Traducido del inglés al español - www.onlinedoctranslator.

com

Papel científico original

Aplicar el modelo de Weisbord como diagnóstico

marco para el análisis organizacional

UDK 005.66: 336.71

Resumen: Este estudio investiga la efectividad del modelo de seis cajas de Weisbord
como marco de diagnóstico para evaluar los factores que afectan el desarrollo
organizacional. El área de investigación consistió en un banco internacional que opera en
Serbia. Para identificar las fortalezas y debilidades del banco, se ha utilizado el
cuestionario de diagnóstico de Weisbord. Los encuestados fueron 137 mandos
intermedios del banco seleccionado. Los resultados de la investigación revelaron que el
banco tiene fortalezas en las áreas de liderazgo, relaciones, propósito y mecanismos de
ayuda. Los aspectos más débiles fueron la estructura organizativa y las recompensas. Se
sugieren las opciones para mejorar la estructura, así como el sistema de recompensas.
Los hallazgos se suman a la literatura existente sobre el diagnóstico organizacional en
contextos transculturales.

Palabras clave: banco, diagnóstico, desarrollo organizacional, Serbia, modelo de

Weisbord

Rezime: Ova studija istražuje efektivnost Weisbordovog modela šest kutija kao
dijagnostičkog okvira za procenu faktora koji utiču na organizacioni razvoj. Predmet
istraživanja bila je jedna internacionalna banka koja posluje u Srbiji. Za utvrđivanje
faktora koji podstiču ili inhibiraju funkcionisanje banke korišćen je Weisbordov
dijagnostički upitnik. Ispitano je 137 menadžera srednjeg nivoa u izabranoj banci.
Rezultati istraživanja ukazuju da su snage banke u oblasti liderstva, relacija, svrhe,
kao i pomoćnih mehanizama. Slabije procenjeni interni elementi su struktura i
nagrade. Predložene su i opcije za poboljšanje strukture i sistema nagrađivanja u
banci. Rezultati doprinose postojećoj literaturi o faktorima koji utiču na efektivnost
organizacija u kros kulturnom organizacionom kontekstu.

Ključne reči: banka, dijagnoza, organizacioni razvoj, Srbija, modelo Weisbordov

© 2012 Publicado por Economics Institute

145 | Industrija, vol. 40, No. 2, 2012

Kontić, Lj .: Aplicación del modelo Weisbord como marco de diagnóstico para
análisis

1. INTRODUCCIÓN

El diagnóstico organizacional es un proceso que identifica actividades para la recolección de

datos y la investigación basada en teorías, modelos y valores. Desde hace unos miles de años,
se han desarrollado los métodos diagnósticos y terapéuticos para curar problemas físicos, sin
embargo, aún están surgiendo las herramientas para el diagnóstico y análisis organizacional.
El objetivo principal del diagnóstico es adquirir conocimientos e información sobre la empresa,
así como los problemas que crearon una necesidad de cambio (es decir, [1]).

El modelo de diagnóstico es un modelo mental de organización y / o un cambio organizacional

que es utilizado por el agente de cambio que puede manejar el proceso de cambio. Los
modelos de diagnóstico organizacional mejoran la comprensión de los problemas
organizacionales. Están diseñados para evaluar información organizacional, revisión
constante, así como para revelar estrategias de cambio (es decir, [2]). Las ventajas de los
modelos de diagnóstico son la simplicidad, la sistematización y la comparabilidad de los
resultados del análisis. Algunas de las ventajas mencionadas anteriormente sirven para
simplificar la realidad. Existe la posibilidad de un uso inadecuado por parte de los agentes de
cambio.

No existe un modelo de diagnóstico absoluto. Los resultados de un estudio revelaron que los
modelos de diagnóstico más utilizados fueron el modelo Six Box de Weisbord (el 25% de las
organizaciones han utilizado este modelo de diagnóstico), el modelo 7S (19%), el modelo STAR
(10%) y el modelo Nadler Tushman (es decir, [3]).

Este artículo contribuye a la literatura existente probando empíricamente el modelo de seis

cajas de Weisbord en un banco seleccionado que opera en Serbia. Con respecto a las
diferentes características de las culturas nacionales, se investigará la validez de constructo de
la metodología de investigación desarrollada en una sociedad para una muestra serbia. La
muestra consta de 137 gerentes de sucursal a nivel regional en el banco seleccionado.

