Presentación Diseño Organizacional

Diseño
Organizacional
El Organigrama. Especialización
Departamentalización,
Descentralización, Formalización y
Estandarización. Línea / Staff.
El Enfoque Contingente.
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Diseño Organizacional
El Organigrama
Composición. La lógica de la organización
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¿Qué se visualiza en un Organigrama?

• Departamentalización
• Cadena de mando
• Ámbito de Control
• Formalización
• Canales de Comunicación
• Departamentos
• Relaciones Formales de Autoridad
• Líneas Formales de Responsabilidad
• Centralización y Descentralización
en la toma de decisiones
• Especialización del Trabajo
(Horizontal y Vertical)

La Lógica de la Organización
Planificar Organizar Coordinar/

Dirigir/Controlar
Especialización
Ventajas y desventajas de la división del trabajo

Ventajas y desventajas de la División del Trabajo

La Especialización (División del trabajo) es el grado en que las tareas de una organización se dividen en trabajos separados.
Cada paso es completado por una persona diferente.
Alto
Costo por
unidad de
resultado
Bajo
Bajo Alto
Grado de especialización
Evita duplicación de tareas, elimina tiempos muertos, aumenta la productividad y eficiencia. Reduce costos por unidad.
•No siempre la especialización trae aumento de rentabilidad. A veces trae des-economías provocadas por: aburrimiento,
alienación, fatiga, rotación del personal, disminución de la calidad, crecimiento del ausentismo. A pesar de tener mayores
destrezas, los individuos pueden no estar satisfechos desde el punto de vista humano.
•La especialización horizontal puede traer problemas de comunicación y coordinación. A medida que el tamaño de la
organización aumenta, crece la necesidad de especialización.

Departamentalización
Bases. Departamentalización por funciones
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Bases para la Departamentalización

Es la agrupación de las actividades o de los conjuntos de tareas que son similares o que poseen una relación lógica para
estar juntas.
Está directamente relacionada con el tamaño de la organización y con la complejidad de las funciones. Diferentes ejecutivos
se van haciendo responsables por la supervisión de distintas actividades.
Cuanto mayor sea la organización, mayor la especialización y, por lo

tanto, mayor la departamentalización
Bases para la Departamentalización
Por Producto
Resultado Por Clientes
Por Zonas Geográficas
Operaciones Internas Por Funciones

Base
(Interdependencia de
procesos y escala) Por Procesos

Departamentalización por Funciones

Toma en cuenta las Funciones
Básicas de las Organizaciones:
Comercial, Finanzas, RRHH,
Operaciones, Administración,
Sistemas, Contabilidad, etc.

Departamentalización por Funciones

Ventajas Desventajas
Si sus operaciones están geográficamente dispersas,

Es un método lógico y probado a través del
pueden no estar satisfechos los individuos de estas
tiempo
áreas
Los directivos defenderán las actividades Los expertos pueden perder la visión global de la
básicas de la empresa compañía
Alta especialización que consigue gran Dificultad al tener que coordinar departamentos
eficiencia en el desarrollo del trabajo distintos pero relacionados
Simplifica la capacitación de los trabajadores Dificultad de adaptación a los cambios del entorno
Los directivos se vuelven tan especialistas que les

Estricto control en la parte alta de la
cuesta desarrollarse con una visión integral de la
organización
organización.

Departamentalización por Procesos

• Agrupa las actividades en torno de un proceso o de un tipo de equipo. Sirve tanto para procesar productos como para
brindar servicio a los clientes.
• Nuclea a los individuos y recursos necesarios para cada tarea.
Superintendente
de planta
Gerente del Gerente del Gerente del Gerente del Gerente del Gerente del
departamento departamento departamento de departamento departamento departamento
de aserrado de cepillado y ensamble de laqueado y de terminado de inspección y
fresado pulido embarque

Departamentalización por Procesos

La coordinación puede tener que pasar a

Uso de tecnología especializada
niveles superiores para su resolución
Uso de personal con habilidades Dificulta el desarrollo de directivos generales

determinadas debido a la especialización
Responsabilidad concretada en la parte alta

Simplificación de la capacitación
de la organización
Mayor control por parte de la alta dirección

Departamentalización basada en resultados

• Por Zona Geográfica, Clientes y Productos.
• Mantiene todos los procesos relacionados con el producto o servicio ”bajo el mismo techo”.
• Utiliza la interdependencia del flujo del trabajo a costa de la especialización..
• Mantiene juntas todas las operaciones relacionadas con un producto, cliente o zona geográfica.
• Los directivos deben desarrollarse en distintas áreas y piensan más en términos de éxito a través de resultados positivos
de sus departamentos.
• Pero pueden perder especialización y duplicar costos y gastos en personal e instalaciones.

