El Cliente en La Era Digital Resumen Unidades 1 3

El cliente en la era digital
Resumen Unidades 1-3

Lee el siguiente resumen de las primeras tres
unidades para poder responder
adecuadamente las evaluaciones.
Unidad 1: El cliente al centro de la organización en el contexto

tradicional y de transformación digital
Revoluciones económicas y transformación cultural

Si tienes alguna experiencia trabajando en empresas que tratan con consumidores, probablemente la idea de “el
cliente al centro de la organización” te suena familiar. Es que los clientes no son sólo quienes alimentan un
negocio, son la razón de ser de la organización a todo nivel.
Por lo mismo, cuidar y complejizar nuestro vínculo con el cliente debe ser una de nuestras prioridades.
Esta relación es la médula de nuestra empresa, y puede ser a través de

los productos, servicios y/o soluciones que entregamos.
La naturaleza de esta relación se ha ido transformando en el transcurso de las revoluciones industriales que el
mundo ha atravesado en las últimas décadas. Aprendamos un poco más sobre cómo hemos ido evolucionando.
Economía y vínculo

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De acuerdo a Otto Scharmer (creador de la teoría U en MIT), como proceso de gestión de cambio, hemos pasado
por varias etapas económicas.
La economía 1.0 se caracteriza por la Primera Revolución Industrial, conocida como de la mecanización y dio
origen a las organizaciones “fordistas” de producción en línea, centrada en la fabricación de productos de forma
estandarizada, como los autos Ford.
Luego, pasamos a la economía 2.0, que corresponde a la segunda revolución industrial, la cual gracias a la
electricidad optimiza los procesos de producción masiva y comienza a revisar factores motivacionales e higiénicos
de la producción.
Esto se evidencia, por ejemplo, en el trabajo de Toyota, que inicialmente fabricaba máquinas de coser. Mecanizar
el desarrollo del motor de la máquina con la electricidad sirvió como prototipo para desarrollar motores de
automóvil.
Después viene la economía 3.0, que corresponde con la tercera revolución industrial del conocimiento. En ella las
organizaciones comienzan a gestionar conocimiento gracias a los sistemas de información y automatización.

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En este período es que el rol del cliente adquiere otra dimensión, ya

que el valor diferencial del vínculo no es el producto sino la solución
que otorga a través del servicio, en la dimensión experiencia y
satisfacción en los puntos de contacto.
En la actualidad estamos atravesando a la economía 4.0 que se relaciona con la cuarta revolución industrial, de la
digitalización. Su principal interface es la nube, lo que aumenta la movilidad y los atributos de experiencia y
satisfacción de los clientes a la hora de interactuar con las organizaciones.
Pensemos en cómo interactuamos con las diferentes organizaciones a través de sistemas de

registros que se asocian a cuentas que tenemos en plataformas digitales, como Google,
Linkedin o Facebook.
Estas revoluciones han generado permanentes cambios en la forma en que las organizaciones se estructuran y
responden a las necesidades, motivaciones, miedos y deseos de los clientes.
La dimensión humana del cliente

En tu casa han decidido adquirir una moderna lavavajilla. La razón: las peleas que se producían cada vez que
llegaba la hora de lavar los platos.
¿Qué crees que pasó con esta compra? ¡Exacto! Este electrodoméstico facilitó una tarea diaria, lo que modi có de
forma evidente las relaciones dentro de tu hogar. Hoy todos andan de mejor ánimo e incluso tienen más tiempo
para compartir en la sobremesa.
Pero ojo, pues al mismo tiempo que este artefacto nos ayuda y elimina
tareas, también crea otras (como cargar el lavavajillas, llenar los
recipientes con los detergentes, comprar los insumos y/o hacerle
mantenimiento).
¿Por qué te presentamos este ejemplo? Porque así mismo funciona el avance tecnológico en los negocios.
En el transcurso de las revoluciones industriales, la relación entre clientes y organizaciones se ha ido modi cando
pues la mediación de las máquinas ha ido generando nuevos hábitos, los que a su vez, van creando nuevos focos
de necesidades y motivaciones.

