MTODOS Y MODELOS DE INVESTIGACIN DEL COMPORTAMIENTO

ORGANIZACIONAL Y DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

INTRODUCCIN
La gestin del cambio es un aspecto crucial para la adaptacin y
supervivencia de las organizaciones. El Desarrollo Organizacional y el
comportamiento organizacional se han constituido como instrumentos por
excelencia para el cambio, en toda organizacin, para buscar logros y tener
una mayor eficiencia organizacional, condicin indispensable en el mundo
actual empresarial, caracterizado por la intensa competencia a nivel nacional
e internacional. En estos tiempos cambiantes en que los valores evolucionan
rpidamente y los recursos se vuelven escasos, cada vez es ms necesario
comprender aquello que influye sobre el rendimiento de los individuos en el
trabajo. Varios investigadores, desde principios del siglo XIX, han puesto en
evidencia el papel de los componentes fsicos y sociales sobre el
comportamiento humano. As es como el clima organizacional determina la
forma en que un individuo percibe su trabajo, su rendimiento, su
productividad y su satisfaccin
Cuando entramos en el mundo de la teora se analizan una diversidad
de factores, que afectan el comportamiento de los individuos en el seno de la
misma. En ese sentido, el comportamiento organizacional se encarga del
estudio y la aplicacin de los conocimientos relativos, a la manera en que las
personas

actan

dentro

de

las

organizaciones.

El

comportamiento

organizacional es una ciencia de la conducta aplicada y por lo mismo se

construye a partir de las operaciones hechas por varias disciplinas. Cada una
de estas ciencias utiliza como unidad de anlisis al individuo, el grupo y el
sistema organizacional.

EMPOWERMENT O EMPODERAMIENTO
Potencializaran o desarrollo de capacidades (Competencias) a travs
del desarrollo de la autonoma de gestin y del autoabastecimiento. A travs
de esta herramienta, la organizacin les otorga a sus trabajadores la
tecnologa e informacin necesaria para que hagan uso de ella de forma
ptima y responsable, alcanzando de esta manera los objetivos propuestos.

Autoridad y responsabilidad
Realimentacin
Confiar en el equipo
Enfoque en la mejora continua
Proveer informacin y capacitacin

EL MODELO DE HORNSTEIN Y TICHY

Este modelo, dice que el modelo pragmtico emergente de
diagnstico organizacional est basado en la premisa de que la mayora de
los directivos y consultores lucubran teoras y modelos acerca del
comportamiento organizacional y de cmo los sistemas humanos funcionan
realmente. Estos conceptos son intuitivamente difciles de poder articular.
Para Hornstein y Tichy, este modelo trata de conceptos intuitivos, para
ello han establecido un procedimiento que ayude a los gerentes y
consultores a enunciar y conceptuar sus propios modelos implcitos y
hacerlos explcitos. Este procedimiento consiste en utilizar un cuaderno de
trabajo y escoger fichas de una muestra de 22 denominaciones, o crear
denominaciones propias formadas por 28 fichas en blanco que se
suministran.

Dichas fichas contienen puntos como agrupamientos informales,

caractersticas fiscales, rotacin de personal, metas y satisfaccin de los
miembros con su trabajo. La eleccin de los individuos representa la
informacin que buscaban diagnosticar en la organizacin.
El modelo emergente es una exploracin de las suposiciones, tanto
del consultor como del cliente respecto al comportamiento organizacional,
sacando partido de las experiencias organizacionales tanto del consultor
como del cliente, as como de trabajo de campo emprico como terico. Est
compuesto de cinco fases.
Exploracin y desarrollo de un modelo de diagnstico
Desarrollo de e estrategias de cambio
Desarrollo de e tcnicas de cambio
Evaluacin de las condiciones necesarias para asegurar el xito
Es por ello, que el enfoque de Hornstein y Tichy para la elaboracin de
un diagnstico organizacional se comparte entre el consultor, cliente y entre
los mismos de la organizacin cliente. Esta forma de proceder recibe el
nombre de teora pragmtica emergente, ya que el modelo emergente es una
exploracin de las suposiciones, tanto del consultor como del cliente
respecto al comportamiento organizacional, sacando partido de las
experiencias organizacionales tanto del consultor como del cliente, as como
de trabajo de campo emprico como terico.

MODELOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

MODELOS DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL CON ALTERACIONES
ESTRUCTURALES Y DE COMPORTAMIENTO
Estos modelos son integrados y ms complejos. Constituyen una
variedad de enfoques, cada cual desarrollando conceptos, estrategias,
secuencias y esquemas que varan enormemente. Los principales modelos
son Grid, de Lawrence y Lorsch y el modelo 3-D de eficacia gerencial de
Reddin.
1) Modelo de desarrollo organizacional tipo Grid:
Blake y Mouton fueron los pioneros en la introduccin de una tecnologa
integrada y pre programada de desarrollo organizacional. Ellos afirman que
el cambio organizacional comienza con el cambio individual como un
mecanismo de descongelamiento y que los problemas de procesos en los
niveles interpersonales, grupales e inter-grupales deben ocurrir antes de los
cambios en las estrategias y en el ambiente interno de la organizacin.
Esta tecnologa reposa sobre tres premisas sobre las organizaciones:
a) Los individuos y las organizaciones reducen discrepancias sobre su autoimagen y la realidad.
b) Las organizaciones alcanzan "satisfacciones" abajo de su potencial.
c) Una tremenda cantidad de energa de las organizaciones se gasta en
comportamiento disfuncionales como en las burocracias, provocando un
cultural drag". El modelo de desarrollo organizacional tipo Grid es una malla
compuesta de dos ejes. El eje horizontal representa la preocupacin por la
produccin. Es una serie continua de nueve puntos en la cual nueve
significan una elevada preocupacin y uno una baja preocupacin por la
produccin.

El eje vertical representa la preocupacin por las personas. Al igual

que el eje horizontal, es una serie continua de nueve puntos. El modelo de
Grid gerencial fu creado a partir de los estudios hechos en las
universidades de Ohio y Michigan, en este se elabor una matriz de nueve
por nueve, que bosqueja 81 diferentes estilos de liderazgo, describiendo
explcitamente los cuatro tipos extremos (1,9- 9,1- 1,9 y 9,9) y el estilo medio
(5,5)
El Grid es una manera de representar grficamente todas las
posibilidades de estilo de liderazgo y de ver como se compara un estilo con
otro
2) Modelo de desarrollo organizacional de Lawrence y Lorsch Lawrence y
Lorsch
Primeros abogados de la contingencia, no especifican un modo mejor
de diagnosticar ni un sentido particular para el cambio. Empero, hacen
hincapi en determinadas dimensiones de la organizacin, particularmente
en su estructura y en las relaciones entre grupos. Consideran otras
dimensiones, pero estas dos son las que gozan de prioridad por su modo de
ver las organizaciones
Lawrence y Lorsch no tiene un modelo de las organizaciones como tal,
y as se les puede clasificar en forma apropiada como tericos de la
contingencia. Arguyen (o estatuyen la hiptesis) que existe una relacin
causa-efecto entre cun bien la estructura interna de la organizacin se
acopla con las exigencias ambientales y cun bien acta la organizacin, es
decir, cmo alcanza sus metas y objetivos. Su investigacin de la dcada de
1960 aport un respaldo a esta argumentacin ) Lawrence y Lorsch, 1967).
Los principales puntos de referencia de este modelo son:
a) Concepto de sistema y de organizacin: Un sistema es cualquier unidad
que procesa ciertos insumos con el fin de obtener ciertos productos. La

