INSTITUTO UNIVERSITARIO DE TECNOLOGÍA

“ANTONIO JOSÉ DE SUCRE”

EXTENSION BARQUISIMETO
ESCUELA DE RELACIONES INDUSTRIALES

DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL

Autor: Jaiker Rodríguez

C.I.: V - 26.668.386
Docente: José Guzmán
Asignatura: Proceso y Desarrollo Organizacional

BARQUISIMETO, FEBRERO 2023

 ÍNDICE GENERAL

Pág.
INTRODUCCIÓN ………………………………………………………. . 1
Diagnostico organizacional …………………………………………. . 2
Requisitos .2
Elementos .3
Tipos .4
Herramientas .4
Variables organizacionales .8
Proceso administrativo .9
Características . 10
Etapas . 10
Modelos de análisis organizacional . 11
Modelo de las siete S .8
Modelo de congruencia de Nadler y Thusman .9
Modelo de estrella de Galbraith . 10
Modelo de los Seis Casilleros de Weisbord . 11
Modelo de Burke-Litwin . 12
CONCLUSIÓN ………………………………………………………….. . 17
REFERENCIAS ……………………………………………………...…. . 18

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i
 INTRODUCCIÓN

Dentro de una empresa cualquier problema genera un diagnóstico, con la

finalidad de encontrar las causas y generar soluciones, estas soluciones
pueden ser planes de mejora o estrategias. Por lo tanto, el diagnóstico
empresarial tiene como finalidad detectar las debilidades, amenazas o
posibles fortalezas dentro de la organización. El diagnóstico organizacional
permite a la empresa, conocer el estado actual de la organización, lo cual
permita obtener resultados cualitativos y cuantitativos, que son útiles para
tomar decisiones para reestructurar la organización y cumplir con las metas
proyectadas.
En la presente investigación, se indagará con respecto al diagnóstico
organizacional, del que se puede decir que, es una actividad vivencial que
involucra a un grupo de personas de una empresa o institución interesadas en
plantear soluciones a situaciones problemáticas o conflictivas, sometiéndose
a un autoanálisis que debe conducir a un plan de acción concreto que permita
solucionar la situación problemática.

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 DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL

Se puede definir al diagnóstico como un proceso analítico que permite

conocer la situación real de la organización en un momento dado para
descubrir problemas y áreas de oportunidad, con el fin de corregir los primeros
y aprovechar las segundas. En el diagnóstico se examinan y mejoran los
sistemas y prácticas de la comunicación interna y externa de una organización
en todos sus niveles y también las producciones comunicacionales de una
organización tales como historietas, metáforas, símbolos, artefactos y los
comentarios que la gente de la organización hace en sus conversaciones
diarias.
Para tal efecto se utiliza una gran diversidad de herramientas, dependiendo
de la profundidad deseada, de las variables que se quieran investigar, de los
recursos disponibles y de los grupos o niveles específicos entre los que se van
a aplicar. El diagnóstico no es un fin en sí mismo, sino que es el primer paso
esencial para perfeccionar el funcionamiento comunicacional de la
organización.

Requisitos

Para poder llevar a cabo con éxito un diagnóstico organizacional se deben

cumplir algunos requisitos básicos:
 Antes de iniciar el proceso de diagnóstico es indispensable contar con la
intención de cambio y el compromiso de respaldo por parte del cliente
(término usado en Desarrollo Organizacional para designar a la persona o
grupo directamente interesado en que se lleve a cabo una transformación
en el sistema y con la suficiente autoridad para promoverla). Es decir, que
esté dispuesto a realizar los cambios resultantes del diagnóstico.
 El “cliente” debe dar amplias facilidades al consultor (interno o externo) para
la obtención de información y no entorpecer el proceso de diagnóstico.

