Universidad Interamericana de Panamá

Facultad de Maestrías y Especializaciones

EVALUACIÓN Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL

PROFESORA:

ALMA MELÉNDEZ

INVESTIGACIÓN COLABORATIVA:
Herramientas para Diagnóstico Organizacional

INTEGRANTES DEL GRUPO:

Aldrich Águila 4-716-1473

Lin Ho PE-9-982
Marizabel Peña 8-888-866

Fecha de Entrega:

28 de febrero de 2021
 INTRODUCCIÓN

Las empresas cada vez enfrentan grandes desafíos que debe encontrar la manera
de mejorar sus procesos e innovaciones para garantizar los mejores resultados y la
sobrevivencia en el mundo del negocio. La necesidad de una acertada toma de
decisiones en la planificación estratégica de la organización permitirá obtener una mayor
productividad y competitividad.

Cuando se presentan situaciones que obstaculiza a llegar al cumplimiento de

metas, se debe emplear estrategias para realizar un proceso analítico que permite
conocer el entorno actual de la organización con la finalidad de descubrir los problemas y
resolver situaciones que ponen en peligro su buen funcionamiento.

Para profundizar mejor el concepto y funcionamiento de un diagnóstico

organizacional, en este trabajo investigativo presentaremos las diferentes herramientas de
análisis utilizadas según los tipos intervenciones y para determinar las dificultades que
pueden presentarse en la organización o a sus distintas áreas que la componen; de esta
manera, encontrar las diferentes alternativas para enfrentarlas.

Para cumplir con el objetivo de esta investigación, se empleará material de

información extraída de diferentes autores de libros, artículos y publicaciones del
diagnóstico organizacional.

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1. DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL

El Desarrollo Organizacional (D.O.) es una respuesta al cambio; una compleja

estrategia educacional con la finalidad de cambiar las creencias, actitudes, valores
y estructura de las organizaciones, de modo que éstas puedan adaptarse mejor a nuevas
tecnologías, mercados, desafíos, y al aturdidor ritmo de los propios cambios[ CITATION
Ric69 \l 6154 ].

Hay tres componentes básicos de todos los programas de desarrollo organizacional:

 Diagnóstico: Representa una recopilación continua de datos acerca del sistema

total o de sus subunidades, y acerca de los procesos y la cultura del sistema y de
otros objetivos de interés.
 Acción: Consiste en todas las actividades y las intervenciones diseñadas para
mejorar el funcionamiento de la organización. Estas intervenciones se dan en los
procesos de la organización, usando básicamente el conocimiento de las ciencias
del comportamiento.
 Administración del programa: Abarca todas las actividades diseñadas para
asegurar el éxito del programa, como desarrollar la estrategia general del
desarrollo organizacional, vigilar los acontecimientos a lo largo del camino y
abordar las complejidades y sorpresas inherentes en todos los programas.

Según el libro Diagnostico empresarial del autor Ángel Maria Fierro Martinez se puede
definir al diagnóstico como un proceso analítico que permite conocer la situación real de la
organización en un momento dado para descubrir problemas y áreas de oportunidad, con
el fin de corregir los primeros y aprovechar las segundas[ CITATION Ang07 \l 6154 ].

Todo proceso de consultoría se inicia con el contacto con el cliente quien expresa la
necesidad de apoyo; seguidamente se lleva a cabo el levantamiento de información
acerca del estado actual de la organización, conocido como Diagnóstico
Organizacional, cuyo producto final son las acciones de mejoras recomendadas que
contribuirán a elevar su nivel de eficiencia y/o salud. La ejecución de esas acciones se
denomina Intervenciones Organizacionales en el campo del Desarrollo
Organizacional[ CITATION Fre96 \l 6154 ].

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Hernández, Gallarzo, & Medina en su libro de Desarrollo Organizacional Enfoque
Latinoamericano indica que el Diagnóstico Organizacional es el primer paso. Este
diagnóstico inicial parte normalmente de los siguientes cuestionamientos propuestos por
los autores (French & Bell, 1996):

● ¿Cuáles son sus puntos fuertes?

