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DESARROLLO ORGANIZACIOAL
Luis Villanueva Benites - Compilador

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 MODELOS DE
DIAGNÓSTICO
Fuente: Desarrollo Organizacional de Edgardo
Robledo Ruiz (2012)

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 MODELOS TRADICIONALES DE DIAGNÓSTICO

MODELO DE LAS SEIS CASILLAS (M. WEISBORD)

Weisbord considera que para que una organización sea exitosa, requiere contar con el óptimo
funcionamiento de seis criterios: propósitos, estructura, recompensas, relaciones, mecanismos
útiles y liderazgo (Fig. 5.1)

Figura 5.1. Modelo de las seis casillas

- Propósito: Misión
- Estructura: funciones, tareas y responsabilidades
- Relaciones: interacción del personal, sistemas de trabajo, toma de decisiones
comunicación.
- Mecanismos útiles: articulación de los procesos, métodos, tecnologías,
apalancamientos del sistema para favorecer que funciones adecuadamente.
- Liderazgo: responsable de integrar todos los criterios señalados.

Es importante buscar en cada cuadro (subsistema) cualquier señal de problema de naturaleza

formal o informal, como también influyen o son influidos un subsistema con otro y todos estos
con el entorno.

MODELO DE DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL (FRECH Y BELL)

French y Bell proponen cinco subsistemas para el diagnóstico organizacional que interactúan
con el entorno: el de objetivos, el estructural, el normativo, el social-humano y el tecnológico
(Fig. 5.2).

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Cada subsistema tiene los siguientes elementos:

Subsistema de Objetivos: misión, objetivos, metas y eficacia

Subsistema estructural: funciones, estructura orgánica, procesos, ámbito de control,

comunicación formal y responsabilidades.

Subsistema normativo: métodos, manuales, procedimientos, maquinaria, legalidad de la

relación.

Subsistema social-humano: liderazgo, filosofía de la organización, diseño de recompensas,

cultura, ambiente, motivación, toma de decisiones, comunicación informal, manejo de
conflictos, grado en el que están involucradas las personas.

Subsistema tecnológico: tareas, mecanismos de apoyo.

Figura 5.2. Modelo de diagnóstico organizacional de French y Bell

MODELO TRIDIMENSIONAL (P. WILLIAMS)

Para Patrick Williams, el desempeño de un sistema se puede comprender al analizar el grado de

equilibrio que presentan los subsistemas entre sí y con su entorno. Es decir, que si se midiera en
una escala de cero a nueve a cada subsistema, por ejemplo, si el sistema administrativo tuviera
una calificación de cinco, los otros subsistemas deberían presentar una puntuación igual o muy
próxima a cinco., Así, a mayor centralización, menor involucramiento de las personas y más
manifestaciones de actividades rutinarias. La finalidad será propiciar niveles equilibrados más
altos en los tres subsistemas y en su interacción con el entorno (Fig. 5.3).

El subsistema administrativo está compuesto por la misión, objetivos, estructura,

responsabilidades, toma de decisiones, comunicación formal, mecanismos de ayuda, grado de
centralización y liderazgo corporativo.

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El subsistema social-humano incluye ambiente, motivación, diseño de recompensas,
compromiso, cultura, comunicación informal, conflictos, etc.

El subsistema tecnológico contiene la tarea, métodos, procedimientos, diseño de sistemas de

trabajo, herramientas, etc.

Figura 5.3. Modelo de diagnóstico tridimensional de Patrick Williams

MODELO DE LAS 7S (MCKINSEY)

Este modelo de las 7S (Fig. 5.4) se describe de la siguiente manera:

1. Valores compartidos: Representan los grandes objetivos de orden superior, lo que le

otorga sentido a la organización, sus valores, filosofía creencias.
2. Estrategia: Conjunto de políticas, planes, programas y recursos para alcanzar los
objetivos.
3. Estructura: Diseño del sistema ejemplificado por el organigrama (funcional,
centralizado, descentralizado, etc.).
4. Sistemas: Procedimientos, procesos y rutinas que caracterizan a los sistemas de trabajo.
5. Personal: Descripción “demográfico” de los niveles organizacionales y categorías del
personal importantes en el sistema.
6. Estilo: Comportamiento característico de los directivos clave para la consecución de los
objetivos de la organización y su cultura.
7. Aptitudes: Las distintivas del personal clave de la organización en su conjunto.

