TECNOLÓGICO NACIONAL DE MÉXICO

INSTITUTO TECNOLÓGICO DE FRONTERA COMALAPA

Carrera:

Ingeniería en gestión empresarial.

Materia:

Diseño Organizacional

Reporte de Investigación:

Modelo e instrumentos de diagnóstico para aplicar en una empresa

Nombre Del Alumno:

Alan de Jesús Wong Chávez

Docente:

Ing. Adriana Araceli López Alfaro

Frontera Comalapa, Chiapas a 28 de junio del 2020.

 Índice.
Introducción ............................................................................................................. 1

Modelos de Diagnostico .......................................................................................... 2

Perspectivas del diagnóstico organizacional ........................................................... 3

Modelo de Diagnóstico de Cultura Organizacional.................................................. 4

Medición del clima laboral ....................................................................................... 6

Caso Práctico (diagnóstico del modelo de organización: caso empresa

comercial de acabados para construcción) .......................................................... 8

Organización ........................................................................................................... 8

Organización vertical............................................................................................ 9

Organización horizontal ....................................................................................... 9

Diagnóstico de la organización................................................................................ 9

Identificación de la organización ............................................................................. 9

Análisis de las características del modelo de organización ............................. 10

Descripción y análisis de la división del trabajo o diseño ...................................... 11

Descripción y análisis de la coordinación o institucionalización ...................... 11

Análisis de la influencia del modelo de organización en el desempeño

organizacional en cada sucursal ........................................................................... 11

Descripción y análisis de la coordinación o institucionalización ...................... 12

Análisis de la relación existente entre las características del modelo de

organización y el desempeño organizacional ...................................................... 12

Conclusión............................................................................................................. 13

Referencias Bibliográficas ..................................................................................... 14

Introducción
La intención de aplicar modelos para el diagnóstico de la cultura organizacional
inició en la década de los 80’s, sin embargo, dicho interés persiste en este siglo,
ahora con un profundo interés por parte de los consultores de poner en práctica
nuevos modelos, con el fin de mejorar la efectividad en las organizaciones.

Como lo afirma Hernández, Mendoza y González (2010), para determinar las

dimensiones más importantes de la cultura organizacional es fundamental utilizar
un armazón o modelo teórico subyacente, que pueda reducir y enfocar la
búsqueda de dimensiones culturales claves.

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Modelos de Diagnostico
Los modelos de Diagnóstico buscan estructurar el estudio de la organización. El
modelo es básicamente una visión del funcionamiento de la organización, de sus
elementos centrales y de las formas de relación entre estos elementos. Un modelo
se encuentra formado por un conjunto de variables y conceptos interrelacionados
de tal forma que permiten dar una explicación coherente del funcionamiento
organizacional.

El modelo de diagnóstico involucra una serie de variables de gran importancia

para entender y garantizar el buen funcionamiento del sistema organizacional.

Diagnóstico y eficiencia organizacional

El diagnóstico alude, en general, al análisis que se realiza para determinar

cualquier situación y cuáles son las tendencias. Esta determinación se realiza
sobre la base de datos y hechos recogidos y ordenados sistemáticamente, que
permiten juzgar mejor qué es lo que está pasando.

Dentro de las organizaciones es necesario realizar los diagnósticos por:

 Los peligros de saltar de inmediato a las "soluciones".

 Se requiere ir más allá de los síntomas: poder atacar las causas de los
problemas y focalizar acciones en los factores cruciales.
 Es necesario preparar acciones desde una perspectiva global.

En la búsqueda de eficiencia organizacional se hace necesario contar con tres

tipos de herramientas:

1. Herramientas conceptuales: se requiere contar con conceptos y teorías que

permitan entender cómo funcionan las organizaciones, cómo se da el
comportamiento dentro de ellas y qué diferencia a las organizaciones
eficientes con las ineficientes.
2. Técnicas y procesos de medición: se necesita un instrumental de medición
que ayude a la recolección de datos acerca del funcionamiento
organizacional. Es difícil evaluar la efectividad de una organización sin
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 disponer de datos acerca de las pautas actuales de funcionamiento de la
organización, su desempeño, tareas e impacto sobre sus miembros.
3. Tecnologías de cambio: teniendo los conceptos y técnicas de medición, es
posible aplicar métodos y procesos específicos para cambiar pautas de
comportamiento mejorando así la eficiencia.

