Unidad 4

1 //Escenario
Escenario28
Lectura fundamental
Fundamental

La implementación
Etapas de un plan dedecomunicación
la estrategia
estratégica

Contenido

1 ¿Qué es la implementación de la estrategia?

2 La estructura organizacional

3 Los procesos

4 Las relaciones

Palabras clave: estructura, diferenciación, integración, Staff, división, línea.

1. ¿Qué es la implementación de la estrategia?
Son todas aquellas actividades y decisiones hechas desde un plan estratégico que hacen parte
esencial de la dirección estratégica. Es considerada la parte más difícil de la labor gerencial, y requiere
capacidad de liderazgo para lograr la adaptación de todos los integrantes de la organización a una
nueva estrategia. La implementación de una nueva estrategia requiere de la reestructuración de la
organización, desde las estructuras organizacionales hasta nuevas formas de realizar los procesos.

La dirección estratégica se define como el arte y la ciencia de formular, implantar y evaluar las
decisiones a través de las funciones que permiten a una empresa lograr sus objetivos. Según esta
definición, la dirección estratégica se centra en la integración de la gerencia, la mercadotecnia, las
finanzas, la contabilidad, la producción, las operaciones, la investigación y el desarrollo, y los sistemas
de información por computadora (David, 2003, p.5).

En el trasfondo de la anterior definición, tenemos que el arte de la dirección estratégica es la integración de

las áreas funcionales de una organización. Esto se logra con una adecuada implementación y ejecución de la
estrategia; en esta deben primar las habilidades gerenciales de liderazgo.

En la etapa de implementación se debe generar un ambiente que facilite el cambio y la adaptación

de los integrantes de la organización, para así lograr el cumplimento de los objetivos planteados. El
ambiente para la implementación de la estrategia inicia con una estructura organizacional que se
adapte a la estrategia, y va hasta las habilidades del recurso humano.

2. La estructura organizacional
La estructura organizacional es la base del cumplimiento de la estrategia, tal como lo señala Alfred
Chandler: “si la forma de organizarse no se ajusta a la estrategia, el resultado final es la ineficiencia”.
Esto quiere decir que el diseño de una estructura organizativa no es un asunto arbitrario y básico,
sino que debe basarse en la estrategia, los procesos y las características de la empresa. Dicho de otra
manera, debe basarse en las relaciones que existen entre las personas que trabajan en la empresa, la
jerarquía y sus departamentos.

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Teniendo en cuenta lo anterior, hay una oposición entre la integración y la diferenciación. Estos dos
aspectos marcan los diferentes entornos de una empresa, por lo tanto, si existe mucha división, será
mucho más complicado unificar las funciones para una empresa. Un ejemplo de gran diferenciación
son las grandes empresas hoteleras que varían desde 50 o más divisiones frente a un minimercado.
Organizar las funciones de 50 divisiones requiere un gran esfuerzo en integración.

DIFERENCIACIÓN E INTEGRACIÓN

Enfoque
hacia el objetivo
Sistema oficial
de integración
Enfoque
interpersonal objetivo
Características Jerarquía
administrativa
Enfoque temporal
Uso de equipos
interfuncionales
Grado de formalización
de las estructuras

Diferenciación e integración

Figura 1. Diferenciación e integración

Fuente: Politécnico Grancolombiano.

A nivel global, las estructuras en las organizaciones tienden a la reducción de costos de personal y de
tiempo, es decir, a convertirlas en estructuras planas, de pocos niveles de jerarquía. Un ejemplo de
este tipo es la empresa Zappos, que hizo una transformación hacia la holocracia (plana-horizontal):
los marcos en el organigrama se reemplazaron por círculos y personas con mayor obligación, dando
forma a equipos de trabajo ágiles que varían de acuerdo con los proyectos.

2.1. La estructura funcional

En este modelo de organización prevalecen la actividad y la especialización enfocadas a objetivos específicos,

para cubrir las necesidades de los diferentes niveles jerárquicos. Está basada en lo que se conocen como las
áreas básicas de la organización (finanzas, producción, marketing, administración, tecnología). Generalmente
la emplean las empresas pequeñas y medianas, en las que las estructuras se van diseñando de acuerdo con
los nuevos desafíos y problemáticas administrativas que se vayan presentando.