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¿En qué consisten estas necesidades y motivaciones y cómo se relacionan con los miedos y deseos?
La Motivación Humana
En términos generales, los seres humanos tenemos dos motivaciones:
evitar el dolor y
acercar al placer.
Estas son las primeras dimensiones que motivan nuestra conducta.
Las investigaciones de neurociencias han descubierto -a través del marketing- que estas dimensiones son
inconscientes y están en el sistema límbico del cerebro, que es la zona más primitiva de nuestra estructura
cerebral.
Estas “pulsiones” primitivas dan lugar a las necesidades. Y para explicarlas existen múltiples teorías, dentro de las
cuales encontramos una de las más utilizadas: la Pirámide de necesidades de Maslow.
Este modelo explica el propósito de la relación de la organización con el cliente.
De acuerdo a esta teoría, existen cinco necesidades (que van de las más básicas a las más complejas) y son las
siguientes:

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Necesidades básicas
Se re ere a los requisitos siológicos para mantener el balance de la supervivencia. Aquí encontramos las
organizaciones cuyo propósito es proveer servicios básicos (como luz, agua, comida, etc.) e infraestructura básica,
como hospitales.
Necesidades de Seguridad
Responden a las necesidades de protección. Aquí podemos encontrar organizaciones centradas en la seguridad,
banca, retail, hogar y de salud e infraestructura, y sistemas de orden.

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Necesidades de A liación
Responden a las relaciones sociales. Aquí encontramos organizaciones diversas en relación con la familia, los
grupos sociales y laborales en los que se participa en comunidad. Encontramos organizaciones como clubes
deportivos, culturales y sociales.
Necesidades de Reconocimiento
Estas responden a la necesidad de sentir estima y apreciación. Aquí, encontramos organizaciones centradas en el
desarrollo personal y profesional de las personas.
Necesidades de Auto realización
Responden a la necesidad de ser y crecer logrando un sentido trascendente. Aquí, encontramos las organizaciones
espirituales y sociales que reúnen a personas con propósitos superiores.

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Paradigmas organizacionales de cara al cliente

Frederic Laloux, coach de negocios y autor de Reinventar las Organizaciones, propone una transformación
organizacional a través de un modelo de 5 estadios o fases evolutivas progresivas por las que pueden transitar las
empresas.
Estas etapas nos permiten re exionar sobre los cambios a implementar en la organización. Para identi carlas,
cada una está relacionada con un color y un set de características.
¡Te invitamos a revisarlas en profundidad!
Rojo: Manada de Lobos

El paradigma de este tipo de organización es la tribu y la metáfora es la de la manada de lobos. Este tipo de
organizaciones regularon las relaciones durante muchos siglos.

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Ámbar: Ejército
El paradigma de esta organización viene de la inestabilidad de las tribus y rigidiza el rol de poder y moral. La
metáfora es la Iglesia y el Ejército.
Naranja: Máquina
El paradigma de esta organización es la adaptabilidad a la evolución de los cambios y su metáfora es la máquina,
representando las etapas de las revoluciones industriales marcando el principio de meritocracia como
contraposición a las ideas del status quo.

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Verde: Familia
El paradigma es la pertenencia a una organización más allá de la división tradicional del trabajo y su metáfora son
las familias, comunidades, organizaciones sin nes de lucro, no gubernamentales y de la sociedad civil.
Teal: Sistema Complejo

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El paradigma de esta organización es un nivel de conciencia de e ciencia y e cacia que implica una orgánica
redárquica, sin jerarquía. La metáfora son los organismos vivos.
Unidad 2: Concepto de cliente, tipos y características
Competencias del siglo XXI que caracterizan al cliente

En el caso de las revoluciones que estudiamos, han concluido en una industria basada en lo digital, en el
aprovechamiento de la red y las redes. Esto hace énfasis en las competencias basadas en conocimiento,
habilidades y en las actitudes.

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Ahora bien, son las habilidades las que cumplen un rol central en esta red de relaciones y en cómo creas vínculos
con los clientes en el día a día.
Así el Marco Europeo de Competencias Ciudadanas menciona cinco que son esenciales para relacionarnos con los
clientes:
Información y alfabetización digital

La cual se re ere a la capacidad de navegar, buscar y
ltrar datos, información y contenidos digitales; evaluar
datos, información y contenidos digitales; gestión de
datos, información y contenidos digitales.

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Comunicación y colaboración online

Interactuar y compartir a través de tecnologías digitales;
participación y colaboración a través de las tecnologías
digitales; comportamiento en la red y gestión de la
identidad digital.
Creación de contenidos digitales

Desarrollo de contenidos; integración y reelaboración
del contenido digital; derechos de autor y licencias de
propiedad intelectual; programación
Seguridad en la Red
Protección de dispositivos y de datos personales y de
privacidad; protección de salud y bienestar y
medioambiental.
Resolución de problemas
A nivel técnico; identi cación de necesidades y
respuestas tecnológicas; uso creativo de la tecnología
digital; identi car lagunas en las competencias
digitales.