Las tres herramientas no sólo contribuyen por sí mismas, sino que ayudan el
desarrollo de las otras. Las herramientas conceptuales permiten recolectar
información y elaborar técnicas de recolección. Las técnicas de medición, con los
datos conseguidos, permiten modificar la teoría y plantear el cambio. Las
tecnologías de cambio dependen fuertemente de las otras dos y requieren por lo
tanto de conceptos más adecuados y medidas más precisas

Perspectivas del diagnóstico organizacional

1. Perspectiva social: Interesa evaluar las funciones y procesos
organizacionales desde el sistema mayor que engloba a la organización.
Interesa medir los efectos provocadas por la acción organizacional en los
distintos subsistemas de la sociedad. Los cambios que la sociedad desea
implementar y la eficiencia que las organizaciones demuestran en esta
implementación son los temas de esta perspectiva de análisis. Es una
importante visión ya que las organizaciones no pueden ser entendidas fuera
de contexto.
2. Ejecutivos: Son quienes gestionan una organización y son responsables de
su gestión ante socios, propietarios, Estado, etc. Los directores están
interesados en conocer cuán bien identifican y resuelvan los problemas sus
organizaciones, cuán adecuadamente ofrecen sus servicios y productos y
hacen buen uso de los recursos disponibles. La organización es evaluada
desde la cúpula directiva y se intenta probar su adecuación como
mecanismo de resolución de problemas.
3. Subsistemas dentro de la organización: Se trata de descubrir las formas en
que se relacionan los diferentes departamentos y subdivisiones de la
organización entre sí y con la organización global. Interesa entender la

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 eficiencia tanto de cada uno de los departamentos como la eficiencia global
de la organización y cómo cada departamento contribuye a ella.
4. Grupos informales: Está interesada en detectar estos grupos y conocer sus
dinámicas, tendiendo a comprender si con éstas se facilita o dificulta la
eficiencia organizacional.
5. Individual: Referida a las personas que trabajan en una organización o las
que se relacionan con ella como clientes o proveedores. Todos ellos tienen
demandas y expectativas respecto a la organización, su funcionamiento y
reglas. Se analiza el grado en que la organización tiene un impacto positivo
en el bienestar de las personas, tanto dentro como fuera de sus fronteras.

Todas estas perspectivas son complementarias y se superponen muchas veces.

Cualquier análisis de las partes de la organización debe considerar las
vinculaciones entre las partes y el sistema total.

Modelo de Diagnóstico de Cultura Organizacional

En el apartado anterior, se explicó de manera general las fases del modelo, sin
embargo, para tener una idea más clara de las variables que lo componen, se
muestra el modelo gráfico que, como ya se mencionó, resultó después de una
revisión de los modelos existentes de diagnóstico de cultura organizacional;
aunque la propuesta de Denison es la base, se añadieron variables de otros
autores, de tal manera que se generó un modelo enriquecido, integral y de fácil
comprensión.

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Ahora bien, para lograr un mejor entendimiento del modelo, en las siguientes
líneas se explican cada una de las variables que lo integran. Se desmenuzará
cada sección indicando lo que se debe realizar, o bien, analizar en cada una de
sus partes.

