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ÍNDICE I. INTRODUCCIÓN…………………………………………………………..

II. FUNDAMENTACIÓN………………………………………………………………. 2

III. OBJETIVOS …………………………………………………………………………..3

3.1. OBJETIVO GENERAL………………………………………………………..…..3

3.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS………………………………………………….….3

IV. MARCO TEÓRICO………………………………………………………………..….4

V. DESCRIPCIÓN DE RESULTADOS………………………………………………….6

VI. DISCUSIÓN DE RESULTADOS……………………………………………………7

VII. CONCLUSIONES…………………………………………………………………….7

VIII. RECOMENDACIONES……………………………………………………………..8

IX. BIBLIOGRAFÍA...................................................................................................8
INTRODUCCIÓN
Según Chiavenato (2004), menciona que Diagnóstico Organizacional, es la
“recopilación de datos de una organización para identificar sus problemas y debilidades a
fin de encontrar soluciones.

La organización se puede delimitar como el conjunto de personas, empleos, sistemas,


funciones, oficinas, instalaciones y dependencias que constituyen un cuerpo o institución
social que se rige por usos, normas, políticas y costumbres propios que tienen como fin un
objetivo específico.

El diagnóstico organizacional, por ende; es un instrumento fundamental para todas las


organizaciones ya que se encarga de conocer cómo se encuentran, qué conflictos existen
en ellas, y qué es lo que dificulta su desarrollo y crecimiento en el mercado laboral.

Para Davis (2003), Cuando hacemos mención al Diagnóstico


Organizacional, nos referimos directamente al análisis de los procesos que llevan a cabo
las empresas y esto a su vez nos permite conocer si los colaboradores están orientados a
las metas y objetivos de la organización. Asimismo, hace que todos los colaboradores se
involucren a plantear soluciones a las distintas situaciones problemáticas que suelen salir a
la luz.

Datos de cómo está el DO en otros países , Perú y Chiclayo .

La ventaja de realizar un diagnóstico es precisamente conocer el funcionamiento de la


organización en función del talento que existe en ella; sirviendo como aporte en gran
medida al mejoramiento de la estructura y diseño organizacional.

FUNDAMENTACIÓN
El Diagnóstico Organizacional, servirá de beneficio para la Institución Educativa Particular
Adam Smith, ya que ayudará a examinar y analizar la realidad actual en la que se
encuentra la Institución, generando datos válidos para que al momento de tomar una
decisión se haga comprometiéndose con ella y con sus colaboradores. Para ello se medirá
las percepciones de los colaboradores de la I.E.P. Adam Smith, usando como técnica única
de recopilación de datos, o en conjunto con otras técnicas, como entrevista personal,
aplicación de cuestionario, observación, etc. para determinar áreas de actividad que se
beneficiarían de un esfuerzo de desarrollo organizacional; teniendo como propósito
identificar y visualizar los factores negativos que pudieran obstaculizar el logro de los
objetivos de la institución debido a estructuras y proceso caducos.
El beneficio primordial del presente documento es proporcionar información actualizada y
detallada.

Además, le permitirá visualizar roles negativos que pudieran obstaculizar la efectividad del
programa.

OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL
 Planificar, diseñar y ejecutar la aplicación de herramientas que permita conocer el Diagnóstico
Organizacional con la finalidad de elaborar planes de mejora y estrategias de acción.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS
• Conocer si los colaboradores de la I.E.P Adam Smith están informados sobre las prioridades
y metas de la organización.
• Conocer si los colaboradores de la I.E.P Adam Smith saben cómo se encuentra la división del
trabajo, la formalización de las funciones y la estructura de la organización.
• Conocer en qué nivel se encuentra la capacidad de influencia del Jefe Inmediato en los
colaboradores de la I.E.P Adam Smith para el cumplimiento de los objetivos.
• Conocer cómo se encuentran las relaciones entre todos los colaboradores de la I.E.P Adam
Smith.
• Conocer si las recompensas influyen positivamente en los colaboradores de la I.E.P Adam
Smith para el cumplimiento de los objetivos organizacionales.
• Conocer si los recursos de la organización son óptimos para un buen desempeño de los
colaboradores de la I.E.P Adam Smith.

• Conocer las actitudes que muestran los colaboradores de la I.E.P Adam Smith ante
situaciones de cambio en el entorno en el que laboran.

MARCO TEÓRICO
4.1. DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL:
4.1.1. Aspectos Generales

Marvin Weisbord ve a la organización como un "ejercicio de aprendizaje de seis cajas" que


se utiliza en el entrenamiento de gestión, en la creación de equipos y en otros
entornos; permitiendo a la gente descubrir aspectos importantes de sus propios
lugares de trabajo; proporcionando orientación para la mejora rápida.