organizacin "es la coordinacin de diferentes actividades de contribuyentes

individuales con la finalidad de efectuar transacciones planeadas con el
ambiente".
b) Los subsistemas: El sistema total de la organizacin puede ser encarado
en trminos de una serie de subsistemas que, a su vez, pueden ser divididos
en una porcin de subsistemas. Esos sistemas forman un estndar complejo
de hilos entrelazados de dependencia mutua y activacin recproca.
c) El sistema social: Todas las organizaciones pueden ser encaradas como
sistemas esencialmente sociales. La organizacin es concebida como la
coordinacin de diferentes actividades de contribuyentes individuales para
realizar transacciones planeadas con el ambiente.
d) Estadios del desarrollo organizacional: Los autores proponen un modelo
de diagnstico y accin con base en cuatro estadios, que forman un ciclo.
Estos son: diagnstico, planeamiento de la accin, implementacin de la
accin y evaluacin. Cada tipo de confrontacin debe ser sometido a los
cuatros estadios antes mencionados.
3) Modelo de desarrollo organizacional 3-D de Reddin
Este modelo se basa en el hecho de que al administrador se le exige ser
eficaz en una variedad de situaciones y su eficacia puede ser medida en la
proporcin en que l es capaz de transformar su estilo de manera apropiada,
a la situacin de cambio. Para Reddin, la eficacia administrativa es el grado
en el cual el administrador alcanza las exigencias de resultados de su
posicin en la organizacin. La nica tarea del administrador es ser eficaz.
La aplicacin de la Metodologa Reddin se reflejan en impactos
mesurables como:
Velocidad de cambio en los resultados claves del negocio
Aumento en la flexibilidad de la organizacin

 Aumento en la velocidad de respuesta para copar los desafos del

entorno
Mayor compromiso con los requerimientos de la ciencia del negocio
Aprovechamiento ptimo del talento a partir de la adquisicin de una
consciencia del negocio
Afirmacin progresiva del liderazgo en el mercado por medio del
fortalecimiento de la competitividad y de las diferencias competitivas.
4) Congruencia Estratgica
Permite a la alta direccin:
Tomar conciencia y dominio sobre la ciencia del negocio
Tener claridad y dominio sobre los movimientos estratgicos
necesarios para la creacin del futuro Se la organizacin.
Contar con una estructura administrativa congruente con la estrategia
Acotar los resultados estratgicos que debe producir cada posicin
gerencial clave.
Ligar todos los objetivos de la organizacin con el plan estratgico.
Contar con un sistema de informacin al da sobre los factores claves
del negocio.
Dirigir su organizacin por resultado
Identificar y corregir rpidamente las causas de baja efectividad
EFECTIVIDAD OPERACIONAL
Con la metodologa Reddin se implementa un Proceso de Efectividad
en cada puesto, en cada rea, y en cada equipo humano, as como en toda
la organizacin. Este proceso asegura que las cosas sucedan conforme a lo
esperado, es decir, garantiza que cada idea, iniciativa, decisin u objetivo se
lleve a feliz trmino con esfuerzo ptimo.
Asegura la efectividad con la que las personas transforman insumos
en resultados, asegura la transformacin de ideas en Hechos. Por medio del
proceso se desarrolla un alto nivel de compromiso de cada persona con los

resultados de su posicin y con los resultados estratgicos de la

organizacin.
Lo que sucede en la mayora de las organizaciones es que las
personas hacen lo que deben hacer, independientemente de que eso
produzca o no resultados. La metodologa Reddin desarrolla una Conciencia
de Impacto a fin de que las personas sean capaces de concentrar sus
destrezas en la obtencin de resultados, en lugar de slo cumplir rutinas. El
Sistema Organizativo proveer la orientacin de esfuerzos para aumentar
consistentemente la efectividad organizacional
CAMBIOS DEL COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL Y GRUPAL
DESARROLLO ORGANIZACIONAL Y CAMBIO
El cambio, es algo que se da a diario cmo conservar el equilibrio?
Cmo adaptarse mientras todo va cambiando? Aqu de nuevo adquiere
pertinencia el concepto de la empresa como una realidad darwiniana. Como
nos comenta Jos Antonio Durn Acosta, "No bien algo llega a ser, su
tendencia a permanecer entra en conflicto con su propia necesidad de
cambiar". La organizacin un ente artificialmente construido para lograr un
fin, vive esta realidad.
El cambio es cualquier modificacin observada que permanece con
carcter relativamente estable.
Es un proceso proactivo de transformacin que opera sobre la cultura
organizacional.
El cambio organizacional tiene unas premisas que podemos enunciar
en lo siguiente:
1.