El punto inicial del modelo se origina cuando algún miembro de la organización

(generalmente el Director General, dueño o el responsable de área de Recursos
Humanos) ha detectado alguna de las siguientes situaciones:

a) Modificación en los comportamientos de los empleados

b) Disminución de la eficiencia organizacional
c) Disminución del volumen de producción o de ventas
d) Obsolescencia en la tecnología
e) Aparición de quejas de clientes
f) Rechazo de los productos o servicios por parte de los clientes
g) Falta de funcionalidad o respuesta de la estructura organización actual

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 h) Procesos, procedimientos, normas y políticas poco funcionales
i) Actividades sin responsables
j) Deficiente clima laboral
k) Entre otros

Medición del clima laboral

Con la medición del clima laboral se busca conocer los resultados de porque los
empleados están más o menos motivados de ejercer sus obligaciones y que
aspectos negativos hay que mejorar para que la organización en su conjunto
mejore, tanto los resultados organizacionales como económicos. Está demostrado
por numerosos estudios que la relación entre el clima laboral y los resultados de la
empresa es muy fuerte.

Al realizar una medición del clima laboral, podemos enfocarnos en aquellos

aspectos que más queramos estudiar, con el propósito de modificarlos y mejorar
los resultados de la empresa.

El tiempo de ejecución y análisis de estos estudios suele rondar en unos dos

meses (en función de las características de cada organización) puesto que
necesita pasar por diversas fases. Así pues, las fases del estudio del clima laboral
son las siguientes:

Fase 1: Detección del problema y definición de las líneas básicas

 Compromiso por parte de la compañía para realizar el estudio del clima

organizacional.
 Conocimiento profundo de la compañía (Focus Group y entrevistas).
 Planteamiento del clima objetivo que quiere lograr la compañía.
 Elaboración del Plan de Estudio del Clima Laboral.

Fase 2: Preparación del estudio cuantitativo del clima laboral

 Definición de las variables a medir.

 Programación de la población y segmentación.

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  Comunicación interna.

Fase 3: Validación e implementación

 Sensibilización previa a la aplicación del cuestionario del clima laboral.

 Lanzamiento del estudio
 Campaña de animación a la participación

Fase 4: Tabulación y análisis del resultado

 Análisis de los resultados cuantitativa y cualitativamente (puede ser

agrupada por departamentos o áreas y después calculada en su totalidad).
 Entrega del diagnóstico al Equipo Directivo y a la organización en general.
 Comparación con estudios de años anteriores o similares.
 Entrega de recomendaciones y pasos a seguir.

Fase 5: Acciones de mejora

 Posible evaluación complementaria cualitativa

 Desarrollo del Plan de Acción o Mejora.
 Comunicar los resultados exitosos para fortalecer el desarrollo del clima
laboral.

Fase 6: Control

 Control del Plan de Mejora cada cierto período de tiempo.

Este tipo de estudio puede realizarse de forma longitudinal o transversal. Muchos

de los estudios tienen un enfoque longitudinal, de esta manera se repiten
habitualmente, en la misma época o mes del año y esto permite ver la evolución
de la empresa. Se recomienda que estos estudios se efectúen una vez al año y en
momentos de estabilidad, puesto que para observar cambios se necesita un
período de tiempo y compromiso por parte de los trabajadores.

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Caso Práctico (diagnóstico del modelo de organización: caso
empresa comercial de acabados para construcción)
Este artículo presenta el resultado de investigación sobre el diagnóstico del
modelo de organización de una organización cuyo giro principal es la compra
y venta de materiales para acabados de construcción. Se analizan autores
nacionales e internacionales sobre los diferentes modelos de organización:
organización vertical y horizontal, resaltando sus particularidades,
considerándolas como base para la definición de indicadores y
posteriormente el diseño de los instrumentos que se aplicaron a todo el
personal de la organización, en tres niveles de las cuatro sucursales.

Para la evaluación del modelo organizacional se utilizaron encuestas

diseñadas, considerando como base los indicadores establecidos por Pugh
(1976), que permiten conocer la estructura, complementada con indicadores
para estudiar aspectos humanos como son: los grados percibidos de
formalización, de jerarquización, de orientación a la estrategia organizacional, de
orientación a procesos, de orientación a ventas, de atención y servicio a clientes,
de coordinación entre puestos de trabajo, de centralización de decisiones, de
satisfacción y motivación de los empleados y de participación
(individuales/consensuadas). Se realizó el análisis estadístico y los resultados
se presentan en tablas y gráficos, los cuales indican que se trata de una
organización vertical por las características encontradas en su evaluación.