Este modelo requiere atender dos aspectos: El formal y el informal; siendo que el
primero representa la forma oficial en que se supone suceden las cosas y el
segundo representa la forma en la cual suceden realmente las cosas.” La
distinción entre formal e informal, es decir, que se supone lo que debe suceder,
en comparación con lo que está sucediendo.

El modelo de Weisbord es particularmente útil, cuando se necesita un mapa


organizacional (organigrama) relativamente falto de complicaciones para un
pronto servicio o cuando el cliente no está acostumbrado a pensar en términos de
sistemas.

4.1.2. Enfoque

Marvin Weisbord propone otro enfoque de diagnóstico orientado al bienestar y a


una evaluación del potencial de la acción en el que congrega a todo el sistema, se
encauza en el futuro, en estructural las tareas que los individuos pueden auto
estructurar y en facilitar el diagnóstico de problemas provocados.

4.1.3. Modelo De Las Seis Cajas De Weisbord

4.1.3.1. Descripción De Weisbord

Él describe su modelo de una forma particular de visualizar la estructura


y diseño organizacional, prestando atención a temas tales como la
planificación, los incentivos y recompensas, el rol de apoyar funciones
tales como personal, competiciones internas entre unidades
organizacionales, estándares para la remuneración, colaboraciones,
jerarquías y la delegación de autoridad, control organizacional,
responsabilidades y evaluación de desempeño.

4.1.3.2. Origen
Es un instrumento de diagnóstico; publicado en el año de 1976, que
indica dónde se debe buscar y qué es lo que se debe buscar para
diagnosticar los problemas de una organización; representando una
forma particular de visualizar la estructura y diseño organizacional;
panificación el rol de apoyar las funciones tales como personal,
estándares para la remuneración.

Además del control organizacional las responsabilidades, competiciones


internas entre unidades organizacionales. En las colaboraciones,
jerarquías y la delegación de autoridad, los incentivos y recompensas
además de evaluación del desempeño.

4.1.3.3. Componentes

a) Propósitos: Los dos factores más importantes son claridad de la


meta (grado en que los miembros de la organización perciben
claramente la misión y los fines de ésta) y acuerdo acerca de las
metas (si las personas apoyan el propósito de la organización). Para
ello se responde lo siguiente: ¿Dentro de qué “empresa” nos
encontramos?; además supone la intención o el ánimo de hacer o
dejar de hacer algo y el objetivo o algo que se quiere conseguir.

b) Estructura: Identificar si existe una relación entre la finalidad y la


estructura disponible para lograrla; ya que describe la forma que
adopta el sistema global de las relaciones entre individuos, para
explicar las relaciones sistemáticas que vinculan a miembros de una
determinada comunidad, aunque no se encuentren en ningún
momento en contacto directo. Se tiene de referencia la incógnita:
¿Cómo nos dividimos el trabajo?
c) Relaciones: Aquí existen tres tipos de relaciones: entre individuos,
entre unidades o departamentos que ejecutan tareas distintas, y
entre las personas y la naturaleza y exigencias de sus empleos. Se
refiere a como todos los niveles interactúan y como las decisiones
son tomadas y comunicadas. Este punto remarca la importancia de
analizar la relación con todos los miembros de la organización.
¿Cómo manejamos el conflicto (nos coordinamos) entre la gente?
¿Con nuestras tecnologías?
d) Recompensas: Diagnostica las similitudes y diferencias entre lo
que la organización recompensa formalmente (paquete de
remuneraciones, sistemas de incentivos, etc.) y lo que los miembros
de la organización sienten que les trae recompensas o castigos.:
¿Hay algún incentivo para hacer todo lo que necesita hacerse?
e) Liderazgo: Es la casilla que se encuentra en el centro, debido a que
se cree que una de las labores primordiales del jefe o líder es
observar si existe una relación entre las otras casillas y mantener un
equilibrio entre ellas. ¿Alguien está manteniendo el equilibrio entre
las cajas?
f) Mecanismos útiles: Son los procesos que toda organización tiene
que atender para sobrevivir: planeación, control, presupuestación y
demás sistemas de información que ayudan a que los miembros de
la organización desempeñen sus respectivos empleos y alcancen los
objetivos organizacionales. Estos ayudan a que una organización
realice sus funciones, es decir los procesos que toda organización
tiene para poder operar. ¿Contamos con tecnologías de
coordinación apropiadas?