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 Gerencia
general

Revisoría
fiscal

Área de Área de Área de Área de

producción marketing y ventas recursos humanos contabilidad y finanzas

Figura 2. Estructura funcional

Fuente: elaboración propia

Desde un punto de vista estratégico-funcional, se enmarcan las siguientes ventajas y desventajas:

Ventajas Desventajas
* Mayor control * Carece de autoridad (parcial)
* Comunicación directa y ágil * Enfrentamiento y competencia entre los cargos
* Mayor especialización de las áreas * Desenfoque respecto a las estrategias por parte
de la alta dirección

Figura 3. Ventajas y desventajas de la estructura funcional

Fuente: elaboración propia

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 2.2. La estructura divisional

Aplicada en medianas y grandes empresas, es particularmente útil cuando la organización tiene varias
regiones, servicios y/o productos.

Las funciones empresariales se tornan complejas y dan espacio al cambio en su estructura: de lo

funcional a lo divisional o por departamentos. Por esto es difícil hallar empresas con estructuras puras.
Puede emerger un staff de alto grado que ejerce autoridad y determina los procesos estratégicos a
todos los departamentos, con el riesgo de generar excesos de mando y de poder.

DIRECCIÓN GENERAL

Recursos
Finanzas Personal
Humanos

División División División División División

Producto A Producto B Producto C Producto D Producto E
Asia Norte América Europa Suramérica África

Figura 4. Estructura divisional

Fuente: elaboración propia

Ventajas Desventajas
* Trabajo autónomo. * Burocracia.
* Trabajo de aprendizaje colectivo. * Entre las palabras señaladas en amarillo.
* Fácil reacondicionamiento de la estrategia. * Mayor especialización

Figura 5. Ventajas y desventajas de la estructura divisional

Fuente: elaboración propia

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 2.3. La estructura matricial

Este tipo de estructura se presenta en sectores específicos en los que los entornos tienden a ser más
complejos. En la estructura matricial, las unidades de mando y la comunicación se cruzan tanto de
manera organizacional-horizontal, como funcional-vertical, y crean una relación entre una estructura
geográfica y una por clientes, o una estructura funcional organizacional y una estructura divisional.

Las áreas funcionales están controladas por el líder de proyecto, pero también existe un encargado del
área funcional, es decir, existen dos unidades de mando. Este tipo de estructuras se caracterizan en
empresas como farmacéuticas, banca, telcos, construcción, entre otras.

Dirección

Marketing RR.HH. Finanzas Producción

Área 1
Producto

Área 2
Gerente de equipo

Producto

Área 3
Producto

Área 4
Producto

Figura 6. Estructura matricial

Fuente: elaboración propia

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 Ventajas Desventajas
* Favorece la especialización por áreas. * La estrategia se dispersa.
* Permite la diversificación conglomerada. * Doble autoridad. Conflicto.
* Favorece la calidad en producto o servicio. * Dificulta la comunicación

Figura 7. Estructura Matricial

Fuente: elaboración propia

2.4. La estructura geográfica

Las organizaciones con este tipo de estructura se rigen por su ubicación y generalmente funcionan
en diferentes mercados según su geografía y cobertura. Esto les permite a las oficinas realizar sus
operaciones de manera independiente ajustándose a las políticas y valores de la empresa.

Entre las características de esta estructura se encuentran:

»» Gerentes de zona.

»» Enfoque geográfico.

»» Control de desempeño y estrategia.

»» Comunicación y apoyo.

»» Sistema de reporte.

Estas estructuras inician generalmente como funcionales, pero variables como el tamaño de
la empresa, el mercado, los productos, las crisis administrativas entre otras, obligan a rediseñar
estrategias y llegar a una estructura divisional o una combinación de ambas. En consecuencia, el
continuo crecimiento de las organizaciones, pero principalmente la demanda de sus clientes, pasaron
a ser una estructura geográfica.

Como ejemplo de una estructura organizacional geográfica se encuentra Nestlé, la multinacional

más grande de alimentos y bebidas, que se opone a un único mercado global y se enfatiza en las
necesidades y exigencias locales de cada país, empleando una estructura geográfica.