Organización
El término organización tiene dos significados: el de unidades sociales o
agrupaciones humanas, deliberadamente construidas para alcanzar fines
específicos, y el de organización formal, considerándola el conjunto de
características de las organizaciones como su estructura; siendo la segunda la
que será analizada.

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Reyes (1982) , Chiavenato (1999) , Robbins y Decenzo (2002) , Etzioni (1986)
, Thompson (2007) y Münch y García (2004) coinciden en considerar en la
definición de la organización, los elementos siguientes: la ejecución de
actividades, estructuración de relaciones, asignación de autoridad y
responsabilidad y la necesidad de cumplir un objetivo predeterminado; sin
embargo, ninguno de estos autores contempla explícitamente los cuatro
elementos.

Organización vertical
La organización vertical, se compone de una estructura jerárquica de
autoridad con múltiples niveles de responsabilidad y un aparato de toma de
decisiones que concentra la autoridad en el nivel superior. La función de pensar
se delega al cuerpo administrativo y la de hacer a los departamentos
funcionalmente diferentes, formados por trabajadores que se concentran en
tareas especializadas y por lo general, fragmentadas.

Organización horizontal
El modelo de organización horizontal posmoderno, surge de las necesidades
organizacionales de las empresas para obtener un mayor desempeño. La
organización horizontal es aquella que está transformándose en organizaciones
con funcionalidad interrelacionada, diseñada alrededor de procesos centrales
(flujos de trabajo que van de un extremo a otro) que se coordinan entre sí y
consideran el conjunto de actividades relacionadas en los mismos.

Diagnóstico de la organización
El diagnóstico debe ofrecer un conocimiento general sobre el desempeño y la
organización de la empresa (López, 2008).

Identificación de la organización
1. Giro: Es una empresa de tipo comercial, compra y venta de materiales
para acabados de la construcción. Las principales líneas de productos que
vende son: pisos, azulejos, baños, accesorios, calentadores, lámparas,
pegamentos, tinas de baño, etcétera.

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2. Tamaño: El número de personal de la organización es de 35, distribuidos de la
siguiente manera: 3 personas en la gerencia, 1 en el área de compras, 19 en
el área de ventas y 12 en el almacén. Las sucursales cuentan con: cinco
personas en Clavijero, Lázaro y Crystal e Ismael con cuatro. De acuerdo
al número de trabajadores, se considera una pequeña empresa.
3. Estructura física: Se considera adecuada la estructura física, existen cuatro
sucursales y una bodega con edificio propio, construidas específicamente
como punto de venta y almacenamiento y las oficinas generales se
encuentran sobre la sucursal de Ismael. Cada sucursal cuenta con
exhibidores, instalaciones eléctricas, hidráulicas y equipo de oficina.
4. Identificación de los problemas generales de la organización: Se aplicaron
entrevistas al 100% del personal de la empresa detectando lo siguiente: no
cuenta con la misión, visión y objetivo por escrito, el gerente general
tiene el objetivo bien definido.

Análisis de las características del modelo de organización

Del análisis de los conceptos estudiados sobre la organización vertical y
horizontal, se concluye que los indicadores que muestran las variaciones del
modelo organizacional son los siguientes:

 Grado percibido de formalización.

 Grado percibido de jerarquización.
 Grado percibido de orientación a la estrategia organizacional.
 Grado percibido de orientación a procesos.
 Grado percibido de orientación a ventas.
 Grado percibido atención y servicio a clientes.
 Grado percibido de coordinación entre puestos de trabajo.
 Grado percibido de centralización de decisiones.
 Grado percibido de satisfacción y motivación de los empleados.
 Grado percibido de participación (individuales/consensuadas).