● ¿Cuáles son sus problemas?
● ¿Cuáles son las oportunidades no aprovechadas?
● ¿Existe una discrepancia entre la visión del futuro deseado y la situación actual?

Los Elementos de un Diagnóstico Empresarial consiste en:

 Generación de información
 Organización de la información
 Análisis e interpretación de la información

El diagnóstico organizacional se divide en dos enfoques principales:

 Funcional:

Examina sobre todo las estructuras formales e informales de la comunicación, las

prácticas de la comunicación relacionadas con la producción, la satisfacción del personal,
el mantenimiento de la organización y la innovación.

Los métodos más usados en el enfoque funcionalista son la entrevista, el cuestionario, el

análisis de las redes de comunicación, la entrevista grupal, el análisis de experiencias
críticas de comunicación y el análisis de la difusión de mensajes.

 Cultural:

Es una sucesión de acciones, cuya finalidad es descubrir los valores y principios básicos
de una organización, el grado en que éstos son conocidos y compartidos por sus
miembros, y la congruencia que guardan con el comportamiento organizacional.

El diagnóstico cultural se apoya en ciertas herramientas sobre todo de dos enfoques:

 Cualitativo: Busca la medición precisa de ciertas variables establecidas de

antemano y su posterior comparación

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  Cuantitativo: Depende más de la agudeza de la percepción del investigador al
analizar los datos.

Existen tres factores esenciales para un Diagnóstico Organizacional para determinar la

problemática como para dar soluciones:

 La situación de la empresa dentro del contexto de su rama industrial.

 La posición de las empresas en el ciclo de vida de las organizaciones.
 El estilo organizacional que prevalece en el sistema social de la empresa.

Los métodos y técnicas utilizados en el Diagnóstico Organizacional son:

 Entrevistas
 Cuestionarios
 Análisis de transmisión de mensajes
 Análisis de experiencias críticas de comunicación
 Análisis de redes de comunicación
 La entrevista grupal

Los tipos de intervenciones según [CITATION Cum07 \l 6154 ]:

Los profesionales o consultores del desarrollo organizacional deben identificar con el

enfoque con el que resolverá o mejorara las situaciones o condiciones del sistema que
está siendo analizado, en donde debe definir el tipo de intervención para implementar la
estrategia:

 Intervenciones en procesos humanos

 Intervenciones tecno estructurales
 Intervenciones en Administración de recursos humanos
 Intervenciones estratégicas y del medio

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2. HERRAMIENTAS DEL DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL

En los años 70, un comité de la unión japonesa de científicos e ingenieros analizó un gran
conjunto de técnicas y herramientas de gestión existentes seleccionados de entre ellas las
denominadas “siete nuevas herramientas de gestión y planificación”.

Los objetivos de las herramientas de diagnóstico organizacional son fortalecer las

competencias personales y conocer el clima organizacional de la empresa.

Estas herramientas debían ser capaces de ayudar a que los directivos de estas áreas:

 Se comprometieran en un programa de Calidad Total

 Identificaran oportunidades de mejora en sus organizaciones
 Implantaran programas de mejora

El conjunto seleccionado fue el compuesto por las siguientes herramientas:

 Diagrama de afinidad
 Diagrama de relaciones
 Diagrama de árbol
 Matrices de priorización
 Diagramas matriciales
 Diagrama de proceso de decisión
 Diagrama de flechas

a. DIAGRAMA DE AFINIDAD O MÉTODO TKJ (TEAM KAWAKITA JIRO)

Es un método sistemático, creativo y participativo en el que se busca la solución de un

problema, estableciendo un objetivo común y permitiendo al grupo transformarse en
equipo al encaminar los esfuerzos personales hacia una meta compartida. Establece una
estrategia para implantar la solución del problema, identificando y planteando acciones
inmediatas y un compromiso en su ejecución.

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Su objetivo es organizar un gran número de ideas diversas, agrupándolas y
reagrupándolas temáticamente para construir una perspectiva amplia y ordenada de
información general y específica en torno a un tema o concepto de interés.

Fuente: Libro Las 7 nuevas herramientas para la mejora de la calidad

Esta herramienta atraviesa cuatro fases:

● Sensibilización/Integración
● Construcción de Hechos
● Construcción de Compromisos
● Seguimiento

Sensibilización/Integración: Preparación del grupo para afrontar las situación. Hay que
propiciar un clima de autoconfianza, y participación.