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 El consultor manejará la información que se obtenga del proceso en forma
absolutamente confidencial, entregando los resultados generales sin
mencionar a las personas que proporcionaron la información.
 También debe proporcionar retroalimentación acerca de los resultados del
diagnóstico a las fuentes de las que se obtuvo la información.
 El éxito o fracaso del diagnóstico depende en gran medida del cliente y del
cumplimiento de los acuerdos que haga con el consultor

Elementos del diagnóstico organizacional

Generación de información, la cual abarca a su vez tres aspectos:

La forma en que se recolecta la información, las herramientas y los
procesos utilizados.
La metodología utilizada para recopilar la información, la cual sigue dos
corrientes, los métodos usados para obtener información desde el cliente
(entrevistas, cuestionarios) y los usados para obtenerla desde el consultor
(observación).
La frecuencia con que se recolecta la información, la cual depende de la
estabilidad del sistema.

Organización de la información, en donde es necesario considerar tres

aspectos claves:
El diseño de procedimientos para el proceso de la información.
El almacenamiento apropiado de los datos.
El ordenamiento de la información, de modo que sea fácil de consultar.

Análisis e interpretación de la información, que consiste en separar los

elementos básicos de la información y examinarlos con el propósito de
responder a las cuestiones planteadas al inicio de la investigación.

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Tipos de diagnóstico organizacional

Diagnóstico funcional

El diagnóstico funcional (su nombre debido a una perspectiva funcionalista)

examina principalmente las estructuras formales e informales de la
comunicación, las prácticas de la comunicación que tienen que ver con la
producción, la satisfacción del personal, el mantenimiento de la organización,
y la innovación. Usa un proceso de diagnóstico en el cual el auditor asume la
responsabilidad casi total del diseño y la conducción del mismo (objetivos,
métodos y la interpretación de los resultados). Dentro de la perspectiva
funcionalista los métodos más usados son la entrevista, el cuestionario, el
análisis de las redes de comunicación, la entrevista grupal, el análisis de
experiencias críticas de comunicación, y el análisis de la difusión de mensajes.

Diagnóstico cultural

El diagnóstico cultural es una sucesión de acciones cuya finalidad es

descubrir los valores y principios básicos de una organización, el grado en que
éstos son conocidos y compartidos por sus miembros y la congruencia que
guardan con el comportamiento organizacional. El proceso del diagnóstico
cultural se apoya en ciertas herramientas. En cuanto a su aplicación,
básicamente podemos hablar de dos enfoques: el cuantitativo y el cualitativo.

Herramientas para el diagnóstico organizacional

Un sistema de Administración para la calidad requiere de utilizar diversas

técnicas y herramientas para la correcta toma de decisiones y el logro de
objetivos. Implica la participación unida y decidida de todo el personal, desde
la Alta Dirección, Gerencia Media, hasta empleados y operarios. Por otra parte,

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las herramientas trabajan únicamente con materia prima, para ello se tomará
a los datos, los cuales se dividen en dos tipos principalmente: verbales y
estadísticos.
Los datos verbales son datos descriptivos al igual que los datos
estadísticos; la información que se genera con base en la experiencia y
conocimientos, los cuales son organizados también para cierto propósito; lo
importante es contar con información descriptiva y organizarla para separar
hechos de simples opiniones.

Diagrama de afinidad

Fue creado en base al método KJ, desarrollado por Jiro Kawakita y es

esencialmente un método de intuición, implica generar ideas por inspiración
súbita y luego agruparlas por temas afines (semejantes o análogos). Se utiliza
en los siguientes casos:
1. Aclarar el estado o situación que debe ser.
2. Identificar y definir el problema básico (es aquí donde se da pauta
para ver si vamos atacamos el problema desde la raíz o muy
superficialmente).
3. Organizar el pensamiento de un grupo y aclarar su tendencia.
4. Organizar y dirigir la experiencia de un grupo hacia la solución de un
problema específico.

