agua, tomar aire y sol para reponer el desgaste
intelectual, hacer ejercicio físico, descansar lo suficiente y comer adecuadamente,
pueden ser considerados los principios básicos de la salud física.
Esta dimensión constituye el reflejo de las otras cuatro. Trabajar sobre los planos
emocional, racional, relacional y espiritual redunda en una mejora de la realidad
física.
6.2.2. Dimensión emocional
Como se sabe, las emociones dan soporte a las conductas que deben ser
reguladas desde una dimensión mental; la autoestima equilibrada es el resultado
de una buena gestión de las emociones.
Las funciones de la inteligencia emocional son las siguientes:
 Automotivarnos.
 Perseverar.
 Control de impulsos.
 Diferir gratificaciones.
 Regular el estado de ánimo.
 Evitar que la angustia interfiera con nuestros estados de ánimo.
 Empatizar y confiar en los demás.
Como resultado de esta combinación tendríamos una inteligencia personal que

aunaría las siguientes funciones reguladoras:
 Conocimiento y control de las propias emociones. Lo importante en

este sentido es detectar las emociones en el momento en que surgen, y
no dejarse dominar por ellas.
 La capacidad de adaptar las emociones a la situación social, de

modo que nos beneficiemos y beneficiemos a otros. Esto permite
que nos tranquilicemos cuando hay una situación que nos sobrepasa, que
nos desembaracemos de la ansiedad, tristeza o irritabilidad; lo que
ganamos es flexibilidad, eliminando tensiones y contradicciones internas.
 La capacidad de motivarse a uno mismo. La motivación es un

mecanismo que se activa para la satisfacción de alguna necesidad. La

mejor forma de mantener un nivel adecuado de motivación es conocer

nuestras necesidades reales y relacionarlas con nuestras intenciones.
 El conocimiento de las emociones ajenas. En este sentido, lo más

importante es conocer del lenguaje no verbal y relacionarlo con el
contenido de lo que nuestro interlocutor nos transmite. Se denomina
disemia a la dificultad para captar las señales no verbales.
 La gestión de las relaciones. La consecuencia de todo lo anterior

desemboca en una gestión altamente efectiva de las relaciones.
6.2.3. Dimensión mental
La dimensión mental se fortalece desde el estudio y la autosugestión: el poder

de la mente es ilimitado, y en ella reside la semilla de todas las aspiraciones. El
principio de cualquier objetivo que usted se proponga reposa en la existencia de
una idea original a partir de la cual se elabora planes organizados.
Una actitud mental correcta es el producto de muchos esfuerzos personales, del

análisis de sentimientos y emociones que, plasmados sobre una base escrita,
interrogan sobre la realidad más inmediata, sobre los motivos por los que se hace
algo, conduciéndonos hacia la creación de una filosofía personal de vida más
sabia.
6.2.4. Dimensión social
La tercera dimensión es la social, y responde a nuestra condición de especie

gregaria. Es importante contemplar a esta dimensión desde la perspectiva de
renovar de forma permanente el sentimiento de seres comunitarios; para ello, se
debe considerar que el éxito de los demás es un escalón hacia el propio.

Peter DRUCKER afirma:
«El autodesarrollo individual

depende en gran medida del
acto de concentrarse en la
cooperación. El hombre se
pregunta: ¿cuál es la mayor
aportación que puedo hacer
para contribuir al buen
funcionamiento de esta
organización?, en verdad se
está preguntando: ¿de qué
manera debo desarrollarme?,
¿qué conocimientos y prácticas
debo adquirir para poder
brindar esa aportación?, ¿qué
energías debo poner al servicio
de ella y ¿qué pautas he de
trazarme?».
6.2.5. Dimensión espiritual
La dimensión espiritual atiende a una serie de máximas de comportamiento de

orden individual.
Es necesario comprender el valor del pensamiento positivo en tanto impulso de

energía e información. Todo el ciclo vital está en relación con la energía universal
de la que forma parte. Por ello, armonizar con esa energía y seguir las leyes que
rigen sus fluctuaciones es una premisa básica para lograr que tales fuerzas actúen
en beneficio propio.
Situarse en un plano de percepción positiva es fundamental, pero no es

suficiente. La negatividad existe y no solo hay que detectarla, hay que también
aprender a contrarrestarla. Muchos autores que han estudiado el fenómeno del
éxito y el fracaso afirman que aquel no existe, y que lo único que realmente se
hace es luchar contra el fracaso o a favor del no fracaso.
La actitud ante el pasado, el presente y el futuro debe de estar igualmente

compensada. El pasado no puede ser una carga, sino una escuela. Todos los
errores cometidos en el pasado deben perdonar para proyectar un futuro de
mejora continuada y de abundancia en la vida. Solo así se podrá disponer de una
percepción clara del presente y de un disfrute pleno y sin temores.
Otro aspecto fundamental para el desarrollo de la espiritualidad es la aceptación

de las personas, los objetos y los acontecimientos que se presentan en la vida.
La más importante de todas las ideas espirituales es el amor. Amar es ocuparse

de que los demás estén bien, y eso es un privilegio.