Construcción de Hechos: En grupo hay que, en primer lugar, analizar de la situación

actual y de los factores y lograr que se alcancen los resultados.

En segundo lugar identificar los antivalores que están propiciando los comportamientos
inapropiados.

Y en tercer lugar, identificar los obstáculos del cambio hacia una cultura de honestidad,
liderazgo y trabajo en equipo.

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Construcción de Compromisos: Cada participante miembro del grupo debe
comprometerse a desplegar un comportamiento efectivo para enfrentar los nuevos retos.

Seguimiento: Su propósito es vencer el ciclo emocional del cambio. Se asume que hay
que consolidar los cambios internos, personales y de grupo. Se revisan las acciones que
facilitan el cambio y se eliminan o reducen aquellos que suponen un obstáculo.

Se utiliza la herramienta de afinidad para los siguientes casos:

 Aclarar el estado o situación que debe ser.

 Identificar y definir el problema básico (es aquí donde se da pauta para ver si
vamos atacamos el problema desde la raíz o muy superficialmente)
 Organizar el pensamiento de un grupo y aclarar su tendencia
 Organizar y dirigir la experiencia de un grupo hacia la solución de un problema
específico

Las ventajas de esta herramienta son las siguientes:

● Permite conocer y resolver los conflictos y fricciones interpersonales, para trabajar

con ellos y eliminarlos (o reducir su efecto), propiciando la cooperación entre
personas y áreas.
● Crea cambios en el comportamiento y a menudos actitudes de los miembros del
equipo.
● Genera tareas constructivas, auto impuestas, que se centren en resolver la
problemática analizada, a favor de los objetivos de la empresa.
● Construye un clima de confianza, afinidad y apoyo mutuo entre los miembros de
los grupos/equipos.

Se aplica cuando la solución de un problema precisa de la intervención y apoyo de

diversos grupos. Cuando se quiere tener en cuenta y conciliar intereses y perspectivas
diferentes y cuando se desea definir, a partir de numerosas ideas, las causas o aspectos
clave de una situación.

En definitiva, es un método que estructura la participación de los miembros de un grupo

de manera ordenada entorno a potenciales problemas agrupándolos por afinidad.

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Requiere conocimiento de la situación a analizar, orden, claridad y precisión. Pero todo
esto con la práctica, se implanta con éxito.

b. DIAGRAMA DE RELACIONES

El diagrama de relaciones es una herramienta que ayuda a analizar un problema cuyas

causas están relacionadas de manera compleja. El diagrama de relaciones permite
alcanzar una visión de conjunto sobre cómo las causas están en relación con sus efectos.
[ CITATION aitsf \l 6154 ]

El objetivo principal del Diagrama de Relaciones es la identificación de las relaciones

causales complejas que pueden existir en una situación dada. El método da por supuesto
que hay muchas posibles causas y efectos en torno a un determinado problema. El
objetivo de la aplicación de la herramienta es obtener sus posibles causas, analizando la
complejidad de sus relaciones.

Fuente: Libro Las 7 nuevas herramientas para la mejora de la calidad

El diagrama, no obstante, puede efectuarse desde una perspectiva “positiva”, es decir,

situando en el centro, en lugar de un problema, un objetivo o efecto deseable para el que
se buscarán los posibles caminos o acciones.

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No obstante, otras técnicas de análisis causa – efecto no permiten encontrar esas
múltiples relaciones. El diagrama de relaciones muestra la complejidad del problema,
estableciendo causas y efectos de distinto nivel lo que ayuda a una comprensión más
profunda de la causa raíz, identificando también la fuerza de cada influencia.

En definitiva, mediante el desarrollo del diagrama de relaciones se detectan las relaciones

lógicas entre los elementos relacionados. Se puede utilizar tanto para identificar las
causas de los problemas, como para determinar los factores causales que asegurarían el
logro de un resultado.