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¿Por qué estas competencias del siglo XXI son relevantes para entender al cliente 2.0?
Quizá lo has vivido en tu organización: al identi car un nuevo tipo de cliente, se generan capacitaciones y
orientaciones guiadas a dialogar con ese cliente. Esto es muy común, por ejemplo, con la popularidad de las redes
sociales, desarrollo que ha impulsado a muchas empresas a formarse en el lenguaje virtual.
En síntesis, al formar a los equipos con ciertas competencias o habilidades, pueden ser capaces de convocar a un
cliente más diverso al que dichas competencias especí cas le hagan sentido.
¡Para poder relacionarte con el cliente del mundo actual debes dominar estas competencias!
Tipos de clientes: de arriesgados a conservadores

De acuerdo al novelista y dramaturgo Alessandro Baricco en su libro The Game, en la era actual, lo digital adquiere
un rol fundamental, aumentando la accesibilidad y movilidad a través de la ligereza de la conectividad, creando
una memoria colectiva intergeneracional.
En síntesis, el universo digital, móvil y accesible, genera una “consciencia global”. Una especie de mente común
entre todos los usuarios.
Por otro lado, los dispositivos electrónicos cada vez salen más rápido, con gran facilidad, y cuentan con mayores
capacidades y tecnologías avanzadas.
Este fenómeno fue explicado el año 1965 por Gordon Moore -

cofundador de Intel-, que de nió la Ley de Moore, re riéndose a que
cada dos años se duplica el número de transistores en un
microprocesador, para gra car el acelerado ritmo de desarrollo
tecnológico.
La relevancia de este fenómeno para el cliente de hoy es que la velocidad de desarrollo del conocimiento va
creando nuevas experiencias.
Por ejemplo, volviendo al ejemplo de las redes sociales, su aparición impactó profundamente la experiencia de
comprar, consumir y compartir contenido.
Para comprender cómo el cliente se relaciona con estas innovaciones, creando nuevos hábitos, revisaremos la
curva de la difusión de las innovaciones. Esta curva es una teoría sociológica que explica cómo se van moviendo
las tendencias a través de las diferentes culturas.
Creada por Everett Roggers, sociólogo francés, esta curva de Bell distribuye los tipos de usuarios y/o clientes de
acuerdo a su nivel de conciencia, interés y evaluación por parte del cliente nal. Posteriormente, el experto en
marketing Geofrey Moore, agregó a este esquema un fragmento conocido como tasa de abismo.

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De tal forma, este modelo representa cinco tipos de clientes con necesidades diferentes. Cada uno se corresponde
con un porcentaje de la curva:
Innovadores: Son los primeros usuarios, incluso desarrolladores, aludiendo a la idea de prosumidor (consumidor
que produce y cliente que co-diseña). Su necesidad es de tener experiencias nuevas y se les puede llamar
aventureros. Son expertos y no necesitan grupos de referencia.

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Visionarios o Early Adopters: Se sienten atraídos por las nuevas soluciones, servicios y productos que generen un
bene cio o bienestar adicional. Son líderes de opinión y marcan las tendencias con su nivel de in uencia en el
mercado. Su necesidad no es de reconocimiento sino de bienestar y mejora.
Pragmáticos o Early Majority: Este grupo de clientes se basa en la experiencia de un grupo de referencia y se
informan antes de tomar la decisión. Su necesidad es de pertenencia a un grupo y son masa crítica de mercado.
Es en este grupo donde se produce el abismo al que re ere Geofrey Moore: la idea de que
cuando un 18% de los visionarios se delizaron con la solución, pueden expandir el modelo de
negocio.