7. Prevención de conflictos grupales

En todos los grupos pueden surgir problemas; la mejor manera de hacer frente
en estas circunstancias es:
 Al asignar trabajos individuales, dejar en claro que el objetivo global del

equipo es más importante que cualquier parte.
 Se debe destacar el trabajo colaborativo.
 Es mejor que los roles dentro del grupo sean rotativos, dando
oportunidades a que todos muestren sus capacidades.
 No realizar concursos competitivos, que busquen enfrentamientos en el
grupo.
 Eliminar barreras que impidan la comunicación franca y abierta; la política
de puertas abiertas, los buzones de sugerencias, el acercamiento con
clientes y proveedores y la práctica de una administración ambulante —
esto es, visitar las diversas instalaciones para tomar contacto directo con
la gente— es fundamental.
De todos modos, es importante destacar que un nivel óptimo de conflicto grupal

puede ser positivo, si se da a suficiente nivel que impida el estancamiento,
estimule la creatividad, permita la liberación de ansiedades y promueva el cambio
que la organización requiere.

Es necesario gestionar el conflicto para centrarlo dentro de los límites

considerados apropiados para que se convierta en una oportunidad creativa de
cambio.

CONCLUSIONES
 Todo comunica y es una oportunidad que debe aprovecharse.
 Lo que cuenta en la comunicación son las emociones y estas se expresan
por medio de la técnica, el entusiasmo y la empatía.
 El elemento que debe localizarse en el análisis del patrón comunicacional
puede ser de refuerzo (positivo), de deterioro (negativo) o compensador
(neutro).
 En el proceso de comunicación, el emisor puede ser una persona, un
departamento o una organización.
 En la comunicación, el receptor puede ser masivo, público, grupal,
interpersonal o íntima.
 Los grupos pueden ser primarios (familia), secundarios (entorno cercano)
o de referencia (admiramos).
 Las barreras comunicativas pueden ser de tipo lingüístico, emocionales,
culturales o situacionales.
 Los filtros por los que pasamos información, pueden ser internos (temores,
dudas, etc.) o externos (políticas, legislaciones, etc).
 Se pueden establecer controles para determinar la eficacia de la
comunicación, a través de entrevistas, encuestas, verificación
documentaria o controles indirectos.
 Los seres humanos nos comunicamos de manera agresiva, pasiva o
asertiva, siendo esta última la adecuada por respetar a uno mismo y al
resto.
 La conversación y el diálogo debe responder a una secuencia de acogida,
escucha, información y despedida.
 La fórmula de la escucha empática es: sentir, interpretar, evaluar y
responder.
 El lenguaje no verbal es universal y está condicionado culturalmente.
 Los grupos pueden ser divididos en función a su temporalidad, formalidad,
finalidad, jerarguía o estructura.
 Al formar un grupo, debe considerarse la conciencia colectiva, la eficacia
del grupo, la cohesión y los roles.
 Desarrollar inteligencia emocional permite comportarnos socialmente bien,
permite un desarrollo directivo adecuado, considerando un desarrollo
físico, mental, emocional, social y espiritual.

BIBLIOGRAFÍA
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administración integrada de personas: Fundamentos, procesos y
técnicas en práctica. Madrid: McGrawHill
Krieger, M. (2001). Sociología de las organizaciones: una introducción al

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Pearson Educación.
Lertora, Jaime y Bravo, Guido, (2014). El Servicio que nos merecemos.

Primera Edición. Lima: Ediciones Aguilar.
Lussier, R., Achua, C. (2002) Liderazgo: teoría - aplicación - desarrollo de

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Robbins, Stephen P. y Judge, Timothy A. (2013). Comportamiento

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WOLK, L. (2009). Coaching: El arte de soplar brasas. 8ª Edición. Lima:

Colección Profesional gran Aldea Editores.