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Figura 5.4. Modelo de las 7 S (McKinsey)

MODELO SENSING (L. SCHIESINGER)

De acuerdo con este modelo, la organización se divide en cinco subsistemas: el subsistema pilar
de la organización lo representa la cultura, en el que el conjunto de creencias y valores son
comúnmente aceptados por todos los miembros de la organización. Ésta se encuentra
relacionada con el diseño de la misma, puede verse modificada por la acción del entorno e influir
en los cambios y resultados de los otros subsistemas. Involucra a otro subsistema al que
denomina mecanismos de renovación (Fig. 5.5 y Tabla 5.1).

Figura 5.5. Modelo Sensing (L. Schiesinger)

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Tabla 5.1. Los cinco subsistemas del modelo Sensing

Cultura Habilidades, capacidades, competencias técnicas, capacidad para la

solución de problemas responsabilidad, flexibilidad, actitudes,
apertura, confianza, cooperación, grupos informales, entre otras.
Diseño Objetivos y metas, estructura, diseño del trabajo, lay out,
programas, sistemas de recursos humanos
Resultados De negocio, costos, utilidades, ventas, calidad de vida, satisfacción,
etc.
Mecanismos de Evaluación de metas, investigación de mercados, avances
renovación tecnológicos, administrativos, cambios etc.
Entorno Clientes, economía, gobierno, sindicatos, mercado de trabajo,
competencia.

MODELO DE DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL (D. P. HANNA)

David H. Hanna parte de dos premisas:

A. Para obtener mejores resultados es necesario modificar el diseño (equilibrio de

estructura, tiempo, atención, recursos y energía) de la organización.
B. Si se va a modificar el diseño, debe tenerse cuidado de no perturbar lo que funciona
bien en la actualidad.

Para Hanna los pasos para realizar un diagnóstico de la organización serían los siguientes:

1. Comparar los resultados actuales del negocio con la situación futura del negocio a la que
probablemente se enfrente la organización. Esto proporciona una lectura de los “signos
vitales”.
2. Examinar la cultura operativa y las normas para determinar los “síntomas” que explican
por qué los signos vitales están en ese punto.
3. Analizar los elementos del diseño de la organización para lograr una visión más
penetrante de las “causas raíz” de la cultura.
4. Identificar la estrategia operativa actual para entender las fuerzas que han influido en
los elementos del diseño.
5. Comparar la estrategia operativa actual con los requisitos de la situación del negocio y
tomar nota de las áreas congruentes o las áreas inconsistentes.

Al igual que una prescripción puede hacerse después de un diagnóstico médico completo, se
puede hacer un plan para mejorar la salud de la organización después de que se ha completado
el proceso de evaluación. Esta “prescripción” en términos de organización es para diseñar, o
rediseñar, la estrategia o elementos de diseño, de manera que el “cuerpo” de la organización
empiece a funcionar más efectivamente.

La “tarjeta de prescripción” para el proceso de diseño puede resumirse como sigue:

1. Definir una estrategia del negocio que se adapte a la situación real del negocio
enfrentándose a la organización en el futuro.
2. Realizar cualquier cambio necesario en los elementos de diseño para que sea
congruente con la nueva estrategia. Esto proporciona integridad estructural al
sistema.

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Figura 5.6. Modelo de desempeño organizacional (David P. Hanna)

3. Identificar los impactos positivos y negativos que los nuevos elementos de diseño
tendrán en la cultura de la organización.
4. Predecir los resultados del negocio que serán producidos por esta nueva cultura. Si los
resultados estimados son insuficientes para los requisitos de la Situación del Negocio,
entonces vuelva a revisar los pasos 1, 2 y 3 y ajuste el diseño como sea necesario.

MODELO DE BURKE-LITWIN

El Modelo Causal de Desempeño y Cambio Organizacional, también conocido como el Modelo

de Burke y Litwin, sugiere interconexiones que plantean como se ve afectado el desempeño por
factores internos y externos. Ofrece un marco de referencia para evaluar dimensiones
organizacionales y ambientales claves para un cambio exitoso y demuestra como estas
dimensiones deben enlazarse causalmente para lograr un cambio en el desempeño.