El principal objetivo de la investigación es evaluar la eficacia del modelo de Weisbord para

evaluar los factores internos que afectan el desempeño del banco. Para lograr el objetivo, se
han formulado las siguientes preguntas de investigación:

1. ¿Cuáles son las fortalezas y debilidades internas del banco EFG?

2. ¿Cuáles son las relaciones entre los elementos internos?
3. ¿Son sus diferencias de una revisión de elementos internos en cuanto a
variables demográficas?

146 | Industrija, vol. 40, No. 2, 2012

Kontić, Lj .: Aplicación del modelo Weisbord como marco de diagnóstico para
análisis

2. REVISIÓN DE INVESTIGACIONES ANTERIORES

Weisbord (es decir, [4]) sugirió el modelo de seis recuadros para el diagnóstico
organizacional, que consta de los siguientes recuadros clave: propósito, estructura,
relaciones, recompensas, liderazgo y mecanismo de ayuda. El propósito fundamental de
la empresa se refleja en una declaración de misión. Aquí conviene señalar los dos
factores principales. Primero, la definición de la meta, que se refiere a la medida en que
los empleados tienen clara la misión de la organización. Los siguientes son acuerdos de
objetivos, como el apoyo de los empleados al propósito. La estructura organizativa
puede ser funcional, matricial, divisional o de diferentes redes. Las interacciones entre
los empleados, así como las actitudes de los empleados hacia la tecnología, han sido
encarnadas por Relaciones. Esta correlación de elementos investiga tres tipos de
conexiones: entre empleados, entre departamentos que realizan diferentes tareas, y
entre los empleados y sus requisitos laborales. La fuente de conflictos y la resolución de
conflictos también pertenece a este recuadro.

Al evaluar la caja de recompensas, el gerente debe identificar las desapariciones entre el

paquete de compensación, los sistemas de iniciativa y las recompensas o castigos
percibidos por los empleados.

El caso central de un modelo es el liderazgo, que es esencial para el éxito organizacional.

La gestión exitosa equilibra continuamente las cajas internas. El mecanismo útil se
refiere a los procesos organizacionales, que contribuyen al logro de las metas, tales
como planificación, control, presupuesto, sistemas de información. Weisbord (es decir,
[4]) identifica entradas tales como recursos financieros, conocimientos y habilidades de
los empleados, ideas, tecnología requerida para completar la misión de la organización.
Las salidas son productos y / o servicios. Las siguientes dos premisas son necesarias para
comprender el modelo de seis cajas. La primera premisa presenta las relaciones entre los
sistemas formales e informales. Los sistemas formales son procedimientos y reglas
escritos, aunque los sistemas informales ofrecen comportamiento organizacional. Los
sistemas informales reflejados en los cuales los empleados estatales siguen
procedimientos y reglas. La gestión exitosa equilibra los sistemas formales e informales.
La diferencia entre ellos a menudo descubre la ineficacia organizacional. La segunda
premisa se refiere al equilibrio entre la empresa y su entorno. El negocio debe
equipararse a la demanda del mercado. Weisbord (es decir, [4]) argumentó que los
requisitos o presiones provenían de los clientes, el gobierno y los sindicatos.

Weisbord (es decir, [4]) proporciona preguntas de diagnóstico completas para cada uno de los seis
recuadros. Se presentarán algunas de las preguntas.

• Propósito - ¿En qué negocio se encuentra una empresa? ¿Los empleados

comprenden la misión de la empresa?

• Estructura: ¿cómo distribuyen los gerentes el trabajo? ¿Protegería la

estructura organizativa el cumplimiento de la misión?

147 | Industrija, vol. 40, No. 2, 2012

Kontić, Lj .: Aplicación del modelo Weisbord como marco de diagnóstico para
análisis

• Relaciones: ¿Qué es una relación entre las personas y sus trabajos? ¿Cómo
manejan los líderes los conflictos?
• Recompensas: ¿todas las tareas necesarias tienen incentivos?

• Liderazgo: ¿Qué es el estilo de liderazgo? ¿Los líderes mantienen las cajas en

equilibrio?

• Mecanismo útil - Tiene una coordinación aceptable de la empresa

tecnologías?
El modelo de Weisbord se enfoca en problemas internos identificados a través de
preguntas de diagnóstico para determinar las brechas. El desarrollo de cuestionarios de
diagnóstico organizacional ha mejorado la capacidad de evaluar la organización (es decir,
[2]). Se ha evaluado el impacto de los factores internos en el éxito. El éxito organizacional
se define como el logro de metas. En el modelo propuesto, las actividades principales y
los factores clave se presentan en una estructura clara y visible. Las principales ventajas
del modelo de Weisbord son la simplicidad y la implementación exitosa de la elección
estratégica bajo presión de tiempo.