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 Gerencia general

Staff (planeación,
finanzas, RR.HH.)

Distrito Distrito Distrito

sur centro norte

Ingeniería

Mercadeo

Figura 8. Estructura geográfica

Fuente: elaboración propia

3. Los procesos
Toda empresa realiza una serie de actividades y pasos secuenciales e interconectados de manera
organizada entre las diferentes áreas internas y con valor agregado, siempre orientadas al cliente.

Para comprender, analizar y estructurar el desempeño de cada función individual (recursos, humanos,
contabilidad, mercadeo, producción, etc.), es necesario saber qué comprende cada organización.

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Los modelos actuales permiten un flujo más competente y enfocado a satisfacer las necesidades del
cliente, sin desconectar las relaciones externas (proveedores). Los procesos basados en decisiones, en
el entorno y en los aspectos estratégicos, se caracterizan por ser:

»» Definibles: los procesos deben estar soportados y sus exigencias y control deben ser
determinados.

»» Repetitivos: los procesos se definen a partir de una secuencia de acciones periódicas y deben
ser transmitidos, entendidos y desarrollados de manera contundente.

»» Predictivos: los procesos deben proporcionar equilibrio al ejecutarse y garantizar los resultados
esperados.

»» Cuantificables: los procesos deben calificarse en términos de calidad en cada actividad individual
y en los resultados finales.

3.1. Análisis de los recursos y las capacidades.

Tiene como objetivo identificar el potencial de la compañía y la evaluación de los recursos.

»» Identificación de los recursos

Lista de una correcta clasificación:

»» Tangibles (activos financieros y físicos).

»» Intangibles (Imperceptibles en la contabilidad => fondo de comercio).

»» Humanos (recurso humano => destrezas, experiencia, conocimiento).

»» No humanos (comerciales, organizacionales, tecnológicos).

»» Identificación de las capacidades

Evaluación de la manera en que los diferentes recursos aportan a las actividades productivas.

»» Determinación de

Para que los recursos y capacidades se transformen en competencias centrales, deben ser

»» Estructurados: cuando las habilidades se combinan y se extienden para trabajar en nuevas

actividades dada la necesidad.

»» Únicos: cuando sus destrezas, capacidades y conocimientos son inalcanzables para la competencia.

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 »» Valiosos: aumento en las habilidades del trabajador que aportan valor a la empresa y al cliente.

»» Difícil de replicar: la complejidad de gestión, calidad alta en el servicio, la transición de los

insumos hará que a la competencia se le dificulte copiar el proceso.

En síntesis, las capacidades se apoyan en los recursos y se les denomina recursos integrados, y las
competencias centrales se definen como capacidades y se soportan en los recursos que a su vez
pasan a ser aspectos estratégicos en la organización. Si a la competencia le resulta complicado imitar
a la compañía, esto se debe entonces al cumplimiento de las características antes mencionadas, lo
que genera la ventaja competitiva.

La teoría de competencia central se deriva del artículo de 1990 titulado “La competencia principal
de la corporación”, escrito por C.K. Prahalad y Gary Hamel y publicado en Harvard Business Review.
Prahalad y Hamel notaron que las empresas con éxito se definían a sí mismas como “una cartera de
competencias frente a una cartera de empresas”.

3.1.1. Los procesos administrativos o de gestión

Planeación Organización

Planeación estratégica

Análisis interno

Control RR.HH.

Análisis externo

Figura 9. Procesos administrativos

Fuente: elaboración propia

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 3.2. El análisis de la cadena de valor como elemento gerencial

Esta es una herramienta que permite determinar las fuentes de ventaja competitivas, en otras
palabras, identificar las capacidades de las empresas para aprovechar las oportunidades y así
desarrollar actividades competitivas trascendentales.

Podemos identificar las siguientes subactividades específicas dentro de cada actividad.

»» Directas: crean valor directamente al cliente. Por ejemplo, en una editorial las actividades de
marketing y ventas se marcan subactividades directas como la publicidad y venta online.

»» Indirectas: hacen posible que las actividades directas se desarrollen sin inconvenientes. En el
caso de marketing con la editorial, hace referencia a mantener los detalles de clientes y manejo
de la fuerza de ventas.