Figura 5.7. Modelo de Burke-Litwin

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El modelo causal enlaza lo que se entiende a partir de la práctica con lo que se conoce por la
investigación y la teoría. Este modelo no solo examina como se enlazan entre sí diferentes
dimensiones; también analiza como el medio externo afecta las diferentes dimensiones de una
organización. El modelo se concentra en proporcionar una guía para tanto el diagnóstico
organizacional como para el cambio organizacional planificado y gestionado, mismo que
muestra con claridad relaciones de causa y efecto.

El modelo gira alrededor de 12 dimensiones organizacionales (Fig. 5.7):

1. Entorno o ambiente externo
2. Misión y estrategia
3. Liderazgo
4. Cultura organizacional
5. Estructura
6. Prácticas de gestión
7. Sistemas
8. Clima de unidad laboral
9. Tarea y habilidades individuales
10. Necesidades y valores individuales
11. Motivación
12. Desempeño individual y organizacional

El Modelo también distingue entre dinámicas transformacionales (2) y transaccionales (1) a nivel
organizacional.

MODELO DE PORRAS Y ROBERTSON

Porras y Robertson desarrollaron un modelo en el que presenta en forma gráfica 23 principales
variables relevantes para el cambio en una organización, las cuales se pueden agrupar en 4
principales grupos (Fischer, 2003):

1. Arreglos de la organización. En esta categoría se incluyen todas las herramientas

formales, arreglos, acuerdos, normativas, mecanismos, entre otras, que orienten y
conduzcan el comportamiento organizacional.
2. Factores sociales. Comprende todas las características que resaltan en la interacción
entre los actores de la organización.
3. Tecnología. Involucra todos aquellos factores los cuales tienen que ver en forma directa
con la transformación de entradas en salidas, tales como maquinaria y herramientas,
hojas de procesos, etc.
4. Escenario físico. Comprende todos los factores que conciernen al espacio físico.

Una vez identificados y clasificados los factores mostrados por la organización, se lleva a cabo
un diagnóstico de los problemas de la organización y sus barreras para la efectividad para
delimitar las relaciones entre los problemas y los actores, y éstas se abordan sistemáticamente
con la finalidad de corregir los aspectos disfuncionales de los cuatro grupos de variables que
constituyen el escenario de la organización.

Un diagrama del modelo se muestra en la Figura 5.8, en el cual se parte de las cogniciones
individuales como eje central. Una vez identificadas dichas cogniciones, se procede a identificar
la forma en que estos actores se desenvuelven de manera colectiva con la finalidad de ubicar las
variables generadoras de cambio en una de las 4 categorías descritas con anterioridad. Como se
muestra en la figura, los integrantes de los equipos de trabajo, así como el escenario de trabajo

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son parte fundamental en la metodología, los cuales se encuentran englobados en lo que Porras
y Robertson denominan organización. Como se observa, el ambiente es parte fundamental y se
encuentra presente en todo el entorno y tiene influencia en el desempeño tanto individual como
organizacional, los cuales se encuentran interrelacionados entre sí.

Figura 5. 8. Modelo de desarrollo organizacional (Porras y Robertson)

MODELOS CONVERGENTES DE DIAGNÓSTICO

FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas)

Es una de las herramientas esenciales que provee un excelente diagnóstico y la obtención de

indicadores. Se desprende del campo de fuerza de Lewin, pero se centra más en el análisis del
del entorno. Es fuente natural y requerida en cualquier estudio de planeación estratégica,
proporciona la información necesaria para la implantación de acciones, medidas correctivas y la
proyección de mejoras.
Por medio del FODA, el sistema puede identificar dónde está su capacidad de respuesta, donde
desea posicionarse el día de mañana y el conjunto de estrategias para conducir el cambio.
En el microentorno se sitúa el cliente externo, la competencia, proveedores, etc. y en el macro
entorno se encuentran las variables sociales, económicas, políticas, gubernamentales,
tecnológicas y culturales, por mencionar algunas de ellas,
Las fortalezas y debilidades son fuerzas del medio ambiente interno de la organización y las
oportunidades y amenazas propiamente del entorno. Permiten construir los pasos lógicos que
pueden mover a la organización a otro estado (Figura 5.9).
Al tener identificados los principales elementos del FODA, y como marco de referencia de la
visión y misión, se ponderan y clasifican por prioridad para dejar solo los sustanticvos.
Enseguida se construye la matriz FODA. Su objetivo es generar estrategias. La matriz incluye el
análisis del tiempo y necesita varias matrices para situar el presente y el futuro (Figura 5.10).