Tipos de diagrama de relaciones

El diagrama puede ser de diferente tipo dependiendo del centro desde donde se empieza
a desarrollar o de la relación causa – efecto que mantienen:

 Central convergente: El diagrama se desarrolla desde el centro. Es más útil

cuando el problema o tema estudiado tiene muchas causas.
 Direccional intensivo: El desarrollo se da desde una dirección (derecha,
izquierda, arriba, abajo). En este caso el tema central tiene pocas causas.
 Indicador de relaciones: Establece vínculos entre elementos sin tener
conexiones de causa-efecto específicas o con la ausencia de un centro definido

Esta herramienta se utiliza para:

 Analizar las causas de un problema complejo, comprendiendo cómo están

conectados sus distintos aspectos.
 Identificar el área de mayor impacto para la mejora.
 Caracterizar los elementos críticos en la consecución de un objetivo.

Ventajas

 Facilita la comprensión de los vínculos entre las ideas o las relaciones causa-
efecto.
 Permite al equipo examinar de forma más completa las relaciones entre las ideas
tras, haber elaborado un diagrama de afinidad, un diagrama de causa-efecto o un
diagrama de árbol,

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  Ayuda a explorar dónde se han de centrar las acciones de mejora o la resolución
de un problema, permitiendo fijar prioridades.
 Proporciona consenso al equipo sobre las causas clave que deben ser
investigadas.

c. DIAGRAMA DE ÁRBOL

El diagrama de árbol tiene una apariencia similar a la de un organigrama funcional de una

organización. Es un método para definir los medios para lograr una meta u objetivo final
(tema).

Fuente: Libro Las 7 nuevas herramientas para la mejora de la calidad

Hay tres tipos diferentes de nodos: nodos de probabilidad, nodos de decisión y nodos
terminales. Un nodo de probabilidad, representado con un círculo, muestra las
probabilidades de ciertos resultados. Un nodo de decisión, representado con un cuadrado,
muestra una decisión que se tomará, y un nodo terminal muestra el resultado definitivo de
una ruta de decisión.

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Implica desarrollar un objetivo en una serie de medios en multietapas: Medios primarios,
secundarios, etc. y acciones específicas.

En el proceso de análisis y solución de problemas se utiliza básicamente para definir y

organizar las acciones correctivas efectivas para eliminar las causas de cierto problema
con el fin de prevenir su recurrencia.

Su objeto es identificar ideas en detalle creciente. La pregunta que desencadena en

proceso:

 ¿Cuál es el componente principal de esta idea?

 ¿Cómo deberá llevarse a la práctica esta idea?

d. MATRICES DE PRIORIZACIÓN

Esta herramienta se utiliza para establecer prioridades en tareas, actividades o temas, en

base a criterios de ponderación conocidos.

Es un método para garantizar datos verbales con la finalidad de establecer conclusiones

para resolver o prevenir problemas, a través de relacionar diferentes factores o elementos
de ciertos avances. Es una tabla de datos que muestra la relación entre los diferentes
elementos de dos eventos o aspectos, arreglándolas en columnas y renglones en forma
de matriz. Esto permite analizar la relación y tipo que existe entre dichos elementos con el
fin de establecer conclusiones en función de sus intersecciones.

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 Fuente: Libro Las 7 nuevas herramientas para la mejora de la calidad

Utiliza una combinación de dos de las técnicas expuestas, el diagrama de árbol y el

diagrama matricial, reduciendo la opciones posibles a aquellas más eficientes y deseables
esta herramienta reemplaza a la herramienta conocida como “Análisis Matricial” de datos
que formaba parte del conjunto inicial de las siete herramientas de gestión y planificación.

e. DIAGRAMAS MATRICIALES

Esta herramienta tiene la finalidad de identificar y seleccionar causas potenciales para

prevenir problemas o asegurar resultados de un proceso o sistema. Consiste en
relacionar las diferentes variaciones de un proceso en forma de matriz, o sea construir
una matriz de variaciones. Esta matriz es una herramienta indispensable para identificar
variaciones clave en las diferentes fases de un proceso y así poder proveerle el control
necesario para asegurar la calidad.

Esta herramienta enfrenta dos conjuntos de ideas y las compara con el objetivo de decidir
si existe correlación entre ellas.