La revisión de la literatura mostró que el modelo de Weisbord se ha utilizado con frecuencia en

estudios de desarrollo organizacional (es decir, [2, 5-7]). El modelo de Weisbord ha sido una
herramienta conveniente para el diagnóstico e identificación de opciones estratégicas en un
banco comercial del Reino Unido (es decir, [5]). El modelo también se había utilizado en dos
empresas australianas líderes (es decir, [2]). La aplicación del modelo de diagnóstico dentro de
la empresa rumana mostró confianza en el modelo de Weisbord (es decir, [6]). La utilidad del
modelo también se ha confirmado en organizaciones no gubernamentales de la India (es
decir, [7]). Según el conocimiento del autor, el modelo de Weisbord no se ha aplicado y
probado en el entorno serbio.

3. METODOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN

Al elegir la organización, los criterios principales fueron el acceso a los administradores y la

recopilación de datos en un tiempo razonable. El estudio se ha realizado en Eurobank EFG.

En este estudio, se adoptó el enfoque de investigación de métodos mixtos. El método

cualitativo fue el análisis de contenido, el cual se ha realizado, mediante análisis de datos
de la estructura organizacional, declaraciones oficiales, así como informes bancarios
anuales publicados. La investigación cuantitativa se realizó a través de entrevistas con
137 gerentes de sucursales y regionales.

En Serbia, Eurobank EFG Group comenzó a operar en marzo de 2003 después de la

adquisición de Post Bank. Tres años más tarde, Eurobank EFG Group se ha convertido en
el accionista mayoritario de la Caja Nacional de Ahorros y, tras la fusión, se ha creado
Eurobank EFG ad Beograd. El banco es una de las organizaciones bancarias líderes en
función de la participación de mercado, los activos y el tamaño de su

148 | Industrija, vol. 40, No. 2, 2012

Kontić, Lj .: Aplicación del modelo Weisbord como marco de diagnóstico para
análisis

red de negocios. En Serbia, el banco emplea a 1.604 profesionales en 119

sucursales.
Se sigue la declaración de visión:
"Queremos convertirnos en el banco de primera elección para nuestros clientes
minoristas y corporativos, operando con un sentido de responsabilidad hacia los clientes,
empleados, partes interesadas y la sociedad" (es decir, [8], p. 3). El principal accionista es
EFG Europebank Ergasias SA El Consejo de Administración y el Consejo Ejecutivo está
formado por siete miembros.

Este estudio se realizó utilizando el método de encuesta sobre la muestra representativa.

Se han analizado las seis casillas del modelo de Weisbord (propósito, estructura,
relaciones, recompensas, liderazgo y mecanismo de ayuda). El cuestionario de
diagnóstico de Weisbord consta de 30 ítems. Se pide a los encuestados que indiquen sus
puntos de vista actuales de su banco en un grado de 1 - totalmente en desacuerdo con 7-
totalmente de acuerdo.

La investigación tuvo lugar en noviembre de 2010.

Teniendo en cuenta la falta general de encuestados en Serbia, se utilizaron

contactos personales y se ofrecieron dos tipos de cuestionarios: electrónicos y en
papel. De 150 cuestionarios, 137 completados hicieron que la tasa de respuesta de
91,33%. El número de encuestados varió entre las regiones del banco y la voluntad
de los gerentes de ser incluidos en la encuesta.
La muestra de investigación consistió en 137 gerentes de diferentes niveles jerárquicos. El 60%
de los gerentes eran mujeres y el 40% hombres. El 68% de los gerentes tenían hasta 40 años y
el 32% tenían más de 40 años. La mayoría de los gerentes observados tenían un título de
escuela secundaria o universitaria (53%) y un nivel de facultad (47%). En el estudio participaron
gerentes de las regiones de Belgrado, Nis, Kragujevac y Vojvodina. Considerando los factores
demográficos de los gerentes observados, se puede suponer que la muestra de investigación
es representativa para el diagnóstico del banco de acuerdo con el modelo de seis cajas de
Weisbord.