Diagrama de Relaciones

Es básicamente un método de inducción lógica que permite aclarar las

causas y sus relaciones para identificar, confirmar y seleccionar las causas
originales más importantes que afectan a un problema en análisis. Se utiliza
para resolver problemas complicados dentro de una empresa, estableciendo y

5
aclarando las interrelaciones entre diferentes causas que afectan a un mismo
resultado.
Nos sirve para encontrar causas que con el diagrama de causa - efecto no
se podrán encontrar, o sería muy difícil encontrarlo. Este diagrama permite
establecer la relación entre una espina de otro factor con la espina de otro
factor en el mismo diagrama de causa - efecto, permitiéndose organizar mejor
el análisis del problema.

Diagrama Matricial

Es un método para garantizar datos verbales con la finalidad de establecer

conclusiones para resolver o prevenir problemas, a través de relacionar
diferentes factores o elementos de ciertos avances. Es una tabla de datos que
muestra la relación entre los diferentes elementos de dos eventos o aspectos,
arreglándolas en columnas y renglones en forma de matriz. Esto permite
analizar la relación y tipo que existe entre dichos elementos con el fin de
establecer conclusiones en función de sus intersecciones.
El Análisis Matricial de Variaciones es un método cuya finalidad es
identificar y seleccionar causas potenciales para prevenir problemas o
asegurar resultados de un proceso o sistema. Consiste en relacionar las
diferentes variaciones de un proceso en forma de matriz. O sea, construir una
matriz de variaciones. Esta matriz es una herramienta indispensable para
identificar variaciones clave en las diferentes fases de un proceso y as� poder
proveerle el control necesario para asegurar la calidad.

Diagrama de árbol

es un método para definir los medios para lograr una meta u objetivo final
(tema). Implica desarrollar un objetivo en una serie de medios en multietapas:

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Medios primarios, secundarios, etc. y acciones específicas. En el proceso de
análisis y solución de problemas se utiliza básicamente para definir y organizar
las acciones correctivas efectivas para eliminar las causas de cierto problema
con el fin de prevenir su recurrencia.

Gráfica de proceso de decisiones programadas

Es un método de lógica que es utilizado para predecir el futuro, enfatizando

en las situaciones no deseadas durante la realización de un evento, para
diseñarlo y dirigirlo hacia un resultado deseable. Este método fue inventado
por el Dr. Jiro Kondo. Es indispensable aplicarlo a todas las actividades de
Control de Calidad y mejora de la calidad, especialmente en investigación y
desarrollo, departamento de ventas y áreas administrativas o servicios
internos. Tiene dos usos principales:
a. Se emplea para lograr un objetivo a través de establecer y tomar las
decisiones apropiadas, enriqueciendo el plan en la etapa de diseño de un
evento referente a la empresa.
b. Para definir medidas lógicas y concretar con el fin de eliminar situaciones
no deseables, deliberando sobre las actividades a seguir para lograr cierto
resultado para la empresa.

Diagrama de flechas

Es indispensable para proyecto de largo plazo, como empresas que se

dedican a construir y desarrollo de nuevos productos, así como preparación
de eventos que requieren de varios participantes y ejecución de diversos
trabajos. Al mismo tiempo, el método permite analizar el progreso del proyecto
de acuerdo a su programa para mejorar o reducir el tiempo total y asI poder
optimizar el trabajo. Se utiliza para hacer la programación óptima para llevar a

7
cabo un plan y controlar su progreso efectivamente. Este método utiliza flechas
para indicar la secuencia en el trabajo necesaria de seguir para desarrollar un
programa por medio de una red, controlando el proceso durante su desarrollo.