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 Figura 5. 9. Factores del FODA
FORTALEZAS DEBILIDADES
F1 D1
F2 D2

OPORTUNIDADES AMENAZAS
O1 A1
O2 A2

Figura 5.10. Matriz FODA para generar estrategias

Factores internos

Factores externos

MODELO DE LA CINCO FUERZAS (M. PORTER)

Según Porter, existen cinco fuerzas en el microentorno que determinan las
consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún segmento de éste.
La organización deberá evaluar sus objetivos y recursos frente a estas cinco fuerzas:
1. Amenaza de entrada de nuevo competidores. El atractivo del mercado o del
segmento depende de qué tan fáciles de penetrar sean las barreras para los
nuevos participantes.
2. Rivalidad entre los competidores. Para una organización será más difícil
competir en un mercado o en algún segmento donde los competidores estén
bien posicionados, sean numerosos o los costos fijos sean altos.
3. Poder de negociación de los proveedores. Un mercado o segmento del
mercado no será atractivo cuando los proveedores estén muy bien
organizados, con fuertes recursos y puedan imponer condiciones de precio y
tamaño de pedido.
4. Poder de negociación de los compradores. A mayor organización de los
compradores mayores serán sus exigencias en materia de reducción de precios,

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 de calidad y servicios y, por consiguiente, la empresa verá una reducción en los
márgenes de utilidad.
5. Amenaza de ingreso de productos sustitutos. Un mercado o segmento del
mercado no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. Y
se complicará si están más avanzados en tecnología o si pueden ingresar al
mercado con precios más bajos.

Porter señala seis barreras de entrada, que pueden ser de utilidad para que la
organización asegure una ventaja competitiva: economías de escala, diferenciación del
producto, inversiones de capital, desventaja de costos independientemente de la escala,
acceso a los cales de distribución y política gubernamental.

Figura 5.12. Modelo de las cinco fuerzas (M. Porter)

QUALITY FUNCTION DEPLOYMENT (QFD) La voz del cliente

QFD representa toda una metodología utilizada en la calidad, que puede considerarse
más apropiadamente como una intervención.
Explorar su presencia proporciona elementos e indicadores importantes para analizar la
orientación y alineación del subsistema misión con el subsistema cliente (externo) y con
su entorno.
Desarrollado en Japón en 1965 por Yoji Akao y Shigeru Mizuno, se basa en indagar cuales
son las necesidades del cliente, escuchar su voz, saber que desea y, posteriormente,
traducir esto a características de calidad de un producto o servicio, es decir, en cómo se
pueden satisfacer dichas expectativas.
Incluye el establecimiento de la cadena cliente-proveedor e involucra, en sus diferentes
etapas al personal en su concepción, operacionalización y evaluación (Figura 5.13).

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Figura 5.13. Matrices del QFD

El conocimiento de la calidad esperada requiere conocer también la opinión y valoración que el

cliente otorga al de la competencia. La evaluación de la satisfacción del cliente se realiza por
medio de medidas e indicadores, pero se requieren modelos que permitan comprender qué es
lo que debe medir y su significado. El Modelo de las Deficiencias asume que los clientes
establecen la calidad del servicio en función de la diferencia entre las expectativas asociadas a
lo que recibirán y las percepciones del servicio o producto que realmente reciben. Es decir, la
diferencia entre sus expectativas y lo proporcionado (Figura 5.14).

Figura 5.14. Modelo de las deficiencias

Los autores del modelo consideran que la eliminación de la deficiencia 5 depende las cuatro
anteriores, la primera es la más importante de las cuatro. Recientemente se ha incluido la
opinión de los colaboradores y la competencia.