»» Aseguramiento de la calidad: respaldan las actividades directas e indirectas para que se ejecuten
bajo los estándares adecuados. Siguiendo el caso de la editorial, esto se refiere a la edición y los
anuncios de revisión.

3.3. Diagnóstico de las capacidades competitivas

El objetivo es evaluar el potencial de la empresa para establecer las ventajas competitivas, esto
mediante la identificación de los recursos y capacidades que posee o a los que pueda acceder. Para un
gerente será importante considerar los siguientes aspectos:

»» Analizar los vínculos que existen entre las actividades internas ejecutadas por la compañía y las
cadenas de valor del cliente, proveedores y canales.

»» Identificar todas las actividades y competencias clave para proporcionarle satisfacción al cliente
y tener éxito en el mercado.

»» Es conveniente hacer uso de un benchmarking que permita comparar interna y externamente

procesos de trabajo, productos y servicios, para así realizar mejoras e implantarlas.

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 3.4. Aspectos que marcan el costo de las actividades en una cadena de valor

3.4.1. Costos estructurales

»» Fuerza del capital.

»» Economías de escala.

»» Efectos de la curva de experiencia.

»» Exigencias en tecnología.

»» Complejidad de la línea de producción.

3.4.2. Costos realizables

»» Responsabilidad de la fuerza de ventas por el mejoramiento continuo.

»» Comportamiento y capacidades con relación a la calidad.

»» Período de tiempo para impulsar nuevos productos al mercado.

»» Eficiencia para el diseño y ejecución de los procesos empresariales internos.

»» Capacidad de la compañía para marchar con distribuidores, proveedores y/o clientes en la

reducción de costos.

4. Las relaciones
Es importante recordar la relevancia que tiene en una empresa contar con los recursos de todo tipo
en función de la estrategia a aplicar. Las empresas estructuran sus cargos, divisiones, áreas y Unidades
Estratégicas de Negocios de acuerdo con el tamaño de la compañía.

Considerando que los esfuerzos se coordinan eficiente, racional y coherentemente, se da origen a

las relaciones entre las distintas partes de la estructura que componen tres elementos para el diseño
organizacional y dos métodos de coordinación.

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 4.1. Elementos que determinan las relaciones

Es preciso entender que un diseño divisional o funcional no es suficiente para el logro de objetivos. Es
importante determinar tres aspectos cruciales: ¿qué clase de centralización-descentralización se hará
en concreto?, ¿cómo se adaptará (estructuralmente) la empresa a las distintas circunstancias que le
extiende el entorno?, y, por último, ¿cómo se concederán los recursos y cómo se manejará el control?

4.1.1. Centralización y descentralización

Toda organización debe tomar decisiones operacionales y estratégicas.

Preguntas como, ¿dónde y quién toma estas decisiones?, ¿cómo debe ajustarse la estructura
organizacional?, sirven para estas decisiones. La centralización y descentralización son dos formas
opuestas de ceder el poder o autoridad en la toma de decisiones y hacer cambios en la estructura
organizacional de las compañías.

4.1.2. Criterios para descentralizar

Frecuentemente en la dirección de las empresas se confunden las definiciones de planeación y

estrategia. Recordemos que la planeación se basa en formular proyectos hacia el futuro y hacerlos
realidad. La estrategia propone los pasos para asegurar la correcta dirección de los planes trazados de
manera hábil, consecuente y ordenada.

Goold y Campbell, citados por Johnson & Scholes (2001, p.383) consideran tres modelos aceptados
de las distintas maneras de distribuir estas responsabilidades.

»» Planeación estratégica

Consiste en formular y establecer objetivos para definir el camino de acción para que se cumplan los
objetivos. En esta medida, la planeación estratégica es un elemento de administración que ayuda a la toma
de decisiones en las empresas. Este es el modelo más centralizado; hace uso de muchos medios como
presupuestos detallados, procedimientos y normas, otorgamiento de capital, servicios e infraestructura.

»» Control estratégico

Desde una mirada más amplia, se considera que el control se emplea por medio de diferentes métodos que
no solo se basan en medir el resultado final. También orientan e influyen en que el desempeño individual y
organizacional sea el más adecuado para el logro de los objetivos de la empresa.