VARIABLES ORGANIZACIONALES

La mayoría de las veces la Organización o Institución no son vista o

consideradas como variables, realmente son variables de carácter cualitativas
con un conjunto de atributos, en tiempo y espacio, que le dan significancia a
la razón de ser de ella, su objeto que genera la dinámica administrativa de la
organización y su respectiva filosofía de gestión. Hay que tener presente,
cuando estudiamos al conjunto de variables en el campo administrativos, las
estamos refiriendo a un contexto institucional u organizacional bien definido y
delimitado, en donde ellas se expresan en hechos que se desenvuelven
interactivamente en la dinámica de ella.
Esa variable organizacional o institucional, de carácter cualitativo, tiene
también un entorno que se inserta en un contexto mayor, considerando desde
luego, que la organización está en constante estado interactivo con ese
entorno que se expresa en diversas dimensiones. Ejemplo de ello, una
empresa necesita insumos que procede de otro país, si existe regulación por
parte del Estado para obtener divisas, ese contexto regulatorio, es una variable
en la que la empresa no tiene control sobre ella, por cuanto su monto y
otorgamiento dependen de las posibilidades reales de disponibilidad que
pueda tener el estado para ese otorgamiento, pudiéndose crear una situación
de incertidumbre para la empresa. Esa incertidumbre es también una variable.
Las variables medulares y sub variables (el sistema de variables) están en
relaciones interactivas, en ese contexto organizacional, es allí, donde hay que
tener comprensión, por cuanto, esas variables se expresan de “manera de
problema”, al ser así, se reviste un “problema objeto de estudio”. Ese

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“problema objeto de estudio” expresa una temática con su respectivo enfoque,
temática que tiene sentido y significancia con sus respectivas variables
referidas al contexto institucional u organizacional, sin perder de vista la
realidad del entorno, que está inserto en otro contexto macro.

PROCESO ADMINISTRATIVO

El proceso administrativo es un conjunto de etapas (planificación,

organización, dirección y control) cuya finalidad es conseguir los objetivos de
una empresa u organización de la forma más eficiente posible. En palabras
aún más sencillas, el proceso administrativo se compone de una serie de
etapas que nos ayudarán a conseguir los objetivos propuestos. El proceso
administrativo es continuo. No se trata de realizar cada una de las etapas y
todo termina ahí. Cuando termina un ciclo, se pasa al siguiente. Normalmente
se utiliza para el objetivo general de la empresa, objetivos particulares o
incluso para proyectos menores.
El proceso administrativo es un conjunto de etapas (planificación,
organización, dirección y control) cuya finalidad es conseguir los objetivos de
una empresa u organización de la forma más eficiente posible. En palabras
aún más sencillas, el proceso administrativo se compone de una serie de
etapas que nos ayudarán a conseguir los objetivos propuestos. El proceso
administrativo es continuo. No se trata de realizar cada una de las etapas y
todo termina ahí. Cuando termina un ciclo, se pasa al siguiente. Normalmente
se utiliza para el objetivo general de la empresa, objetivos particulares o
incluso para proyectos menores.

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Características

Un proceso administrativo posee multitud de características y

peculiaridades en función de la empresa que lo desarrolle, hacemos mención
a las más comunes:
 Consta de cuatro etapas relacionadas entre sí.
 Debe de plasmar todos los objetivos que se persiguen alcanzar con él.
 Deben ser informados del mismo todos aquellos trabajadores que vayan a
formar parte del proceso.
 El objetivo que tiene es la creación de una hoja de ruta para optimizar al
máximo cada una de las acciones que incluye el proceso administrativo.
 Puede ser utilizado por cualquier empresa, independientemente de las
características de la misma.
 Se realiza con un horizonte temporal previamente estipulado. De esta
forma, ofrece cierta flexibilidad para poder ser adaptado a las
circunstancias.

Etapas

En la definición, hemos dicho que el proceso administrativo está formado

por una serie de etapas: planificación, organización, dirección y control. En
este apartado las desarrollaremos y las explicaremos. Claro que, en primer
lugar, conviene saber cómo se separan estas dos fases:

Fase mecánica: La fase mecánica está compuesta por la planificación y la

organización. Podríamos decir que es una parte estática del proceso.

Fase dinámica: La fase dinámica, por su parte, está compuesta por la

dirección y el control. En este sentido, la palabra dinámica hace referencia al
movimiento.