BENCHMARKING
Se define como el proceso de identificación, aprendizaje y adaptación de prácticas y procesos
sobresalientes de cualquier organización, en cualquier parte del mundo, para ayudar a otra

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organización a mejorar sus procesos y, mediante esto, su desempeño. Es la comparación y
medición contra otra organización para conocer filosofía, políticas, prácticas e indicadores de lo
que la hace destacada.
Presenta cuatro grandes etapas:
 Diagnosticar la propia manera de actuar: estudiar críticamente los procesos
fundamentales, explorar puntos fuertes y débiles, los errores más frecuentes, sus
recursos involucrados, etc.
 Conocer la manera de actuar de los líderes (competencia): aquellas empresas que
realizan mejor los procesos que quiere mejorar para la organización
 Incorporar lo que resulta mejor: descubrir las diferencias, investigar cómo y por qué
han llegado a ser mejores, e incorporar, con las modificaciones necesarias, sus puntos
fuertes.
 Obtener superioridad: la incorporación, controlada y estandarizada de los mejores
puntos fuertes, debe permitir la obtención de un proceso líder.

Tipos de benchmarking
1) Interno: Las comparaciones de procesos que se pueden efectuar dentro de la
organización o sus filiales. Se identifica los procesos más eficientes y eficaces, se
establece patrones de comparación con departamentos o secciones, tomándolos como
puntos meta para iniciar posteriormente procesos de mejora continua.
2) Competitivo: Comparar prácticas entre la organización y sus principales competidores
directos.
3) Funcional o genérico: Comprar procesos con los de empresas reconocidas como líderes
en un determinado proceso, pero cuyo campo puede completamente diferente al de la
organización.

Pasos a seguir: (Figura 5.15)

Figura 5.15. Diagrama de Bechmarking

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MODELOS DE CALIDAD
Se describen tres principales modelos, a través de los cuales es posible comprender a la
organización:

1) MODELO MALCOLM BALBRIDGE

Fue establecido por el congreso de Estados Unidos en 1987 y en el se observan siete
criterios (Tabla 5.2):

Tabla 5.2. Criterios del Modelo Malcolm Balbridge

LIDERAZGO
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
ENFOQUE DEL CLIENTE Y DEL
MERCADO
MEDIDA, ANÁLISIS, KNOWLEDGE
MANAGEMENT
ENFOQUE DEL RECURSO HUMANO
GESTIÓN DEL PROCESO
RESULTADOS DEL NEGOCIO
• Liderazgo de la organización
• Responsabilidad social
• Desarrollo de la estrategia
• Despliegue de la estrategia
• Conocimiento del cliente y del mercado.
• Relaciones y satisfacción del cliente
• Medida y análisis del performance de la organización
• Información y knowledge management
• Sistemas de trabajo
• Aprendizaje y motivación
• Bienestar y satisfacción
• Procesos de creación de valor
• Procesos de ayuda
• Resultados enfocados en el cliente
• Producto y resultados del servicio
• Resultados financieros y del mercado
• Resultados del recurso humano
• Resultado de organización de la eficacia
• Gobierno y resultados sociales de la responsabilidad

2) MODELO EFQM
Creado en 1988 por la European Foudation for Quality Management, inicialmente
estuvo conformado por nueve criterios divididos en dos grandes categorías: agentes
(liderazgo, personas, política y estrategia, y procesos) y resultados (en personas,
clientes, sociedad y rendimiento global). Para cada uno de los nueve criterios existen
reglas de evaluación REDER. Este modelo se representa en la Figura 5.16.

Figura 5.16. Modelo EFQM

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 Explorar cada criterio proporciona una excelente fuente de información y comprensión del
estado actual del sistema. Así:
 Liderazgo. Cómo la alta gerencia desarrolla la misión, visión y valores; su compromiso y
puesta en marcha; su alineación con clientes, asociados y representantes de la sociedad;
motivación, apoyo y reconocimiento al personal.
 Personal. Como se planifican, gestionan y mejoran los recursos humanos. Cómo se
identifican, desarrollan y mantienen los conocimientos y las competencias. Cómo
propicia la madurez organizacional y sistemas de reconocimiento.
 Políticas y estrategias. Cómo se sustentan en las necesidades y expectativas. Se derivan
de información procedente de medidas del rendimiento y de las actividades de
investigación, aprendizaje y creatividad y de su proceso de actualización, despliegue,
comunicación, y cómo se ejercen.
 Colaboradores y recursos. Cómo se gestiona con los colaboradores externos, las
finanzas, edificios, equipos y materiales, así como la tecnología, la información y los
conocimientos.
 Procesos. Cómo se diseña, gestiona y se mejoran los procesos.
 Resultados en el personal. Medidas e indicadores de percepción sobre el resultado en
el recurso humano.
 Resultados en los clientes. Medidas e indicadores de percepción con los que se cuenta,
con respecto al conjunto de necesidades y expectativas y su grado de satisfacción.
 Resultados con la sociedad. Indicadores de percepción con los que se cuente.
 Rendimiento general. Indicadores clave.