Departamentalización por zona geográfica

•Muy atractiva para empresas de gran escala ( multinacionales) o para las que tienen sus actividades geográficamente
dispersas.
•El Departamento de Finanzas debe estar siempre centralizado. (Cada área, aunque tenga su propio departamento contable y
financiero no puede disponer de dinero sin previa autorización de la casa central
Presidente
Comercialización Personal Compras Finanzas

(marketing)
Región occidente Región suroeste Región centro Región sureste Región este
Personal
Ingeniería Producción Contabilidad Ventas

Departamentalización por zona geográfica

Se requieren directivos con capacidades y formación o
Asignación de responsabilidad por la rentabilidad por experiencia; esto hace que los costos sean mayores, ya sea
zona en niveles inferiores que se busquen en el mercado o se los forme en la
organización
La falta de directivos con habilidades limita el crecimiento de la
Estimula la participación en la toma de decisiones
organización
Mejora la coordinación y comunicación en una zona, Duplicación de personal y recursos en algunas áreas: ventas,
ya que se centran en las necesidades de ésta contabilidad, comercial y otras
Ahorro de costos de transporte y plazos de entrega,

cuando la producción también posea una base
Tanto la planificación como el control se tornan más complejos,
territorial
ya que al dotar a cada zona de participación en la planificación,
Favorece el desarrollo de directivos más generalistas, luego hay que diseñar cómo se las va a controlar,, en especial
al no estar tan especializados cuando el nivel de responsabilidad se encuentra en estratos
inferiores
Más adaptables al entorno cambiante

Departamentalización por clientes

Las actividades se agrupan en torno a los clientes a los que se sirve.
Presidente
Banca comunitaria Banca empresarial Banca institucional
Préstamos Banca agrícola

inmobiliarios e
hipotecarios

Departamentalización por clientes

Atienden las necesidades específicas de los

Duplicación de personal y recursos
clientes
Necesidad de contar con directivos que

El cliente siente que hay alguien que lo
posean capacidades especiales en el área de
contempla, que satisface sus necesidades
los clientes
Adquieren destreza en el área del

consumidor
Dificultad de coordinar departamentos

El nivel de responsabilidad y autoridad se
basados en clientes u otros factores ya que
baja a niveles inferiores, con lo cual los
los primeros recibirán presiones de los
directivos aprenden a pensar en términos de
directivos de clientes para poder satisfacer a
éxito
los segundos
Fácil adaptación a los cambios del entorno

Departamentalización por productos

•Se da en grandes empresas que desarrollan productos múltiples
•Se atiende a cada producto y se agrupa todo lo relacionado con él en un mismo departamento
•Surge cuando la compañía comienza a crecer y diversificarse
Bombardier, Ltd.
Sector de tránsito masivo Sector de vehículos Sector de productos

utilitarios y recreativos ferroviarios
División de Bombardier- División de productos

tránsito masivo Rotax (Viena) ferroviarios y de diesel
División de productos División de equipo División de Bombarider-Rotax

recreativos logístico equipamiento (Gunskirchen)
industrial

Departamentalización por productos

Permite al máximo el uso de habilidades Duplicación de personal y recursos, por lo tanto se

especializadas en cada producto duplican los costos
Permite el crecimiento y desarrollo de la Se necesitan una planificación y un control más

organización exacto
Fácil adaptación a los cambios del entorno
Facilita la coordinación entre actividades funcionales La toma de decisiones y el control en la cima de la

relacionadas con el producto organización deben ser muy estrictos para evitar
que la empresa se desintegre. Un directivo de un
Reduce el nivel de responsabilidad producto o servicio tiene la responsabilidad total
sobre él y su puesto . Sería equiparable al de una
Permite conocer cuál fue la rentabilidad de cada organización monoproducto o monoservicio
producto
Desarrolla directivos más generalistas