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 Fuente: Libro Las 7 nuevas herramientas para la mejora de la calidad

En el diseño uno de los mayores problemas es que por lo general se olvidan algunas
cosas.

El gráfico matricial ayuda aprevenir estos olvidos siendo utilizado ampliamente en el

desarrollo del Despliegue de la función Calidad (QFD).

Tipos de Diagramas Matriciales

Hay seis tipos de diagramas que van en orden del más al menos común:
Diagrama en L, Diagrama en T, Diagrama en Y, Diagrama en X, Diagrama en C y
Diagrama de Techo (Tague, 2004). Sus nombres se deben a la forma que adopta
la matriz en la que se coloca la información a ser relacionada.
Según la cantidad de grupos de factores a analizarse, debe usarse el tipo de
diagrama adecuado.

Diagrama en L
Es el más usual y conocido de los diagramas matriciales, y se utiliza cuando
desea analizarse las relaciones entre dos conjuntos de factores diferentes, o de un
conjunto de factores consigo mismo (Vilar, 1998).

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Para aplicar la herramienta, en la matriz se ubican los dos conjuntos de factores a
relacionar, uno de ellos en las filas de la matriz y el otro en las columnas. Se
analiza en cada celda el grado de relación entre el factor de la fila y el de la
columna, y se califica de manera cualitativa como grado de relación fuerte,
mediana o débil.
Uno de los casos usuales y que utiliza la casa de la calidad es aquel donde uno de
los conjuntos de factores a analizar es el de las necesidades del cliente y otro
conjunto es el de los atributos del producto o del servicio.

A continuación, se presenta la aplicación de esta matriz en un caso.

Ejemplo. Un grupo de pacientes acude con el nuevo médico especialista que

acaba de instalar su consultorio; se pide elaborar el diagrama matricial y
determinar las relaciones entre los factores del servicio que proporciona el médico
con los pacientes que desean sus servicios.

Solución. Lo primero es definir el conjunto de factores que desean los pacientes.

Tras aplicar una encuesta a una muestra representativa, las respuestas obtenidas
son: 1) buen precio; 2) un trato amable; 3) confianza en su servicio; 4) un médico
reconocido por su profesionalismo; 5) un consultorio en buenas condiciones de
higiene y limpieza; y 6) instalaciones confortables.
Por otra parte, una vez que han conocido al médico, éste cuenta con los
elementos siguientes para brindar a sus posibles pacientes: un consultorio ubicado
en una casa antigua, que no reúne buenas condiciones en cuanto a apariencia; un
consultorio limpio y esterilizado; desafortunadamente no es confortable por su
ubicación; es reconocido por su trayectoria profesional y académica como un
especialista brillante; sus honorarios, comparados con los demás médicos del
lugar, son elevados; brinda confianza a sus pacientes; en su trato no es muy
sociable; y suele tardar en sus servicios.
Con estos dos conjuntos de factores puede generarse la matriz en L:

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Tabla XII.1. Diagrama Matricial en L para el caso del médico.
Requerimientos de la clientela
Características del servicio
1 2 3 4 5 6
Consultorio en una casa
antigua
Consultorio limpio y
esterilizado
Consultorio
no confortable
Cuenta con reconocimiento
profesional y académico
Honorarios
altos
Brinda confianza a sus
pacientes
No es muy
sociable
Tiempo que tarda
en sus servicios
Fuente: Elaboración propia

En esta tabla las figuras representan el tipo de relación entre los factores, según la
notación siguiente:

Relación fuerte Relación mediana Relación débil

Con el diagrama se observa que de las características del servicio que brinda el
médico, la que más se ha relacionado con los requerimientos de los pacientes es
el reconocimiento profesional, factor asociado fuertemente con dos de las
exigencias y de manera mediana con otro más. En contraparte, el factor con
menor relación es el tiempo que tarda en brindar sus servicios profesionales.

f. DIAGRAMA DE PROCESO DE DECISIÓN

Esta herramienta inventada por el Dr. Jiro Kondo utiliza que aplica un método de lógica
que es utilizado para predecir el futuro, enfatizando en las situaciones no deseadas
durante la realización de un evento, para diseñarlo y dirigirlo hacia un resultado deseable.