Todo cambio que se da en alguna parte la empresa la afecta en su

totalidad, se perciba o no por sus integrantes.

2.

El cambio es un reto tanto humano como tcnico.

3.

La actitud de los directivos ante el cambio debe estar orientada a

establecer y mantener el equilibrio en sus grupos, y favorecer el ajuste de

cada uno de sus integrantes, a las nuevas circunstancias.
4.

Es de esperar que se presenten reacciones grupales ante el cambio,

dado

la

adherencia

que

presentan

algunos individuos a

posturas

predominantes en su grupo de trabajo, este aspecto debe ser entendido y

manejado por la gerencia del desarrollo organizacional.
5.

Cuando ocurre un cambio, el grupo busca el equilibrio intentando

regresar al estado o situacin anterior, percibido como una mejor formar de

ser y/o hacer las cosas. Cada presin a favor del cambio, por lo tanto alienta
una contrapresin del grupo.
6.

La comunicacin es vital en el momento de consolidar un cambio. Ya

que este puede llegar a parecer injustificado cuando la gente no cuenta con
elementos para ver claramente que sus beneficios compensan sus costos
econmicos, sicolgicos y sociales. Por lo tanto cada cambio deber basarse
en un anlisis costo / beneficio que tome en consideracin todas sus
implicaciones, y deber estar precedido por suficiente informacin para el
personal.
7.

Entre los implicados en el cambio hay distintos niveles de tolerancia al

estrs que el mismo produce. En toda caso, rebasar el umbral de tolerancia

puede daar la salud fsica y sicolgica de los individuos.
8.

La existencia de personas muy bien preparadas o muy inteligentes no

necesariamente significa que el grupo comprender y aceptar mejor el

cambio. A veces sucede lo contrario, porque el grupo utiliza su capacidad
para racionalizar o justificar los motivos de su resistencia al cambio.

9.

Si el gerente como promotor del cambio hace que sus colaboradores

participen

activamente

del

proceso, lograr

niveles de

apertura

colaboracin muy superiores a los que obtendra si nicamente se limitara a

informarles acerca de los antecedentes, naturaleza y forma de implantacin
cambio.
10.

Aunque sea el gerente de desarrollo organizacional el que inicie los

cambios, los resultados finales siempre dependen en gran medida de los

colaboradores y su actitud hacia dicho cambio. Las variables independientes
que afectan el comportamiento individual de las personas son:

Variables del nivel individual.- que son todas aquellas que posee

una persona y que la han acompaado desde su nacimiento, como sus

valores, actitudes, personalidad y sus propias habilidades que son
posiblemente modificables por la empresa y que influiran en su
comportamiento dentro de la empresa.

Variables a nivel de grupo.- el comportamiento que tienen las

personas al estar en contacto con otras es muy distinto por lo que es factor
de estudio,
CULES SON LAS CARACTERISTICAS DEL COMPORTAMIENTO
INDIVIDUAL?
Los factores que son fcilmente de identificar en todas las personas
que son las caractersticas biogrficas.
Edad: se dice que las personas de mayor edad son menos
productivas y no es as ya que a diferencia de los jvenes estos poseen
experiencia y difcilmente son remplazados. Tambin se dice que entre ms
viejo se vuelve una persona menor son las ganas de perder su empleo por
las faltas de oportunidades que tienen. Sin embargo una persona de mayor

