INTERVENCIONES TECNO ESTRUCTURALES

AMARILIS BEITÍA – VÍCTOR DE LEÓN – SARA GONZÁLEZ – DANIEL LORENZO – SARA VARGAS
  Introducción
 Definición
 Intervenciones tecno estructurales en el diseño del puesto de trabajo

 Diferenciación e Integración
 Demandas ambientales
 Diferenciación
 Integración
TEMAS A  Manejo del conflicto
DESARROLLA  Contrato empleado – administración

R  Diseño estructural
a. Organización departamental
b. Organización matricial
c. Organización de proyectos
d. Por unidad estratégica de negocios
e. Organización nodal
f. Organización colateral

 Preguntas
INTERVENCIONES TECNOESTRUCTRALES

Rotación de puesto Alargamiento de puesto Grupos Semi Autónomos

o La ampliación de la capacidad del o La universalista, considera que o Una agilidad en la organización cotidiana
trabajador. siempre que se dé una producción en de la planificación del trabajo.
o Aumentar el conocimiento de las masa puede aplicarse esta técnica, sin
atender a diferencias individuales entre o Aumenta las posibilidades de adaptación
diversas fases del proceso del trabajo e,
incluso, llegar a un conocimiento total trabajadores. del grupo a las variaciones que provienen
y completo del ciclo de trabajo. o
del entorno.
La contingente, según la cual el
o Disminuir el peso derivado de la alargamiento exige un análisis previo o Da al grupo una mayor autonomía frente a
monotonía y repetitividad del trabajo de las actitudes de los trabajadores para
sus propios miembros, especialmente, en
fragmentado. determinar los que están insatisfechos.
caso de ausencia.
o En condiciones de especialización
excesiva, rotar entre tareas no supone
ninguna satisfacción personal sino sólo
un extraordinario esfuerzo de
adaptación psico-físico a nuevas tareas
que siguen sin permitir ninguna
acumulación orgánica de
conocimientos y habilidades.
INTERVENCIONES TECNOESTRUCTURALES
 Se enfoca en el aspecto técnico y estructural de las
organizaciones donde hay actividades relacionadas
con el diseño de la organización y la calidad de
vida con el diseño dentro del trabajo.
 En una actitud positiva o negativa del ambiente
laboral, su objetivo es crear un excelente
ambiente de trabajo y que éste contribuya al
bienestar de la economía de la organización.
 La Diferencia: cada departamento debe tener
claramente la función que debe desempeñar.
 La Integración: son las actividades o funciones que
cada uno de los empleados deben tener, un
objetivo en común.
 La Administración: se refiere a las políticas
utilizadas para resolver los problemas de la
empresa.
DIFERENCIACIÓN
ES UN PROCESO DE LLEGAR A SER O CREAR
ALGO DIFERENTE. LA DIFERENCIACIÓN
CONLLEVA UN PROCESO DE DESINTEGRACIÓN,
LA DIVISIÓN DE UN SISTEMA INTEGRADO EN
VARIOS SUBSISTEMAS ESPECIALIZADOS.

La diferenciación permite la especialización. La formación de

subsistemas individuales separados permite que estos se centren
actividades o funciones específicas.
INTEGRACIÓN
ES LA COMPOSICIÓN DE UN SISTEMA FUNCIONAL COMPLETO A
TRAVÉS DE LA UNIÓN DE ELEMENTOS, DE FORMA QUE LES
PERMITA TRABAJAR CONJUNTAMENTE PARA LOGRAR UN
OBJETIVO.
 TEORÍA DE LA
CONTINGENCIA
Para realizar el diagnóstico de la empresa debemos tener en cuenta
que los conceptos primordiales de esta teoría son la diferenciación
y la integración ambos conceptos representan la paradoja de
cualquier diseño de organización ya que el trabajo ha de ser
diferenciado, dividido e integrado, unido al mismo tiempo
PARA EL ENFOQUE DE
LA TEORÍA DE LA
CONTINGENCIA TODO
ES RELATIVO.
SIEMPRE VA A EXISTIR
UNA RELACIÓN
ENTRE LAS TÉCNICAS
ADMINISTRATIVAS Y
LAS SITUACIONES
DEL AMBIENTE
INTERNO Y EXTERNO
DE LA EMPRESA
CADA
ORGANIZACIÓN
FUNCIONA DE
FORMA ÚNICA. POR
LO QUE EL ÉXITO
DE LA APLICACIÓN
DE LAS TÉCNICAS
ADMINISTRATIVAS
DEPENDERÁ DE
LAS SITUACIONES
DEL AMBIENTE
INTERNO Y
EXTERNO DE CADA
UNA.
 LA TEORÍA DE LA CONTINGENCIA ES
IMPORTANTE PORQUE:

Niega la posibilidad de que

Todas las decisiones y el El administrador debe ser
existan principios
trabajo administrativo muy habilidoso para tomar
universales que se puedan
dependerán de los cambios decisiones ágiles y efectivas
aplicar en la administración,
que se producen en el en cada situación y
no existe una sola manera
ambiente. momento preciso.
de administrar.