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Es indispensable aplicarlo a todas las actividades de Control de Calidad y mejora de la
calidad, especialmente en investigación y desarrollo, departamento de ventas y áreas
administrativas o servicios internos.

El diagrama del proceso de decisión es una herramienta utilizada por lo general con
posterioridad a la construcción de un análisis del Árbol de Fallos.

Ambos gráficos tienen en común la capacidad de detectar aquello que puede fallar en el
proceso haciéndolo en ya conocido formato de árbol. La diferencia fundamental consiste
en q el diagrama de proceso de decisión relacionada de forma explicitas las
contramedidas para todo aquello que puede fallar.

Tiene dos usos principales:

 Se emplea para lograr un objetivo a través de establecer y tomar las decisiones

apropiadas, enriqueciendo el plan en la etapa de diseño de un evento referente a
la empresa.
 Para definir medidas lógicas y concretar con el fin de eliminar situaciones no
deseables, deliberando sobre las actividades a seguir para lograr cierto resultado
para la empresa

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 Fuente: Libro Las 7 nuevas herramientas para la mejora de la calidad

Esta herramienta suele utilizarse en la planificación de actividades con emprendidas con

anterioridad, la actividad consiste en identificar y registrar todo lo que puede fallar mejora
sustancialmente la probabilidad de tener éxito en el proyecto abordado.

El diagrama del proceso de decisión también es similar al diagrama de árbol con la

diferencia de que el primero se desarrolla con un enfoque secuencial.

g. DIAGRAMA DE FLECHAS

El diagrama de flechas es una herramienta muy similar al PERT (Program Evaluation

Review Technique) o al CPM (Critical Merhod Path). La diferencia fundamental es que
tratándose de un método muy simplificado puede ser utilizado por la mayor parte de las
personas de la organización.

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 Muchas personas conocen la existencia del método PERT o el CPM pero solo una
pequeña parte de ellas lo utilizan debido a su complejidad. El diagrama de flechas
muestra los caminos paralelos existentes a la hora de desarrollar una actividad.

Esta herramienta es indispensable para proyecto de largo plazo, como empresas que se
dedican a construir y desarrollo de nuevos productos así como preparación de eventos
que requieren de varios participantes y ejecución de diversos trabajos. Al mismo tiempo,
el método permite analizar el progreso del proyecto de acuerdo a su programa para
mejorar o reducir el tiempo total y así poder optimizar el trabajo.

Fuente: Libro Las 7 nuevas herramientas para la mejora de la calidad

Se utiliza para hacer la programación óptima para llevar a cabo un plan y controlar su
progreso efectivamente. Este método utiliza flechas para indicar la secuencia en el
trabajo necesaria de seguir para desarrollar un programa por medio de una red,
controlando el proceso durante su desarrollo.

El propósito de esta herramienta es determinar cuál es el tiempo mínimo posible en la

realización de un proyecto representando gráficamente todas aquellas actividades que
puedan realizarse de forma simultánea.

1.

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 CONCLUSIÓN

El diagnóstico organizacional es un elemento del desarrollo organizacional de gran

valor para las organizaciones que desean ser más competitivos, su análisis permitirá
identificar los problemas de una manera clara y proponer soluciones oportunamente.

En un proceso de diagnóstico organizacional, el dueño o gerente de la empresa

debe dar amplias facultades al consultor para la obtención de la información y éste último
debe proporcionar la retroalimentación necesaria al personal de los resultados del
diagnóstico.

Los resultados obtenidos del diagnóstico organizacional representan una pieza

clave en el proceso de una consultoría, ya que representa una herramienta básica para
detectar cualquier amenaza hacia la organización y de esta manera, se pueda desarrollar
las estrategias que sirven como mecanismo de defensa ante cualquier situación o
cambio difícil que se presente.

En conclusión, llevar a cabo un buen diagnóstico permitirá conocer el entorno

organizacional, reduce la incertidumbre y aumenta su competitividad asignando los
recursos para el logro de los objetivos planeados. Además, si se lleva a cabo una
adecuada intervención, se logrará los resultados deseados por la organización.

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