Fundamental para tener en cuenta

De acuerdo a las ventajas y desventajas que presente cada tipo de departamentalización ( o una combinación de ellos)
dependerá de la estrategia que tenga para organizarse (p.ej. por clientes si quiere estar muy cerca de la demanda o por
funciones si es pequeña y monoproducto)
Las organizaciones pueden utilizar distintas bases de departamentalización en sus distintos niveles ( p. ej.
combinación de resultados con operaciones internas)

La Organización Matricial
Se trata de maximizar las ventajas y minimizar las Director de ingeniería
desventajas de dos tipos de departamentalización:
funcional y por productos. Jefe de Jefe de Jefe de Jefe de Jefe de
diseño ingeniería ingeniería ingeniería ingeniería
preliminar mecánica eléctrica hidráulica metalúrgica
Los empleados tienen dos jefes: el directivo
de producto y el de función. Esto puede Gerente del proyecto A
acarrear dificultades que deben ser Gerente del proyecto B

coordinadas por ambos directivos de
antemano. Gerente del proyecto C
Gerente del proyecto D
CEO
Gte. de Marketing Gte. de I+D Gte de Producción
Gte. Producto “A”
Gte. Producto “B”
Gte. Producto “C”

La Organización Matricial
Asignación de responsabilidad por las Pérdida de tiempo para la coordinación entre
utilidades a un nivel inferior ambos directivos
Uso de las economías de escala, con lo cual
Conflictos cuando los recursos son escasos y
se evita la duplicación de especialistas o de
ambos directivos deben disputárselos
departamentos de staff
Rápida respuesta a los cambios del entorno y Excesivo formalismo: se busca dejar todo por
tecnológicos escrito para evitar malos entendidos
Es buena cuando la empresa tiene diversidad
de productos(no esn exceso porque pierde Doble autoridad
las ventajas)
Si la autoridad se desequilibra, quiere decir que
uno de los directivos cobra más fuerza que el
otro; aquí se producen ineficiencias y
ambigüedades de poder
Se aprovechan el staff y los especialistas
Si el resultado no es el esperado, se dificulta la
asignación de la responsabilidad en el nivel
gerencial, ya que ambos directivos intentarán
endilgársela mutuamente

Descentralización
La toma de decisiones en la jerarquía

Centralización y Descentralización
Indica el lugar que ocupa el proceso de toma de decisiones a lo largo de la jerarquía.
Si la toma de decisiones está centralizada, la autoridad se concentra en la cima de la jerarquía, que piensa que debe
involucrarse en todas las decisiones y que tiene una visión amplia y las habilidades necesarias.
Si está descentralizada, la autoridad está en los niveles más bajos: “empowerment”. Trae aparejado enormes ventajas ya
que aumenta la rapidez de respuesta y proactividad de la organización
No existen las organizaciones plenamente centralizadas o descentralizadas: las organizaciones pueden ser más o menos
centralizadas (Además se pueden combinar ambas en el mismo diseño organizacional)

Ventajas y desventajas de la descentralización
Las decisiones son tomadas por quienes conocen el Mayores costos de capacitación y preparación de los
problema, los procesos y los productos directivos
Rapidez en la toma de decisiones Enseñar a delegar
Desarrollo de directivos, ya que aprenden a conocerlas a

Se pueden perder los objetivos de la organización
otras partes de la organización
Aumentan la motivación y la satisfacción en el puesto de

trabajo
Sistemas de planificación y control más sofisticados
Mayor facilidad de adaptación a los entornos dinámicos

Ventajas y desventajas de la centralización
Trato igualitario a los clientes, empleados y tareas Aumenta la desmotivación del trabajador
Visión amplia de la organización Dificulta el desarrollo de directivos
Lentitud de la adaptación a los cambios del entorno
Lentitud en la toma de decisiones