DEMANDAS
AMBIENTALES
Se refieren a los aspectos que
“giran” alrededor de la empresa,
como los factores políticos,
económicos y sociales, que
marcan la pauta de la estrategia
que debe adoptar una
organización.
PLANEACIÓN
ESTRATÉGICA
es fuente y origen de planes
específicos posteriores
es dirigida por la alta dirección
marca pautas para establecer un
panorama general de la empresa
PLANEACIÓN OPERATIVA
es producto de esquemas
marcados por la planeación
estratégica
es dirigida principalmente por el
nivel medio de la empresa
gerentes y jefes de
departamento
se enfoca en un área o actividad
específica de la empresa

la información se obtiene de por lo general manejo

fuentes internas y externas información interna
se elabora para el largo plazo se elabora para el corto o
mediano plazo
 BENEFICIOS DE LA
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
 Permite que su organización actúe de forma proactiva y no reactiva
 Da a todo el equipo un sentido de
 Aumenta la longevidad del negocio pues analiza constantemente las
oportunidades de negocio y busca los mercados no disputados.
 Aumenta la satisfacción laboral al dar sentido y propósito a cada
individuo
 Permite tomar mejores decisiones
 Incrementa la eficiencia operacional pues ayuda a priorizar aquellas
operaciones que son cruciales para el cumplimiento de los objetivos
DIFERENCIACIÓN

Contempla la diferencia de
conocimientos y emociones
que se manifiestan entre los
ejecutivos de los diversos
departamentos
INTEGRACIÓN
•Las actividades o funciones que
desempeña cada departamento
deben estar enfocadas hacia un fin
común se debe evitar que cada
departamento tenga objetivos,
metas y estrategias particulares que
obstruyan el fin para el que la
empresa fue creada
  Políticas que se utilizan para manejar los problemas entre
los departamentos.
 Cuando los individuos con diferentes puntos de vista
buscan unificar esfuerzos, aparecen en forma inevitable los
conflictos.
 El éxito depende del manejo que se dé a la solución de los
conflictos.
MANEJO DE  Habilidad del “Management”
CONFLICTOS
 Los conflictos pueden: retrasar decisiones, limitar
resultados, afectar relaciones, ofrecer una imagen negativa
sobre la organización y llegar a destruirlas.
 También pueden: revelar deficiencias, expresar “crisis de
desarrollo” y ofrecer señales de problemas que
proporcionarían buenas oportunidades de mejoramiento
TIPOS DE CONFLICTOS

Surgen como Surgen de Surgen de problemas

consecuencia de enfrentamientos de vinculados con el
insatisfacciones y intereses, valores, trabajo y las relaciones
contradicciones normas, deficiente que se establecen en
“dentro” de las comunicación, entre este, entre individuos,
personas las personas grupos, departamentos,
etc.

Intrapersonales Interpersonales Laborales

 1. Deficiencia en la
2. Objetivos
organización de
MOTIVOS procesos y
funciones
confusos o
indefinidos

QUE 3. Deficiencia de
desempeño de parte
4. Uso erróneo de
los medios de

PROPICIAN
comunicación
del equipo
interna

LOS 5. Valores
desalineados entre
los miembros del
6. Divergencia de
intereses entre la
organización y sus

CONFLICTOS equipo miembros

LABORALES 7. Escasez de
recursos materiales
y tecnológicos
8. Diferencias de
personalidad entre
los miembros.
ESTILOS DE MANEJO DE CONFLICTOS

Evasivo
Colaborativo Participativo Complaciente Competitivo
Es el estilo de
Este es el estilo Se caracteriza por el
Es el estilo Es el estilo de resolución de
recomendado deseo de satisfacer
adecuado para las quienes ceden sus conflictos de quien
cuando conviene los intereses propios
soluciones intereses en no soluciona las
llegar a una solución y dejar de lado los
completas beneficio de terceros situaciones
temporal de la otra persona
problemáticas
MÉTODOS PARA ENFRENTAR LOS CONFLICTOS

Reducir Resolver Estimular

Sustituir las metas y Eliminar situación de Ausencia de conflictos –
recompensas conflictos genera inercia

Acudir a personas ajenas

Cooperación entre las Usar 3 estrategias:
partes Apartarse de políticas
Dominio o supresión
habituales
Compromiso
Amenaza común Reestructurar la
Solución integrativa
organización
Situaciones que generan Alentar la competencia
confrontaciones
interna
 Conversar

No juzgar
7 ACCIONES
PARA EL Escuchar

MANEJO DE Resumir

CONFLICTOS
Priorizar

Planificar

Reconocer
CONFLICTOS ESTRUCTURALES
PERCEPCIÓN DE AUTORIDAD Y PODER DESIGUALES

Definiciones precisas de las tareas

Autoridad y responsabilidad

Cambio de roles

Reasignación de recursos

Procesos en toma de decisiones

Menos coerción; más persuasión

CONTRATO EMPLEADO – ADMINISTRACIÓN
Se relaciona con el contrato psicológico, esto es, la proyección que el empleado espera que la organización le ofrezca:
reconocimiento, pertenencia a un grupo y autorrealización.