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 MODELOS DE ANÁLISIS ORGANIZACIONAL

El modelo organizacional hace referencia a la estructura, los puestos y

funciones, los cauces de comunicación interna y de toma de decisiones, el
estilo de dirección, el modelo de gestión de los recursos humanos, etc. Es un
aspecto fundamental del negocio y condiciona totalmente los procesos de
producción y por tanto la calidad del producto final o del servicio que se presta.
La atención al cliente, la percepción que éste tendrá de la empresa, su imagen
e identidad, y como consecuencia su posicionamiento en el mercado, también
dependen de ello.

Estos modelos se basan ya sea en la teoría de los sistemas o en la teoría

de la complejidad, pero debido a que hay varios modelos para elegir, juegan
un papel más importante las consideraciones sobre cuál es el más adecuado
para una situación específica. Los modelos de diseño organizacional en
general no son parte de las herramientas de los ejecutivos y ofrecen una buena
base conceptual para desarrollar un diseño organizacional eficiente.
Los diferentes modelos presentan varias perspectivas de los sistemas de
las organizaciones, ninguna de estas perspectivas es la “correcta”, la que
tienen sentido va depender de las circunstancias, la cultura, el contexto, entre
otras cosas. La selección del modelo también depende del grado de
complejidad que los usuarios deseen: cuan selecto, qué tan usable en
términos de implementación, qué tan adaptable a las circunstancias
cambiantes, etc.

Modelo de las siete S

En palabras sencillas, es una lista de verificación para implementar con

éxito las estrategias de una empresa. Todo el modelo se basa en siete
palabras que comienzan, en inglés, con ese. La característica más

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sobresaliente de este modelo es que ha sido ampliamente utilizado en diversas
empresas y por prestigiosas escuelas de administración, como Harvard y
Stanford, es decir, una combinación muy potente de práctica y teoría.
Fue desarrollado en 1980 por Tom Peters hoy gurú de la innovación y el
liderazgo- y Robert Waterman. Mckinsey sostiene que los cambios en la
eficacia de una empresa son directa consecuencia de la interacción de
múltiples factores, muchos de los cuales no son obvios o no han sido
considerados en los modelos tradicionales. El modelo, por ello, asume tres
ideas clave:
 La existencia de una multiplicidad de factores que influyen en la viabilidad
y correcto desarrollo de una organización (soft skills y hard skills). No es
suficiente la identificación de esta diversidad de factores. Lo más
importante es la combinación que se logra entre ellos para optimizar los
resultados.
 La forma esquemática del modelo, más cerca de una red de relaciones
que de una estructura piramidal, determina que a priori ninguno de los
factores es más relevante para mejorar la eficacia organizacional.
 La importancia relativa de cada variable dependerá de las condiciones de
tiempo y espacio.

Modelo de congruencia de Nadler y Thusman

La organización es un sistema que recibe insumos de su contexto. Los tres

elementos principales
del contexto son el medio, los recursos disponibles y la historia. Un insumo
importante de la
organización es la estrategia, las decisiones básicas en el negocio de la
empresa. Dentro de cada negocio se toman decisiones sobre mercados, oferta
y competencia. La organización es el mecanismo que toma la estrategia en el
contexto del medio, los recursos y la historia, y la transforma en producto. Se

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considera que la organización está compuesta por cuatro elementos clave, y
la dinámica principal se basa en la adaptación de esos elementos entre sí, o
su grado de congruencia. Cuanto más congruente sea una organización, más
efectiva resultará.

Pasos de una posible implementación

1. Identificar los síntomas de los problemas

2. Determinar las diferencias entre las entradas y las salidas
3. Describir el ajuste entre los componentes de una organización
4. Identificación de las áreas problemáticas
5. Desarrollar un plan de acción para hacer frente a estos problemas

Modelo de estrella de Galbraith

El modelo estrella de Jay Galbraith es un marco desarrollado por Jay

Galbraith que se utiliza en el desarrollo de las organizaciones como base para
las opciones de diseño. En este modelo, el diseño de una organización se
divide en cinco categorías: estrategia, estructura, procesos, recompensas y
selección y desarrollo. Asimismo, es una manera estructurada de responder a
una pregunta de entrevista basada en el comportamiento discutiendo la
situación específica, la tarea, la acción y el resultado de la situación que está
describiendo. Este modelo consta de 5 categorías.