edad puede ser parte del ausentismo debido a las enfermedades que puede
contraer.
Gnero:- lo primero que debemos tomar en cuenta es que entre
hombres y mujeres las diferencias son pocas en el desempeo del trabajo.
En cuanto a los horarios de trabajo la mujer prefiere uno donde le permita
combinar sus actividades de trabajo, as tambin segn estudios las mujeres
tienen mayores ndices de ausentismo debido a que se vive en una cultura
donde la mujer est ligada a situaciones de casa y familia
Estado civil: no hay pruebas acerca de que este factor influya mucho
pero se cree que el hombre casado es mas responsable, tiene pocas
ausencias y estn ms satisfechos en su trabajo debido a que tienen una
familia y necesitan velar sus intereses.
Antigedad: esta marca la situacin de que la antigedad dentro del
trabajo marca la productividad de forma positiva entre ms tiempo tiene en la
empresa ms se perfecciona en su trabajo. Adems que se esta ms
satisfecho con lo que se hace. Pero en lo que respecta a rotacin no es tan
bueno el panorama ya que a veces por no crear antigedad se da por
terminada las relaciones de la empresa con el trabajador.
CULES SON LAS HABILIDADES DE LOS INDIVIDUOS?
Este trmino se refiere a la capacidad de una persona pera llevar a
cabo diversas actividades, donde cada una de las personas no son iguales
por lo que se busca adecuar las habilidades las personas y encontrar r la
manera adecuada de usarlas.
Habilidades intelectuales: son aquellas que utilizamos para realizar
las actividades mentales, este se pude medir a travs de test o pruebas para
organizaciones,

escuelas,

dependencias

gubernamentales,

hay

siete

dimensiones: aptitud numrica, comprensin verbal, velocidad perceptual,

razonamiento inductivo, visualizacin espacial y memoria.
Habilidades fsicas: son requerimientos necesarios para hacer tareas
que demandan fuerza, vigor, destreza, donde la capacidad fsica es la que
ser identificada por la gerencia.
CUL ES LA PERSONALIDAD QUE FORMA AL INDIVIDUO?
Se habla de la personalidad que es la forma en que la persona acta
con los dems y acta ante su entorno. Se va formando a lo largo de la vida
de la persona y con base a varios factores; la herencia, factores que se
dieron en el nacimiento como la estatura, peso, gnero, temperamento,
fsico; el ambiente, los primeros aprendizajes, la forma en que crecimos, la
cultura que nos dieron, los grupos sociales que nos rodearon.
Se habla de la bsqueda de encontrar todas aquellas caractersticas
de la personalidad que permitan identificar a las personas, al final de varios
estudios se han considerado 16 caractersticas que son las que reflejan en
forma ms general el comportamiento de un individuo en forma especfica. A
travs del indicador de tipo Meyers-Briggs (MBTI pos sus siglas en ingles)
que es un examen de personalidad de 100 preguntas se clasifica los
individuos en cuatro tipos de personalidad: extrovertidos o introvertidos,
sensibles o intuitivos, racionales o pasionales y perceptivos o juiciosos.
Los atributos de la personalidad de mayor influencia en el CO.- se
consideran aqu a estos llamados pronosticadores que se encontraron dentro
de las organizaciones:

Locus de control o lugar de control.- hay personas que piensan que

ellos son responsables de su estilo de forma de vida y su destino. De forma

interna, controlan lo que les pasa o de forma externa, a travs de fuerzas
exteriores.

Maquiavelismo.- Toma el nombre por Maquiavelo quien escribi

acerca de cmo ganar y usar el poder. Este tipo de personas cree que el fin
justifica los medios, les gusta manipular ms y ganar ms por lo que no son
fciles de persuadir

Autoestima.- es el grado en que se es aceptado por uno mismo, esta

caracterstica determina en muchas ocasiones el grado de xito de las

personas, todos aquellos que tengan una autoestima alta sern capaces de
enfrentar retos fuero de sus miedo o condicionantes, adems de que no
sern tan susceptibles a las situaciones del exterior.

Auto monitoreo.- ser capaz de adaptar mi comportamiento a las

situaciones que se presentan en la vida cotidiana de eso se trata este punto

habla de las personas con alto auto monitoreo pueden mostrar diversas
caras de si mismos segn como se requiera aunque algunas veces sean
contradictorias pero sern considerados para ascensos dentro de la empresa
o de otras organizaciones.