ETAPA 1 ETAPA 3
Diagnóstico Implantación

ETAPA 2 ETAPA 4
Planeación de la Evaluación
acción
DISEÑO
ESTRUTURAL

Org
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DISEÑO ESTRUTURAL

El diseño estructural contempla

aspectos básicos que enfrenta la
organización:

 La necesidad de especializar
el desempeño de la tarea.
 La necesidad de coordinar las
diferentes tareas de
especialización.
DISEÑO ESTRUTURAL Organización
Departamental
 Departamentalización por Funciones  Departamentalización por Procesos
DISEÑO ESTRUTURAL Organización Departamental

 Departamentalización por Regiones  Departamentalización por Productos

geográficas
DISEÑO ESTRUTURAL Organización Departamental

 Departamentalización por Clientes o línea de productos

ORGANIZACIÓN
MATRICIAL

 La organización matricial combina el tipo

funcional con la elaboración de un proyecto,
servicio o producto específico, lo cual forma,
como su nombre lo indica, una matriz, en la cual
el aspecto funcional (vertical) es la operación
normal de la empresa apoyada por especialistas
(con formación horizontal) que tienen asignado
determinado proyecto, lo cual repercute en toda
la empresa, no sólo en una determinada función.
Este tipo de estructura privilegia la investigación,
el diseño y la innovación.
 Factores ayudan al
consultor a decidir
cuál estructura es
mejor entre la
funcional, la matricial
y la de por producto
 ORGANIZACIÓN MATRICIAL

Ventajas Desventajas
 Puede adaptarse  Puede ser difícil de manejar.
 Reconoce y produce  Es cara
 Mantiene la coherencia  Requiere de tiempo para su implantación.
 ESTRUCTURA FUNCIONAL

Ventajas Desventajas
 Promueve la especialización de habilidades.  Multiplica las dependencias departamentales.
 Facilita la comunicación y el desempeño.  Hace hincapié en las tareas rutinarias.
 fácil de implantar.  Es “cómoda “
 ESTRUCTURA POR PRODUCTO

Ventajas Desventajas
 Limita la promoción de carrera para los
 Fomenta la orientación hacia los resultados.
especialistas fuera del departamento.
 Promueve la delegación de autoridad y
 Podría promover objetivos con una visión muy
responsabilidad.
estrecha.
 Admite diversificación de habilidades y
entrenamiento.
ORGANIZACIÓN
POR PROYECTOS

 La organización de un proyecto es
aquella actividad que permite
llevar a cabo una agrupación de los
recursos humanos de la empresa en
las tareas más adecuadas. Todo
ello, en aras de la consecución de
un objetivo común.
 La organización de un proyecto,
por tanto, consiste en organizar a
las personas, asignándolas a
determinados proyectos acordes
con sus cualidades.
ORGANIZACIÓN POR UNIDADES ESTRATÉGICAS

 Consiste una unidad denominada

“pequeño negocio” dentro de la
empresa. Cada unidad estratégica
administra sus propios misión
objetivos planes y estructura
organizacional.
 NUEVAS TENDENCIAS EN ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
Nuevas nececidades han favorecido la aparición de organigramas que no se consideran ortodoxos ni
tradicionales, sin embargo, favorecen el logro de los objetivos, ya que son dinámicos, flexibles, y se
modifican en función de las nececidades del entorno.

Nueva tendencia
 Organización Nodal

Esta estuctura considera que hay un eje cental que espera con personal interno, que considera
indispensable en áreas como finazas, recursos humanos, informática y producción, y se rodea de un
tejido de organizaciones externas que se subcontratan según la necesidad.
 Organización Colateral
Una organización colateral es una estructura paralela que coexiste con la organización formal que el
administrador puede emplear para apoyar la estructura formal. La organización colateral atiende
situaciones que difícilmente serían consideradas por la organización formal.

Se construye para cumplir

una tarea o propósito
específico y luego se
disuelve.
 Características de la Organización
Colateral

1. Los canales de informacion estan abiertos para que todos los administradores se puedan cominicar
directamente sin utilizar los canales instritucionales, por lo cual el intercambio de informacion es
relevante

2. Sus normas estimulan un análisis cuidadoso de los metodos, alternativos y objetivos de la

organización

3. Los administradores de la organización formal pueden ayudar a resolver problemas que afectan a la
estructura informal
 ¿Cómo se utiliza una organización colateral?

La organización colateral puede considerarce como un comité que afronta una situacion especial tal como,
un requerimiento legal, un plan, o proyecto legal para fortalecer una propuesta de la institución. Ademas
contrubuye a respuestas financieras o pedagójicas imprevistas

Las intervenciones que se propongan en la organización colateral debe de conservar la esencia y estructura de la
organización. Contribuyendo al enriquecimiento de la misión y visión de la organización formal
GRACIAS