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Descripción y análisis de la división del trabajo o diseño
Para investigar la división del trabajo, se utilizaron encuestas que permiten
conocer la estructura orgánica, complementada con indicadores para estudiar
aspectos humanos. El análisis se realiza a través de los indicadores siguientes:
grado percibido de formalización, grado percibido de orientación a la
estrategia organizacional, grado percibido de jerarquización, grado percibido
de orientación a procesos.

Descripción y análisis de la coordinación o

institucionalización
Para investigar los indicadores de estrategia organizacional,
jerarquización, orientación a procesos y coordinación que permiten identificar la
estructura actual de la organización, se utilizaron encuestas diseñadas para
conocer su situación actual. Para esta investigación, ha sido complementada
con indicadores que permiten estudiar los aspectos humanos.

Análisis de la influencia del modelo de organización en el

desempeño organizacional en cada sucursal
En la Tabla 1 se muestra la tendencia hacia la verticalidad debido a las
características organizacionales que se resaltan con base a la encuesta realizada
al 100% del personal. Los resultados más relevantes en que la define son:
Grado percibido de jerarquización y Grado percibido de orientación a
procesos, en los cuales obtienen un resultado del 100% de verticalidad; en el
grado percibido de centralización los resultados obtenidos promedian un
78.90%, destacando Lázaro con un 84.62%; el grado percibido de
orientación a la estrategia organizacional promedian un 85.48% de
verticalidad, coincidiendo Crystal y Lázaro con un 87.5% de verticalidad; la
sucursal más vertical por los Porcentajes obtenidos es Lázaro, por estas razones
la organización se considera vertical.

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Descripción y análisis de la coordinación o
institucionalización
Para investigar los indicadores de estrategia organizacional,
jerarquización, orientación a procesos y coordinación que permiten identificar la
estructura actual de la organización, se utilizaron encuestas diseñadas para
conocer su situación actual. Para esta investigación, ha sido complementada
con indicadores que permiten estudiar los aspectos humanos.

Análisis de la relación existente entre las características del

modelo de organización y el desempeño organizacional
Con base a los resultados y la situación que prevalece en la organización descrita
con anterioridad, se concluye que sí influyen negativamente las características
verticales como la centralización de decisiones, la falta de satisfacción y
motivación, la jerarquización, el trabajo individual, la falta de coordinación y los
problemas de motivación y capacitación en el desempeño organizacional.

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Conclusión
No hay modo de llegar a realizar un diagnóstico organizacional efectivo y eficiente,
si es que no se efectúa las investigaciones y análisis de la realidad organizacional
desde un enfoque sistémico, pues cada parte de la organización refleja lo que está
sucediendo en el todo organizacional y viceversa. Así, la calidad de las
comunicaciones internas y externas en el colegio, sus deficiencias y limitaciones,
eran efecto y reflejo a la vez, de lo que pasaba en su cultura organizacional, y por
ende en su imagen institucional.

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Referencias Bibliográficas
PUGH, Derek and HICKSON, D. J. Organizational structure in its context; The
Aston Programme. J. Gower Publishing, 1976.

REYES, A. Administación de empresas teoría y práctica. México: Ed. Limusa,

1982.

CHIAVENATO, I. Introducción a la teoría general de la administración. México:

Ed. Mc GrawHill. México, 1999.

Drexler. J.A. (1977). “Organizational Climate: Its homogeneity within

organizations”. Joumal of Applied Psychology, 62, 38-42.

García. M. y Bedoya. M. (1997) “Hacia un Clima Organizacional Plenamente

Gratificante en la División de Admisiones y Registro Académico de la Universidad

del Valle”. Universidad del Valle.

García Vega. F, Juarez. M y Perdomo. M. 2013. “Medición Clima Organizacional.

Agexport”. Guatemala.

ETZIONI, A. Organizaciones Modernas. México: Ed. Unión Tipográfica, 1986.

THOMPSON, Iván. promonegocios.net [en línea]. 2006, [fecha de consulta:

23/01/2008]. Disponible en: http://www.promonegocios.net/empresa/mision-vision-
empresa.html

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