Toma de riesgos.- se refiere a que en los puestos de gerencia dentro

de una empresa debe de buscarse aceptar las responsabilidades al tomar

decisiones. Segn estudios en el grado en que se adopten los riesgos
depende en algunas ocasiones del puesto que se desempea

FUNDAMENTOS DEL COMPORTAMIENTO DE GRUPO

El hombre por naturaleza es un ser inminentemente social y el cual
tiende a relacionarse con otras personas estableciendo grupos en la escuela,
en su zona donde vive y por supuesto en su trabajo los grupos son espacios
donde interactan dos o ms personas que trazan objetivos particulares. Se
denominan grupos formales a aquellos que se forman dentro de un empleo
que tienen trabajos especficos a realizar y grupos informales al grupo de

amigos por ejemplo con que cada quien prefiere juntarse aqu en la escuela
que solo nos liga el hecho de tener cosas afines.
El comportamiento de los grupos es un problema que los gerentes han
buscado estudiar se ha establecido una serie de pasos donde se explica el
desarrollo del grupo.
As es que primero tenemos la formacin, la tormenta (situacin de
conflicto debido a las restricciones de cada grupo), la normatividad (cuando
se establecen correctamente las formas de actuar dentro de este conjunto),
el desempeo (es cuando ya te pones a realizar el objetivo de haberse
juntado con esa persona), y en algunos casos esta el movimiento (que se
refiere a que hay que estar conscientes de que el grupo puede deshacerse
ya que el objetivo principal ha sido resuelto y resulta poco llamativo para los
dems).
En la formacin de un grupo de trabajo se ven involucrados aspectos
como el de la estrategia que tiene la organizacin para el logro de las metas
deseadas; la forma que los jefes que llevaran el control de un grupo como
eran informados acerca del acercamiento en el logro de los objetivos por el
cual el grupo fue formado; los tipos de procedimientos, normas reglas y
polticas que la empresa crea para que el comportamiento de los empleados
sea la ms homognea, tiene tambin mucho que ver los recursos de que la
empresa disponga para facilitar o complicar el logro de resultados; pero no
todo esta en el grupo sino tambin en la empresa para que escoja a los
mejores recursos humanos que cumplan con las necesidades que el reto de
lograr objetivos implique y como podemos olvidar la cultura organizacional
que la organizacin tiene ya que la creacin de un grupo es la formacin de
un subsistema dentro de un sistema establecido.
CAMBIOS EN LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Cambio Organizacional se define como la capacidad de adaptacin de

las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio
ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje. Otra definicin sera: el
conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las organizaciones y
que se traducen en un nuevo comportamiento organizacional.
Los cambios se originan por la interaccin de fuerzas, estas se
clasifican en:
Internas: son aquellas que provienen de dentro de la organizacin,
surgen del anlisis del comportamiento organizacional y se presentan como
alternativas de solucin, representando condiciones de equilibrio, creando la
necesidad de cambio de orden estructural; es ejemplo de ellas las
adecuaciones tecnolgicas, cambio de estrategias metodolgicas, cambios
de directivas, etc.
Externas: son aquellas que provienen de afuera de la organizacin,
creando la necesidad de cambios de orden interno, son muestras de
esta fuerza:

Los

decretos

gubernamentales,

las normas de calidad,

limitaciones en el ambiente tanto fsico como econmico.

Los Cambios Organizacionales surgen de la necesidad de romper con
el equilibrio existente, para transformarlo en otro mucho ms provecho
financieramente hablando, en este proceso de transformacin en un principio
como ya se dijo, las fuerzas deben quebrar con el equilibrio, interactuando
con otras fuerzas que tratan de oponerse, ( Resistencia al Cambio) es por
ello que cuando una organizacin se plantea un cambio, debe implicar un
conjunto de tareas para tratar de minimizar esta interaccin de fuerzas