A los efectos del análisis de datos, se calcularon estadísticas descriptivas,

correlación de Pearson, prueba t y ANOVA de una vía. El análisis de los datos se
realizó con SPSS Statistics 19.

4. RESULTADOS Y DISCUSIÓN

El coeficiente alfa de Cronbach para la escala (30 ítems) es 0,92, lo que sugiere que
el cuestionario tiene una alta consistencia interna. La confiabilidad más alta tiene
subescalas de estructura (0.824), recompensas (0.779) y liderazgo (0.724). La menor
confiabilidad tiene subescalas de relación (0.596) y propósito (0.649). Los sesgos de
medición también existen en subescalas que en una escala total.

149 | Industrija, vol. 40, No. 2, 2012

Kontić, Lj .: Aplicación del modelo Weisbord como marco de diagnóstico para
análisis

Los coeficientes alfa tienen valores entre 0,596 y 0,824. Se puede ver que la confiabilidad
de las subescalas fue mayor que los resultados de Lok y Crowford (es decir,
[2]) y significativamente más altos que los originales (es decir, [9]).

Además de calcular el coeficiente alfa de fiabilidad, se ha investigado la

dimensionalidad de la escala. El análisis factorial mostró que el 46% de la
varianza total se explica por las seis casillas del modelo de Weisbord.
Los principales resultados del estudio se han presentado de acuerdo con las preguntas de
investigación presentadas.

4.1 Fortalezas y debilidades del banco

Los resultados de la prueba t de estadística descriptiva en una muestra se presentan en la Tabla

1. La prueba T en una muestra muestra que la media de los factores internos es mayor que el
promedio asumido de 4. Las puntuaciones superiores a 4 indican la ausencia de un problema. Los
puntajes por debajo de 4 indican un problema con el funcionamiento del banco.

Cuadro 1 Fortalezas y debilidades del banco

Factores COMO Asx - Ast
Dakota del Sur Rango t
Objetivo 5.63 . 72 1,63 3 26.27
Estructura 5.33 . 89 1,33 5 17,42
Liderazgo 5.79 . 68 1,79 1 30,70
Relaciones 5.75 . 67 1,75 2 30,69
Recompensas 4,70 1,11 . 70 6 7.33
Mecanismo útil 5.41 . 81 1,41 4 20.31
Asx - media; Ast - media teórica

Las puntuaciones medias de todos los factores internos están por encima de 4 en el nivel de
significancia de 0,01. Sin embargo, el rango 1 tiene liderazgo y el lugar 6 pertenece a las
recompensas. Se puede concluir que los elementos blandos se clasificaron mejor que los elementos
organizativos duros (por ejemplo, estructura y recompensas).

Las comunicaciones honestas y abiertas, así como los trabajos a largo plazo, han dado lugar a
relaciones importantes entre los mandos intermedios. La mayoría de los encuestados
pertenecen a un grupo de edad similar que facilita la comunicación y el intercambio de
conocimientos. Los encuestados evaluaron que sus relaciones con sus colegas son amistosas y
profesionales. El novato con propuesta de empleado tiene una ventaja en el proceso de
contratación. Varias veces al año se organizan debates informales en el banco. Cada tres años,
el departamento de recursos humanos ha realizado una investigación sobre la satisfacción de
los empleados. A partir de esos resultados, se introdujeron diversas actividades con el fin de
aumentar la satisfacción laboral.

150 | Industrija, vol. 40, No. 2, 2012

Kontić, Lj .: Aplicación del modelo Weisbord como marco de diagnóstico para
análisis

La estructura se refiere a la división de diseño y los diseños de trabajos. Los resultados

de este estudio revelaron que los encuestados estaban menos satisfechos con el diseño y
la carga de trabajo. Los encuestados pensaron que tenían demasiado trabajo para el
tiempo disponible. También se espera de los gerentes la educación y capacitación
continua. Para evitar problemas, es necesario iniciar un cambio en la estructura
organizativa.

La escala de recompensas mide el nivel de satisfacción de los empleados con las recompensas, como
sistemas de evaluación, desarrollo profesional, compensaciones e iniciativas ofrecidas por el banco (es decir,
[10]). En esta encuesta, las recompensas tienen la media más baja (4,70) pero una desviación estándar
relativamente alta (DE 1,11). Los encuestados están de acuerdo con una declaración de que sus ingresos se
correlacionan con los requisitos de sus trabajos. Sin embargo, están menos de acuerdo con los elementos
que se refieren al desarrollo de la carrera, el cambio y las iniciativas. Los artículos de recompensa estuvieron
ligeramente por debajo de otros factores internos porque las bonificaciones monetarias son limitadas, así
como el esquema de bonificaciones menores. Todas las metas definidas incorporan el esfuerzo del equipo
pero, en ocasiones típicas, las bonificaciones son personales. Los resultados de otros autores también
revelaron calificaciones más bajas de los elementos de recompensa (es decir, [2,6]).