Estrategia. La estrategia es la fórmula de la compañía para ganar. La

estrategia de la compañía especifica las metas y los objetivos que deben
alcanzarse, así como los valores y las misiones que se persigue. Establece la
dirección básica de la empresa.

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 Estructura. La estructura de la organización determina la colocación de
poder y la autoridad en la organización.

Procesos. Los procesos de información atraviesan la estructura de la

organización, si la estructura se considera como la anatomía de la
organización, están divididos en verticales y horizontales o laterales. Los
procesos verticales son por lo general la planificación empresarial y procesos
de presupuestación. El proceso lateral está diseñado en torno al flujo de
trabajo, se toma en cuenta desde el desarrollo de nuevos productos hasta las
opiniones de clientes.

Recompensas. El propósito del sistema de recompensa es alinear los

objetivos del empleado con los objetivos de la organización. Proporciona la
motivación y el incentivo para el alcance de la dirección estratégica.

Personas. Esta área representa las políticas de reclusión, selección

rotación, capacitación y desarrollo de recursos humanos.

Modelo de los Seis Casilleros de Weisbord

El modelo de seis cajas de Weisboard es un marco desarrollado por el

analista americano, Marvin Weisbord. Se utiliza para analizar y comprender el
rendimiento o el funcionamiento de la organización. Las cuestiones de
organización que pueden pasar desapercibidas para el personal directivo
superior pueden identificarse utilizando este modelo. El modelo se basa en
seis áreas organizativas que hay que investigar para identificar dónde la
organización no está funcionando correctamente.

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 Propósito. Asegúrate de que la dirección, así como el resto de los
empleados, reconozcan y entiendan los valores, la misión y la visión de la
organización.

Estructura. Mira cómo está organizada la empresa. Consulte o cree un

organigrama para comprender la jerarquía, las funciones y las
responsabilidades, así como las relaciones de información dentro de los
departamentos.

Relaciones. Evaluar la calidad de las relaciones entre los miembros de la

organización (directores y personal), los departamentos y entre las personas y
la naturaleza de su trabajo.
Recompensas. ¿Qué clase de recompensas ofrece la organización a sus
empleados? Mira cómo se recompensa a los empleados y qué tipo de trabajo
les hace ganar las recompensas.

Liderazgo. Comprender el estilo de liderazgo seguido en la organización,

las principales tareas que los líderes llevan a cabo, y los programas de
liderazgo definidos por ellos. Asegurarse de que se alinean con los objetivos
generales de la organización y sus valores básicos.

Un mecanismo útil. Identificar si los mecanismos de organización

establecidos, ayudan a cumplir los objetivos o crean un bloqueador en el
camino hacia el éxito.

Modelo de Burke-Litwin

El Modelo Causal de Desempeño y Cambio Organizacional, también

conocido como el Modelo de Burke y Litwin, sugiere interconexiones que
plantean como se ve afectado el desempeño por factores internos y externos.

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Ofrece un marco de referencia para evaluar dimensiones organizacionales y
ambientales claves para un cambio exitoso y demuestra cómo estas
dimensiones deben enlazarse causalmente para lograr un cambio en el
desempeño.
El modelo causal enlaza lo que se entiende a partir de la práctica con lo
que se conoce por la investigación y la teoría. Este modelo no solo examina
como se enlazan entre sí diferentes dimensiones; también analiza como el
medio externo afecta las diferentes dimensiones de una organización. El
modelo se concentra en proporcionar una guía para tanto el diagnóstico
organizacional como para el cambio organizacional planificado y gestionado,
mismo que muestra con claridad relaciones de causa y efecto. El modelo gira
alrededor de 12 dimensiones organizacionales:
1. Entorno o ambiente externo.
2. Misión y estrategia.
3. Liderazgo.
4. Cultura organizacional.
5. Estructura.
6. Prácticas de gestión.
7. Sistemas.
8. Clima de unidad laboral.
9. Tarea y habilidades individuales.
10. Necesidades y valores individuales.
11. Motivación. Desempeño individual y organizacional. El Modelo
también distingue entre dinámicas transformacionales y
transaccionales a nivel organizacional.