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El control estratégico es el punto intermedio entre los dos métodos, y define el rol de cada unidad
en términos de estrategia, controla las políticas, e impulsa la innovación y el aprendizaje. Robert N.
Anthony describe el control como el proceso de asegurar la puesta en marcha de las estrategias.

»» Control financiero

El rol de la sede central se reduce a definir objetivos financieros, a la asignación de capital, a estudiar
los resultados e intervenir en temas puntuales de bajo rendimiento. También tiene la posibilidad de
buscar apoyo financiero externo.

En conclusión, se refiere a los procesos y ajustes que se necesitan para verificar y garantizar que el
curso de los planes de negocio vaya por buen camino y hacer modificaciones en caso de cambios
inesperados, irregularidades y desviaciones.

Alta centralización: modelo más extremo - planificación estratégica.

Centralización: estilo moderado – control estratégico.

Alta descentralización: modelo más extremo – control financiero.

Figura 10. Control financiero

Fuente: elaboración propia.

4.2. Modificación en las configuraciones

Las empresas pueden verse llevadas a cambiar su configuración por muchos motivos o situaciones.
Esto puede tornarse en un proceso complejo que impacta a todas las unidades en la organización y
para llevarlo a cabo se toma tiempo y dedicación.

La planificación y ejercicio de los cambios cuenta con cuatro etapas, basadas en los factores críticos y
áreas interconectadas.

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 1. Perfilar y proyectar
el futuro. 3. Aplicación.

2. Diseñar el proceso 4. Integración.

de cambio organizacional.

Figura 11. Modificación en las configuraciones

Fuente: elaboración propia

4.2.1. Distribución de recursos y control

Estratégicamente es importante definir la manera en que los recursos serán asignados a la organización, ya
que deben enfocarse a crear y sostener las capacidades necesarias para lograr el éxito.

La forma en que se administren los recursos reflejará la eficacia de la gestión empresarial. Existen tres
grandes clases de control:

»» Administrativo: se alcanza por medio de normas, sistemas y procedimientos.

»» Social: se logra por medio de las influencias de la cultura hacia el desempeño individual y de los
grupos. La estandarización de reglas y la adaptación recíproca hacen parte de esta.

»» Autocontrol: cada uno ejerce su propio desempeño.

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Referencias
Arámbula, I. (2004). Control integral de gestión. Bogotá: Panamericana.

Chandler, A. (1962). Planeación estratégica. Recuperado de: https://www.timetoast.com/timelines/

planeacion-estrategica-781034d0-684d-4dbc-b2e5-68c83ea99be2

Contreras, E. (2013). El concepto de estrategia como fundamento de la planeación estratégica.

Pensamiento & Gestión, (35), pp. 152-181.

C. K. Prahalad, Gary Hamel. (1999). La gestión de la incertidumbre. Harvard Deusto business review

David, F. (2013). Fundamentos de administración estratégica (14.ª ed.). México: Pearson Educación.

Gallardo, J. (2012). Administración estratégica. De la visión a la ejecución. Bogotá: Alfaomega.

Johnson, G., Scholes, K. y Whittington, R. (2010). Fundamentos de estrategia. Madrid, España: Pearson.

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estratégico. En La elaboración del plan estratégico y su implantación a través del cuadro de mando
integral. Madrid: Díaz de Santos.

Muñiz, L. (2003). Cómo implantar un sistema de control de gestión en la práctica. Barcelona: Gestión 2000.

Olve, N., Roy, J. y Wetter, M. (2002). Implantando y gestionando el cuadro de mando integral.
Barcelona: Gestión 2000.

Serna, H. (2006). Gerencia estratégica (9.ª ed.). Bogotá: Panamericana.

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 INFORMACIÓN TÉCNICA

Módulo: Gerencia Estratégica

Unidad 4: Implementación de la estrategia
Escenario 8: Implementación de la estrategia

Autor: Roman Leonardo Villarreal Ramos

Asesor Pedagógico: Jessica Katherin Pinzón Arias

Diseñador Gráfico: Eveling Peñaranda
Asistente: Julieth Sthefhany Ortiz Munevar

Este material pertenece al Politécnico Grancolombiano.

Prohibida su reproducción total o parcial.

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