La estructura y las recompensas son elementos duros de las organizaciones y dependen en

gran medida de las habilidades de liderazgo. Los elementos blandos están integrados en la
cultura organizacional, que es difícil de cambiar, debido a su inercia (es decir, [11]). El cambio
de elementos duros es rápido y relativamente fácil de implementar con respecto al cambio de
cultura organizacional. Los resultados de una investigación revelaron que la cultura
organizacional tuvo poco efecto en la estructura, pero la estructura organizacional junto con
otros factores de contingencia tuvieron una fuerte influencia en la cultura organizacional (es
decir, [12]).

4.2 Correlaciones entre factores internos del banco

Para analizar las relaciones entre los elementos internos, se calcularon las
correlaciones de Pearson (es decir, Tabla 2). Las correlaciones por encima de
0,70 son altas, entre 0,40 y 0,60 medias y entre 0,10 y 0,30 bajas.
Con base en la matriz de correlación, se puede concluir acerca de la relación positiva y
significativa para todos los elementos internos del funcionamiento del banco (a nivel p
<0.01). La razón es que todas las dimensiones internas obtuvieron calificaciones positivas
por parte de los gerentes. La correlación más fuerte ocurrió entre los elementos:
recompensas y mecanismo de ayuda (r = 0,718), seguida de la correlación entre liderazgo
y mecanismo de ayuda (r = 0,657), estructura y propósitos (r =
0,641). Todos los elementos internos tuvieron un promedio superior a 4; por lo tanto, la matriz
de correlación de Pearson indica fuertes interrelaciones.

151 | Industrija, vol. 40, No. 2, 2012

Kontić, Lj .: Aplicación del modelo Weisbord como marco de diagnóstico para
análisis

Cuadro 2 PEarson Correlations

mecanismo
Propósitos

Liderazgo
Estructura

Relaciones

Recompensas

Servicial
Coef.
r 1 . 641 (**) . 631 (**) . 367 (**) . 536 (**) . 602 (**)
Propósitos
pag . . 000 . 000 . 000 . 000 . 000
r . 641 (**) 1 . 578 (**) . 400 (**) . 594 (**) . 602 (**)
Estructura pag . 000 . . 000 . 000 . 000 . 000
r . 631 (**) . 578 (**) 1 . 531 (**) . 530 (**) . 657 (**)
Liderazgo
pag . 000 . 000 . . 000 . 000 . 000
Liderazgo r . 367 (**) . 400 (**) . 531 (**) 1 . 254 (**) . 500 (**)
pag . 000 . 000 . 000 . . 003 . 000
r . 536 (**) . 594 (**) . 530 (**) . 254 (**) 1 . 718 (**)
Relaciones
pag . 000 . 000 . 000 . 003 . . 000
r . 602 (**) . 602 (**) . 657 (**) . 500 (**) . 718 (**) 1
Recompensas
pag . 000 . 000 . 000 . 000 . 000 .
r 1 . 641 (**) . 631 (**) . 367 (**) . 536 (**) . 602 (**)
Mecanismo útil
pag . . 000 . 000 . 000 . 000 . 000

* * La correlación es significativa ap <0,01

Los elementos de relación obtuvieron calificaciones altas por parte de los encuestados, lo que representa
recompensas no monetarias. Aunque, los gerentes del banco pensaron que el sistema de recompensas se basa en
los resultados del trabajo.

Los hallazgos de la sección anterior fueron que los elementos de estructura y recompensas tenían
calificaciones más bajas que otras dimensiones internas.

El hecho es que la fuerte relación es entre la estructura y el propósito y el mecanismo útil,

seguido de las recompensas y el liderazgo, menos con las relaciones. Este resultado muestra
que la estructura se ajusta a la misión presenta información útil para iniciar el cambio. De
acuerdo con el mejor conocimiento del autor, basado en datos cualitativos y cuantitativos, las
calificaciones bajas apropiadas de los elementos de la estructura se refieren a una sobrecarga
excesiva a través de la técnica simple que demasiadas demandas a los empleados existentes.