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ÉTICA Y HABILIDADES DIRECTIVAS EN EL SECTOR PÚBLICO

1. FUNDAMENTOS DE LA COMUNICACIÓN HUMANA ............................................................................ 6

1.1. LOS PODERES DE LA COMUNICACIÓN .......................................................................................................... 8

2. MODELO DE LA COMUNICACIÓN ..................................................................................................... 19

3. TIPOS DE COMUNICACIÓN (ESTILOS COMUNICATIVOS) ................................................................... 33

3.1. COMUNICACIÓN Y COMPONENTES VERBALES ............................................................................................. 35

4. LA ORGANIZACIÓN COMO GRUPO ................................................................................................... 43

4.1. TEMPORALIDAD ................................................................................................................................... 43

5. LA CONSTRUCCIÓN DE UN EQUIPO .................................................................................................. 45

5.1. FASES DE CREACIÓN .............................................................................................................................. 46

6. INTELIGENCIA EMOCIONAL .............................................................................................................. 51

6.1. CONDUCTA SOCIALMENTE HÁBIL ............................................................................................................. 51

MAESTRÍA EN GESTIÓN PÚBLICA 3 | 59

6.2.1. Dimensión física ...................................................................................................................... 53

7. PREVENCIÓN DE CONFLICTOS GRUPALES ......................................................................................... 56

TABLA 1. ESTRUCTURA SOCIAL DE LOS GRUPOS ......................................................................................... 23

FIGURA 1. MODELO DE COMUNICACIÓN...................................................................................................... 7

MAESTRÍA EN GESTIÓN PÚBLICA 4 | 59

Las comunicaciones institucionales internas promueven la participación, la

La carencia de estrategias comunicativas en la institución, la falta de canales o la

MAESTRÍA EN GESTIÓN PÚBLICA 5 | 59

Controlar el cambio equivale a evitar que las organizaciones se identifiquen con

El principal baluarte de este cambio lo resumimos en la expresión compartir

En este contexto, la información es la mejor arma para competir con garantías

MAESTRÍA EN GESTIÓN PÚBLICA 6 | 59

modelo de comunicación que le da sentido y la hace operativa. El siguiente

FIGURA 1. MODELO DE COMUNICACIÓN

Emisor Canal / código / mensaje Receptor

Resaltamos aquí la retroinformación, elemento que permite la posibilidad de

Según la teoría de la comunicación, si no existiera retroalimentación o feedback,

El lenguaje de los gestos transmite emociones puras, análogas a nuestros

MAESTRÍA EN GESTIÓN PÚBLICA 7 | 59

Técnicamente, el lenguaje analógico es la forma, por ejemplo, los gestos,

1.1. Los poderes de la comunicación

Es el conocimiento especializado, también llamado know-how; es decir, aquel

El conocimiento especializado se aprende o se subcontrata a terceros; puede ser

Lo que tiene que decir u omitir.

Responde a planes precisos.

MAESTRÍA EN GESTIÓN PÚBLICA 8 | 59

El entusiasmo es la forma en que uno se relaciona consigo mismo. Es un proceso

Si posee una buena dosis de entusiasmo, tendrá mucho camino recorrido en la

Para rentabilizar el entusiasmo, es importante considerar que cualquier beneficio

La generosidad reside en la acción y depende de la intención al ejecutarla. Es

Para disponer de un buen nivel de entusiasmo, es importante considerar dos

 Las relaciones de causa y efecto no son unívocas. Las relaciones de

Si uno centra su atención en lograr un beneficio concreto, estará creando

La comunicación no es una ciencia exacta; en ella convergen, además de

MAESTRÍA EN GESTIÓN PÚBLICA 9 | 59

En palabras de Bernald BERELSON (1948):

El mismo año, Harold D. LASSWELL ordenaba el marco general para el

«¿Quién dijo qué,

Estas ideas, que marcaron un hito en la historia de las investigaciones

MAESTRÍA EN GESTIÓN PÚBLICA 10 | 59

FIGURA 2. EFECTOS GENERALES DE LA COMUNICACIÓN

 La elaboración de planes. Su entusiasmo debe ir acompañado de un

Los planes deben apoyarse en ideas claras y transmitirse mediante el

El éxito de la comunicación se funda en la percepción intangible sobre la

FIGURA 3. LOS DOS ASPECTOS QUE FACILITAN EL LOGRO DE OBJETIVOS COMUNICATIVOS

Actitud positiva / deseo

Considerar cuál es nuestro estado de ánimo en relación con la tarea que

MAESTRÍA EN GESTIÓN PÚBLICA 11 | 59

Otro aspecto importante del desarrollo personal es el refinamiento de las

Es importante tener un nivel de fe elevado en nuestras ideas, para que el