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 CONCLUSIÓN

El diagnóstico organizacional es un instrumento de gran valor para aquellas

organizaciones que apuestan por el crecimiento y la competitividad, sobre el
tema existen diferentes aportes teóricos traducidos en modelos que sirven
para el análisis organizacional y, consecuentemente, para la definición de
estrategias acordes a los resultados obtenidos.
Entonces, el diagnóstico organizacional representa una pieza clave en el
proceso de consultoría, asimismo, se constituye en herramienta básica para
detectar cualquier amenaza hacia la organización y, a su vez, corregirla,
principalmente, prepara a la empresa para aprovechar las oportunidades con
base a las fortalezas favoreciendo la creación de estrategias que sirven como
mecanismo de defensa ante cualquier situación.
Por lo que, un buen diagnóstico permite conocer el entorno organizacional,
reduce la incertidumbre, apuntando a una mayor estabilidad y aumenta su
competitividad en contextos altamente desafiantes y globales, aun cuando no
resulta fácil, diagnosticar oportunamente la situación empresarial es una
habilidad gerencial que debe ser potenciada y acompañada por un equipo de
alto desempeño.
Cabe destacar que, el diagnóstico, como tal, es un paso previo, pero
sumamente importante para la definición de la situación actual de la empresa,
posterior, se hace necesario el diseño de los planes y la ejecución de las
acciones correspondientes, así como, la asignación de recursos para el logro
de los objetivos planteados.

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 REFERENCIAS

Arévalo, J. (2012). Modelo Burke Litwin. [Recurso en línea] Disponible en:

https://vsip.info/modelo-burke-litwin-pdf-free.html [Consulta: Febrero 09,
2023]

Bruzual, D. (2012). La variable Institucional u Organizacional. [Publicación

en línea] Disponible en:
https://metodologia2.tripod.com/lasvariables/id3.html [Consulta: Febrero
09, 2023]

González, A. (2013). Diseño Organizacional. [Publicación en línea]

Disponible en: https://disenorganizacional-
andrea.blogspot.com/2013/04/el-modelo-estrella-de-jay-galbraith.html
[Consulta: Febrero 09, 2023]

López, J. (s.f.). Proceso administrativo. [Enciclopedia en línea] Disponible

en: https://economipedia.com/definiciones/proceso-administrativo.html
[Consulta: Febrero 09, 2023]

Martin, P. (s.f.). El análisis organizacional. [Artículo en línea] Disponible en:

http://www.pablomartincueto.com.ar/analisis/04Analisis%20Organizacio
nal.pdf [Consulta: Febrero 09, 2023]

Meza, A. (2020). El Diagnóstico Organizacional: elementos, métodos y

técnicas. [Publicación en línea] Disponible en:
https://www.infosol.com.mx/miespacio/el-diagnostico-organizacional-
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Sánchez, J. (s.f.). La importancia del desarrollo organizacional en una

institución pública de educación superior. [Biblioteca en línea]
Disponible en: https://www.infosol.com.mx/miespacio/el-diagnostico-
organizacional-elementos-metodos-y-tecnicas/ [Consulta: Febrero 09,
2023]

Sin autor. (s.f.). El modelo de seis cajas de Weisbord. [Publicación en línea]

Disponible en: https://creately.com/es/usage/weisboard-modelo-de-seis-
cajas/#:~:text=El%20modelo%20de%20seis%20cajas%20de%20Weisb
oard%20es,personal%20directivo%20superior%20pueden%20identifica
rse%20utilizando%20este%20modelo. [Consulta: Febrero 09, 2023]

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