La fuerte relación que se evidencia entre las recompensas y el mecanismo de ayuda, seguida
de la estructura, el propósito y el liderazgo. Este resultado sugiere que el reemplazo de los
sistemas formales y la práctica proporcionará un cambio en el sistema de recompensas.

4.3 Prueba de diferencias por variables demográficas

Los resultados revelaron que no existe una variación basada en el género en las calificaciones de los
gerentes de los elementos internos del funcionamiento del banco. Sin embargo, existen diferencias
en las calificaciones de liderazgo y relaciones de los gerentes con respecto al nivel educativo.

152 | Industrija, vol. 40, No. 2, 2012

Kontić, Lj .: Aplicación del modelo Weisbord como marco de diagnóstico para
análisis

Los gerentes con un título universitario otorgaron calificaciones más altas de liderazgo que los
gerentes con un título de escuela secundaria y docente. Además, los gerentes con un título
universitario clasificaron las relaciones más alto que los gerentes con un título de la facultad.

Con el fin de identificar las razones de la diferencia antes mencionada, se ha realizado el análisis de
datos cuantitativos. El 27% de los gerentes de la muestra tenía un título universitario. La mayoría de
ellos tenían entre 31 y 40 años (35,14%), el 29,73% tenían entre 41 y 40 años.
50, 24,32% tenían entre 21 y 30 años y 10,81% tenían más de 51 años. En contraste con una
distribución similar de grupos de edad, el 85% de los gerentes de este grupo eran mujeres.
Este resultado revela que se encuentra una diferencia de género en las calificaciones de
liderazgo de los gerentes. Las gerentes mujeres con un título universitario otorgaron
calificaciones más altas en liderazgo que sus contrapartes masculinas. Por tanto, se puede
formular la siguiente afirmación:

H1: Los gerentes con un título universitario son en su mayoría mujeres y tienen un grado de
liderazgo superior en el banco que sus colegas masculinos.

La gran mayoría de los gerentes tenía un título de facultad (46,7%). El autor

propone que existe una correlación fuerte y positiva entre el grado de
educación formal y las relaciones.
H2: Gerentes con grado de facultad con una relación de mayor grado que los
gerentes de otros bancos. El nivel más alto de educación formal; el grado más alto
de relaciones será.
Existen diferencias en las calificaciones de los gerentes de las relaciones y recompensas entre
las regiones de cuatro bancos (confirmado por ANOVA de una vía). Los gerentes del área
Kragujevac estaban más de acuerdo en que las relaciones tienen un impacto positivo en el
funcionamiento del banco que los gerentes del área Nis. El puntaje promedio de los ítems de
relación es 5,99 de 7 con un alto nivel de cumplimiento por parte de los gerentes de la región
de Kragujevac. Los gerentes de las relaciones de acceso al área de Nis con 5.56. Los otros
análisis no se han realizado. Los gerentes del área de Vojvodina otorgaron calificaciones más
altas de recompensas que los gerentes de las otras tres regiones (Belgrado, Kragujevac y Nis).

El análisis anterior mostró que las recompensas estaban ligeramente por debajo de otros
factores internos del banco. Los gerentes de las regiones de Belgrado y Kragujevac dieron un
promedio de 4,49, con un poco de acuerdo, aunque los gerentes de la región de Nis dieron un
promedio ligeramente superior (4,66). Los encuestados estuvieron de acuerdo con una
declaración de que sus ingresos corresponden a los requisitos del trabajo. Sin embargo,
existen desacuerdos con ítems sobre desarrollo profesional, cambio e iniciativas. La gran
mayoría de los gerentes de la región de Vojvodina están más satisfechos con el sistema de
recompensas (media 5.19 / 7) que los gerentes de otras áreas. El banco tiene un sistema de
pago equitativo. Los resultados mostraron que existe una correlación positiva entre las
recompensas y el mecanismo útil, así como las recompensas y el liderazgo en la región de
Kragujevac. También pensaron que el trabajo en equipo no se realiza mediante bonificaciones
regulares. En la región de Belgrado, existe una correlación positiva entre el mecanismo útil y
las recompensas, así como la estructura y las recompensas. También pensaron que el diseño
del trabajo y los excedentes extensos no son seguidos por recompensas suficientes. Se
obtuvieron los mismos resultados en la región de Nis.