Al 2020, el modelo cuenta con siete criterios (Gómez, 2020): (EFQM 2020)
1. Propósito, visión, estrategia
2. Cultura organizacional y liderazgo
3. Implicar a los grupos de interés
4. Crear valor sostenible
5. Gestionar el funcionamiento y la transformación
6. Percepción de los grupos de interés
7. Rendimiento estratégico y operativo

3. MODELO DEMING
Establecido en 1950 por la JUSE (Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros). Recoge la
aplicación práctica de las teorías japonesas del control total de la calidad (TQC) o control de
la calidad en toda la empresa (CWQC). Se evalúa con base en 10 criterios:
1. Políticas y objetivos
2. Organización y Operativa
3. Educación y diseminación
4. Flujo de información y su utilización
5. Calidad de productos y procesos
6. Estandarización
7. Gestión y Control
8. Garantía de calidad, funciones, sistemas y métodos
9. Resultados
10. Planes de futuro

MODELO DE ALINEACIÓN ORGANIZACIONAL

Se basa en 14 premisas:

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La razón de ser del sistema cliente, obedece a satisfacer un conjunto de necesidades y
expectativas previamente identificadas.
1) El sistema y su atención prioritaria se ven fuertemente impactos por el micro y
macroentorno.
2) Las organizaciones son sistemas sociales. En consecuencia, el apalancamiento de su
dinámica se genera mediante personas.
3) La atención prioritaria del sistema consiste en ajustar su despliegue de políticas, procesos,
arquitectura organizacional y tecnología.
4) Su subsistema misión interactúa (y mutuamente se influye) con el subsistema de madurez
organizacional. Por tanto, se focaliza la atención primaria en ambos subsistemas.
5) Se debe explorar en el subsistema madurez organizacional, el conjunto de fuerzas que
están presentes: liderazgo, cultural, comportamiento organizacional y sistemas de
trabajo.
6) El subsistema de la madurez organizacional tiene la finalidad de transitar hacia la
interdependencia.
7) La segunda prioridad será orientar los esfuerzos del sistema a transitar hacia el cambio
planeado.
8) Dicho subsistema de cambio planeado se compone del FODA, la visión, planeación
estratégica y mejora continua.
9) El subsistema cambio planeado interactúa y se impacta mutuamente por el subsistema
de madurez organizacional y por los ajustes dinámicos del subsistema misión.
10) Requiere atender al sistema como un todo.
11) Se nutre de indicadores de primer orden (entorno y cliente externo) y de las mediciones
asociadas con la calidad, cantidad, entrega y de la madurez sistémica.
12) Incorpora “adicionalmente” como insumo para diagnosticar al sistema metodologías
convergentes y adaptables a las premisas del D.O.
13) Permite priorizar la atención a intervenciones de mantenimiento o de mejora, en y desde
la madurez organizacional.

Figura 5.17. Modelo de alineación organizacional

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REFERENCIAS

Burke, W. & Litwin, G. (1992). A Causal Model of Organizacional Performance and Change.
Journal of Management. 18, 3, pp. 523-545.
http://www.reflectlearn.org/es/discover/un-modelo-causal-de-desempeno-y-cambio-
organizacional-modelo-de-burke-y-litwin
Gómez, A. (2020). El Modelo EFQM 2020. http://asesordecalidad.blogspot.com/2020/03/el-
modelo-efqm-2020.html#.YxGLTHbMI2w
Gutierrez, G. (s.f.). Programas de Desarrollo de Liderazgo, Trabajo en Equipo Altamente
Efectivo, Nueva Cultura Laboral y Diseño Organizacional para la Excelencia Operacional.
http://excelenciaorganizacional.com/index.php/nuevos-programas-de-desarrollo-de-
liderazgo-y-trabajo-en-equipo/
Robledo, E. (2012). Desarrollo Organizacional. Editorial Trillas.
Torres, L. (2012). Herramientas de apoyo a la gestión del cambio organizacional en un sistema
de lean manufacturing. [Tesis].
http://www.ptolomeo.unam.mx:8080/xmlui/bitstream/handle/132.248.52.100/5087/te
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