Garantizar la permanencia de la organización en épocas
de crisis Decisiones que pueden estar desacertadas
Falta de responsabilidad del ejecutante por la decisión

tomada por el nivel superior

Factores que influyen en la centralización y la descentralización
Centralización Descentralización
Épocas de crisis o situación comprometida de la Empresa geográficamente dispersa, o búsqueda de

empresa la diversificación de productos o clientes
Entornos estables Entornos dinámicos
Los directivos de niveles inferiores carecen de los Los directivos están preparados para la toma de
conocimientos globales y de los objetivos decisiones
Habiendo estado descentralizada, existe pérdida de Se buscan decisiones rápidas, más justas, cuya
confianza en los directivos de los niveles inferiores implementación depende de los directivos de niveles
inferiores
Las decisiones por tomar e implementar son muy La empresa está preparada para permitir que los
significativas niveles inferiores aprendan a tomar decisiones y a
asumir responsabilidades

Formalización
Reglas, políticas y procedimientos

Formalización
Consiste en la fijación por escrito de reglas, políticas y procedimientos que describen el comportamiento esperado
de los empleados para lograr la coordinación entre individuos y departamentos que realizan tareas diferenciadas.
No confundir con “estandarización” que sólo describe procedimientos y métodos de trabajo para un cargo que el trabajador
debe cumplir.
Cuando más se descanse en la elaboración de manuales de trabajo, descripciones y otros documentos, mayor es la
formalización de la organización.
Existe una estrecha relación entre la formalización y la complejidad de la organización.
También se tenderá a la formalización cuando las tareas de administración y producción sean sencillas y rutinarias
(Investigación y desarrollo resultaría más difícil de formalizar).
Cuando la alta dirección supone que los empleados están bien formados para tomar decisiones adecuadas ante ausencia de
reglas y procedimientos, se dejará de lado la formalización.
Si la organización está geográficamente dispersa, se necesitará formalización para coordinar. Si no, se pueden fomentar
las relaciones informales y las interacciones cara a cara.

Estandarización
¿De qué manera se estandarizan los procesos en una organización?

Estandarización
La Estandarización implica establecer patrones de referencia en cuanto a procesos, materiales y
materias primas, recursos humanos y productos finales.
La Estandarización de procesos da la garantía de que todas las tareas serán realizadas de la misma forma
siempre, independientemente de la persona.
Además de delinear cada tarea, establece cómo se relacionan todas las tareas entre sí. También se pueden
estandarizar materias primas, materiales y proveedores para eliminar incertidumbres.
La Estandarización del personal mediante el entrenamiento (dentro o fuera de la organización) o la selección

de empleados preparados o certificados, garantiza un comportamiento uniforme.
También se estandarizan productos finales para que alcancen las mismas especificaciones (inspecciones,
TQM).

Líneas y Staff
Conceptos generalmente aceptados

Conceptos generalmente aceptados

Línea:
“ Son aquellas funciones que repercuten directamente sobre el logro de los objetivos de la empresa”.
Staff:
“ Son aquellas funciones que ayudan al personal de línea a trabajar del modo más eficaz para el logro de los
objetivos”.

Enfoque contingente
El Modelo Mecanicista y el Modelo Orgánico

El Enfoque Contingente en el Diseño Organizacional

No hay nada absoluto, todo es relativo, todo depende: No existe una única forma excluyente para organizarse con el fin
de alcanzar los objetivos organizacionales dentro de un ambiente.
•Sin embargo, se pueden establecer dos modelos genéricos de diseño: el Mecanicista y el Orgánico.
•Ambos modelos no existen en estado puro, sino que indican hacia donde tiende el diseño organizacional de una determinada
organización o área.
•La forma mecanicista es más apropiada en condiciones ambientales estables.
•La orgánica lo es en contextos de cambio e innovación

Modelo Genérico Mecanicista

• Puestos de trabajo simples, rutinarios y especializados.
• Estandarización de procesos, inputs y outputs.
• Alta formalización de los cargos.
• Mayor confianza en reglas y procedimientos formales.
• Alta Departamentalización.
• Larga jerarquía rígida con prioridad de unidad de mando.
• Sistema simple de control debido a la supervisión directa.
• Amplitud de control estrecha (jefes con poca gente a cargo en forma directa).
• Transmisión de información y toma de decisiones escasa para los niveles inferiores.