153 | Industrija, vol. 40, No. 2, 2012

Kontić, Lj .: Aplicación del modelo Weisbord como marco de diagnóstico para
análisis

Con base en los resultados de las pruebas de diferencias, se podría concluir que los gerentes
del banco, con ligeras excepciones, coinciden en el diagnóstico de factores internos.

5. IMPLICACIONES PARA LOS GERENTES

Con base en los resultados del estudio, se podría concluir que todos los factores internos
evaluados como promotores del funcionamiento y desarrollo del banco. Sin embargo, dos
factores obtuvieron calificaciones más bajas que otros y pueden verse como problemas
potenciales. Los elementos duros como la estructura y las recompensas son ejemplos de ello.
Ambos factores están formalizados y podrían modificarse en un tiempo relativamente corto. El
análisis mostró que la razón principal de un grado ligeramente más bajo de la estructura fue
una sobrecarga excesiva. La mejor solución es reclutar nuevos miembros para adaptarse a la
carga de trabajo. Los gerentes de los puestos clave eligen la estrategia de reducción, que
consiste en despidos. Independientemente del evento que no haya más empleo, se sugieren
las siguientes acciones:

• Información clara y precisa sobre las expectativas y el control, así como

difícil para los gerentes que pueden ayudar y resolver problemas. Los
estándares de trabajo y los criterios de éxito deben estar disponibles para
los empleados.

• El objetivo debe formalizarse de la manera especificada, apropiada y

oportuna. La característica importante del objetivo es alentar, pero no
demasiado difícil de lograr.

• Reunirse periódicamente para señalar el cambio.

• Informar a los empleados sobre el cambio y el impacto de su trabajo en el logro
de las metas.

Las demandas laborales cuantitativas son la principal causa de enfermedad mental por parte de los
gerentes conocida como agotamiento. Los estudios sobre el agotamiento no se han realizado en
Europa del Este, pero los resultados de los países desarrollados indicaron que la alta incidencia en
Japón y Taiwán (48-69%), más del 20% de los empleados norteamericanos y el 28% de los empleados
de la UE (es decir, [13 ]). La acción preventiva está dedicada al contexto organizacional y la decisión
estratégica de los altos directivos.

La segunda parte con una nota ligeramente inferior ha sido gratificante. Uno de los valores
dominantes en el banco es el espíritu de equipo. Por lo tanto, el sistema de recompensas debe
basarse en el desempeño del equipo, no individual. Las recompensas financieras pueden
mejorar el desempeño si se relacionan entre los resultados del trabajo y la recompensa
monetaria. También es necesario determinar las recompensas no monetarias. En cuanto a los
sistemas de recompensa, es necesario enfatizar dos aspectos. Primero, la motivación humana
es un tema complejo. En segundo lugar, los factores críticos de éxito deben definirse
claramente. El castigo es una parte esencial del sistema. Para evitar conflictos, la sanción debe
basarse en criterios claros. La opinión conductista sobre la ley del efecto sugiere

154 | Industrija, vol. 40, No. 2, 2012

Kontić, Lj .: Aplicación del modelo Weisbord como marco de diagnóstico para
análisis

que las recompensas promueven un comportamiento positivo; por lo tanto, los castigos previenen el
comportamiento negativo. Los sistemas de recompensas deben basarse en el análisis del comportamiento y
el desempeño de los empleados.

6. CONCLUSIÓN

Los modelos de diagnóstico proporcionan una mejor comprensión de los problemas

organizacionales y están diseñados para el análisis de datos, la revisión constante y el cambio
de estrategia. La gran mayoría de las empresas extranjeras utilizaron el modelo de seis cajas
de Weisbord. Este estudio investigó los siguientes seis factores internos: propósito, estructura,
relaciones, recompensas, liderazgo y mecanismo de ayuda. Tres preguntas de investigación
principales han revelado la utilidad del modelo de seis cajas.

La primera pregunta de investigación se refirió a identificar fortalezas y debilidades en el banco. Las

seis casillas tenían un promedio superior a la media teórica de 4. Los encuestados estaban
satisfechos con el equipo de gestión, las relaciones, el propósito y el mecanismo de ayuda. Sin
embargo, estructura y recompensa calificaciones ligeramente más bajas. Los gerentes observados
estaban menos satisfechos con la estructura que otras partes, debido a las demandas cuantitativas
del trabajo. Refiérase a las recompensas, los gerentes estuvieron de acuerdo en que sus ingresos
son iguales a la carga de trabajo, pero hicieron algunos comentarios sobre el sistema de
recompensas. Vale decir que son elementos formalizados, duros. Sus cambios dependen de los
conocimientos y habilidades de los gerentes.