LAS FUERZAS EXTERNAS E INTERNAS PARA EL CAMBIO

El cambio es un fenmeno conceptualmente simple en que intervienen

dos conceptos bien identificados: una situacin inicial de la que queremos
salir y una situacin objetivo que juzgamos como relativamente ventajosa. El
tercer concepto, ms difuso, mucho ms difcil de calificar y de operar, es el
de la transicin.
GESTION DE CAMBIOS A TRAVES DE COACHING,
EMPOWERMENT
QU ES EL COACHING PARA LA GESTIN DEL CAMBIO?
El Coaching para el cambio que ofrecemos desde proyecto emprende
aqu se enfoca en mejorar los procesos de cambio de personas/grupos,
desde una perspectiva racional y ordenada, considerando aquellos aspectos
que no hemos tomado en cuenta, para lograr una efectiva transformacin. Un
enfoque estratgico y planificado del cambio a travs de conceptos,
metodologas y herramientas prcticas, que permitan comprender la
magnitud y complejidad de los procesos de cambio, cmo abordarlos, cmo
lograr el mayor grado de involucramiento y compromiso y cmo implementar
estrategias para mitigar los riesgos y los efectos del entorno, para lograr el
xito del proceso.
A quin va dirigido?
Est dirigido a personas/grupos que aspiren incorporar y aplicar
criterios de anlisis e intervencin del Coaching, para acompaar los
procesos de adaptacin a las situaciones de cambio.
Para qu es necesario?
Para nivelar sensaciones de desequilibrio, ansiedad, e insatisfaccin ante el
entorno actual.

 Para satisfacer nuevas necesidades y lograr la situacin deseada.

Para manejar procesos de inestabilidad, inseguridad e incertidumbre.
Para visualizar con claridad determinada situacin.
Para afrontar proyectos de realizacin personal o laboral.
Para lograr un cambio de actitud y la manera de enfrentarnos a la vida.
Para sanear aquellos aspectos en los que no tenemos claridad.
Para cambiar nuestra manera de ver las cosas abrindonos a nuevas
posibilidades.
Para afrontar la resistencia al cambio.
EMPOWERMENT O EMPODERAMIENTO
Potencializacin o desarrollo de capacidades (Competencias) a travs
del desarrollo de la autonoma de gestin y del autoabastecimiento. A travs
de esta herramienta, la organizacin le otorga a sus trabajadores la
tecnologa e informacin necesaria para que hagan uso de ella de forma
ptima y responsable, alcanzando de esta manera los objetivos propuestos.

Autoridad y responsabilidad
Retro alimentacin
Confiar en el equipo
Enfoque en la mejora continua
Proveer informacin y capacitacin

CONCLUSION
El estudio tanto del Desarrollo Organizacional como el
Comportamiento Organizacional, contribuye a que los empresarios,
pueda mejorar e incrementar sus ganancias en su organizacin. Al aplicar
ambas, en una organizacin, fomenta nuevos climas laborales

cambios

que contribuyan en el mejoramiento de la empresa. La aplicacin

constante del Comportamiento organizacional, permite acrecentar, en ser
mejores como organizacin y como individuo. Las herramientas de
gestin dosifica la carga

de trabajo, lo cual contribuye

a que cada

organizacin, siempre este a la vanguardia de su crecimiento.

Agrosomodo, el comportamiento organizacional ayuda a aflorar, los
conflictos que se da en una organizacin, indudablemente es muy
importante conocerlos y solucionarlos.
El DO es el engranaje de la institucin y la estrategia organizacional
de avanzada a efectos de vrselas con escenarios cotidianos o aquellos
que son impredecibles. Tambin,

crea procesos desde la experiencia

institucional para enfrentar proactivamente el panorama que se viene.

Finalmente el DO y el CO activan el contacto de la organizacin con el
futuro, sosteniendo el equilibrio de la organizacin mientras este cambia.
La empresa saluda a los escenarios futuros y les dice que cualquiera sea
la circunstancia existen procesos de aprendizaje generativo y una
estructura flexible para asimilar el cambio y capitalizar oportunidades para
catapultar a la empresa hacia el crecimiento y competitividad.

BIBLIOGRAFA
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