Modelo Genérico Orgánico

• Flexible, efectúan cambios con gran rapidez.
• No siempre con gran división del trabajo
• Puestos no tan formalizados, empleados con fuerte capacitación. Equipos de trabajo.
• Escasa supervisión directa.
• Amplitud de control superior ( Jefes con mucha gente a cargo en forma directa)
• Mayor confianza en las comunicaciones y énfasis en las relaciones interpersonales

El Imperativo Ambiental
La forma mecanicista es más apropiada en condiciones ambientales estables.
La orgánica lo es en contextos de cambio e innovación.
Imperativo ambiental: El Ambiente determina la estructura y el funcionamiento de las organizaciones.
De todas maneras, además es necesario analizar cuatro variables de contingencia para determinar cuál estructura es más
adecuada ( las cuatro variables que influirán en el diseño del organigrama).

Las Cuatro Variables de Contingencia

Las Cuatro Variables de Contingencia en el Diseño Organizacional son:
1. La Estrategia de la Organización.
2. Su Tecnología (Complejidad tecnológica: hasta dónde los procesos productivos están mecanizados).
3. Tamaño: Cantidad de trabajadores que hay en la organización.

Cuando la organización crece, debe cambiar su estructura: Cuanto más grande, más se formaliza, más confía en las reglas,
políticas y procedimientos formales (comunicación escrita y documentación), más aparecen la especialización (de funciones y
habilidades) y estandarización, mayor descentralización (más centralizadas en la cima pero más descentralizadas en la base),
mayor complejidad en la estructura, mayor departamentalización (horizontal) y mayor línea jerárquica (vertical, supervisores),
mayor porcentaje de técnicos y profesionales de staff, menor porcentaje de altos administrativos
4. Incertidumbre del entorno: Los entornos pueden ser estables-dinámicos, simples-complejos. Para minimizar la
incertidumbre, se debe contar con la estructura adecuada

La Incertidumbre Ambiental y los Modelos Genéricos
Relaciones entre entornos y tipos de organizaciones
Estable Dinámico
Simple Mecánica Orgánica
Mecánica Orgánica
Complejo

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Bases para la Departamentalización

Cuanto mayor sea la organización, mayor la especialización y, por lo

Bases para la Departamentalización

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Departamentalización por Funciones

Si sus operaciones están geográficamente dispersas,

Los directivos se vuelven tan especialistas que les

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Departamentalización por Procesos

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Departamentalización por Procesos

La coordinación puede tener que pasar a

Uso de personal con habilidades Dificulta el desarrollo de directivos generales

Responsabilidad concretada en la parte alta

Mayor control por parte de la alta dirección

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Departamentalización basada en resultados

• Utiliza la interdependencia del flujo del trabajo a costa de la especialización..

• Pero pueden perder especialización y duplicar costos y gastos en personal e instalaciones.

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Departamentalización por zona geográfica

Comercialización Personal Compras Finanzas

Ingeniería Producción Contabilidad Ventas

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Departamentalización por zona geográfica

Ahorro de costos de transporte y plazos de entrega,

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Departamentalización por clientes

Banca comunitaria Banca empresarial Banca institucional

Préstamos Banca agrícola

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Departamentalización por clientes

Atienden las necesidades específicas de los

Necesidad de contar con directivos que

Adquieren destreza en el área del

Dificultad de coordinar departamentos

Fácil adaptación a los cambios del entorno

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Departamentalización por productos

Sector de tránsito masivo Sector de vehículos Sector de productos

División de Bombardier- División de productos

División de productos División de equipo División de Bombarider-Rotax

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Departamentalización por productos

Permite al máximo el uso de habilidades Duplicación de personal y recursos, por lo tanto se

Permite el crecimiento y desarrollo de la Se necesitan una planificación y un control más

Fácil adaptación a los cambios del entorno

Facilita la coordinación entre actividades funcionales La toma de decisiones y el control en la cima de la

Desarrolla directivos más generalistas

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