El segundo tema de investigación relacionado con la relación entre factores

internos. Los resultados revelaron relaciones fuertes y medias entre los seis
recuadros antes mencionados. La correlación más fuerte fue entre recompensas y
mecanismo útil en el banco. El sistema de recompensas no depende de las
relaciones humanas en el banco. La discusión rápida y abierta resultó en
importantes relaciones humanas. Es espíritu de equipo en el banco. No hay
problemas en cada uno de los elementos blandos del banco que están abiertos, y
para su cambio se requieren esquemas mentales. Con base en la prueba de
diferencia, se podría concluir que los gerentes del banco, salvo algunas
excepciones, tienen un acuerdo sobre el diagnóstico interno.
Desde una perspectiva teórica, este documento presenta un paso adelante para
comprender mejor el desarrollo organizacional en Serbia. Según el conocimiento
del autor, no existe ningún examen en Serbia basado en el mismo método.
Hay algunas limitaciones de este estudio que deben reconocerse. Primero, la muestra de
investigación es relativamente pequeña. La muestra estuvo compuesta por 137 gerentes de
un banco. En segundo lugar, los resultados del presente estudio no se pueden generalizar a
todo tipo de organización. La principal limitación del estudio fue, posiblemente, el uso de un
solo modelo dentro de un contexto social particular.

Los resultados muestran una base para la investigación futura que debería extenderse a un gran
número de organizaciones y contener una muestra más grande de encuestados diferentes

155 | Industrija, vol. 40, No. 2, 2012

Kontić, Lj .: Aplicación del modelo Weisbord como marco de diagnóstico para
análisis

características sociodemográficas. Por lo tanto, obtendremos confiabilidad de los factores

internos propuestos en el modelo Six Box de Weisbord.

REFERENCIAS

1. Janićijević, N., Upravljanje organizacionim promenama (Beograd, Centar za

izdavačku delatnost Ekonomskog fakulteta Univerziteta u Beogradu, 2007).
2. Lok, P., J. Crawford, La aplicación de modelos de diagnóstico y encuestas en el
desarrollo organizacional, Journal of Managerial Psychology, 15 (2), 2000,
108-125.
3. Jones, B., M. Brazzel, The NTL Handbook of Organisation Development and
Change: Principles, Practices, and Perspectives (San Francisco, California,
Pfeiffer, 2006).
4. Weisbord, MB, Diagnóstico organizacional: Seis lugares para buscar problemas con o
sin teoría, Estudios de grupos y organizaciones, 1 (4), 1976, 430-447.
5. Heracleous, L., S. DeVoge, Bridging the Gap of Relevance: Strategic Management
and Organizational Development, Long Range Planning, 31 (5),
1998, 742-754.
6. Stegerean, R., C. Gavrea, A. Marin, La aplicación del modelo de diagnóstico: un
estudio empírico, Studia Universitates Babes-Bolyai, Negotia, LV (3), 2010, 3-13.
7. Nair, N., N. Vohra, The case of OD in an NGO in India, Journal of Management
Development, 30 (2), 2011, 148-159.
8. EFG, E., Informe anual 2009, 2011., Eurobank EFG.
9. Preziosi, R., Cuestionario de desarrollo organizacional. Manual anual de 1980 para
facilitadores de grupos (New Jersey, University Associates, 1980).
10. Kontić, Lj., Strategija ozdravljenja preduzeća (Beograd, Zadužbina Andrejević,
2006).
11. Milanović, T., JM Cvijanović, J. Lazić, Organizaciona kultura i promene, Industrija,
38 (3), 2010, 59-77.
12. Lazić, J., JM Cvijanović, AV Zeremski, Neke kontingentne determinante
organizacione strukture, Industrija, 37 (1), 2009, 43-55.
13. Maslach C., WBS, MP Leiter, Job burnout, Annual Review of Psychology, 52,
2001, 397-422.

Autor para correspondencia: Ljiljana Kontić, ljiljanak@neobee.net

Para citar el artículo, utilice el siguiente formato: Kontić, Lj .: Aplicación del modelo Weisbord
como marco de diagnóstico para el análisis organizacional, Industrija, Vol. 40, núm. 2, págs.
145-156

156 | Industrija, vol. 40, No. 2, 2012