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Conservadores o Late Majority: Son cautelosos ante las nuevas soluciones, adoptan las tendencias cuando ya
están maduras y lo hacen por la presión del resto de los grupos de pertenencia. Su necesidad es de a liación.
Escépticos o Rezagados: Toman decisiones basados en sus experiencias pasadas más que en las nuevas
características de las soluciones actuales. Adoptan las nuevas soluciones cuando a las que eran eles ya no están
o por presión. Su necesidad es de seguridad.
Características de los clientes y el círculo dorado

¿Has escuchado hablar de Simon Sinek? Es un célebre escritor inglés que el 2009 dio una charla TED sobre el
Círculo Dorado.
¡Ahora puede parecerte conocido!
Probablemente, pues este modelo se ha aplicado masivamente a estilos de liderazgo, estrategia y cultura de
organizaciones y es ampliamente usado para comprender por qué tomamos las decisiones que tomamos.
Lo que plantea este autor, es que las organizaciones exitosas no venden un producto, sino que se conectan desde
el propósito, desde una causa, un para qué.
Para explicarlo, plantea un modelo de tres círculos:
Al centro se ubica el por qué, lo que está ligado a la nalidad, creencia o motivo de la empresa.
Lo sigue el círculo del cómo, que se re ere al proceso diferenciador que agrega valor a la causa de la
organización.
Finalmente, encontramos el círculo del qué, que es el producto, servicio o función que realiza la organización.

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¿Por qué el "por qué" tiene que estar al centro del círculo dorado?
Simon Sinek señala que estamos programados biológicamente para conectarnos en las relaciones que
establecemos como clientes en la cadena de valor de las organizaciones.
El por qué es algo intangible, es una idea, una causa que no es palpable. Esto, porque está relacionado con nuestro
sistema límbico, que es el responsable de nuestros estados emocionales, motivaciones y deseos más primitivos.
El círculo dorado plantea una re exión en torno a la pregunta del por qué, la que requiere diálogo y conexión ya que
el sistema límbico está desconectado del lenguaje racional.
¿Cómo nos ayuda el Círculo Dorado?

El círculo dorado es una especie de mapa que te permite conectar con los clientes del día de hoy y ponerlos al
centro de tu organización.
Cuando entiendes que te comunicas con causas y un sentido colectivo de comunidad, puedes dialogar con el
cliente de una forma que realmente hace una diferencia.

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Este mapa nos provee de ciertos elementos para relacionarnos con los tipos de clientes y sus características en
las plataformas en las que podemos crear la relación.
Lo primero que hay que generar es claridad en el porqué, de tal forma que sin importar la incertidumbre del
contexto, los clientes tengan claro para qué van a contactar a una organización.

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Es necesaria disciplina en el establecimiento del cómo, a través de la transparencia y responsabilidad de la mejora

de los procesos que llevan a cabo y que sean exibles y adaptables.
Por último, la coherencia del qué en lo que se dice y se hace, pues esto retroalimenta de autenticidad a la
organización y le da armonía los ámbitos del círculo. Así se genera credibilidad y con anza en los clientes, bases
de su compromiso y delización.
Unidad 3: Atributos de la calidad en el servicio al cliente en los

diferentes contextos
El cliente contemporáneo: generaciones cruzadas

Diversos mercados ayudaron a caracterizar a distintas generaciones, todas con sus propias formas de entender el
mundo y relacionarse con otros.
Y cada uno de estos grupos etáreos valoran cosas diferentes que no son excluyentes.
Entender que las generaciones se conectan en lugar de excluirse te

ayudará a de nir mejor tu cliente objetivo y a diversi car tu oferta
para atender tanto sus necesidades como a lo que ellos reconocen
como valor.
De acuerdo al “Manual Estudio de Competencias Digitales” (un estudio de Tren Digital del 2018), se puede de nir el
arquetipo de cinco grupos generacionales. Revísalos en detalle a continuación.

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1. Los tradicionalistas
También conocidos como los veteranos o la generación silenciosa, nacidos antes de 1945.
Su motivación es el trabajo, el que consideran importante y “una bendición”. Por lo mismo son respetuosos, leales
y comprometidos con su empresa.
Buscan seguridad, y junto a ella, estabilidad, por lo que no aspiran a “subir” profesionalmente. El feedback sólo les
es útil cuando es negativo.
2. Baby Boomers
Nacidos entre 1945- 1964.
Piensan que trabajar y disfrutar son actividades irreconciliables.
Su aspiración es construir una carrera que vaya en ascenso, su motivación es el dinero, el estatus y la posibilidad
de promoción. Por lo mismo, se hace común el concepto de “trabajólico”.

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Aparece el trabajo en equipo y el valor de la idea de consenso. Se valora la tecnología asociada al progreso. El
feedback se valora para mejorar el desempeño.
3. Generación X
Nacidos entre 1965- 1979
Piensan que trabajar es para vivir y no al revés.
Su carrera se mueve con ellos, por lo mismo el feedback debe ser continuo, es importante para el aprendizaje.
Valoran la informalidad y la poca jerarquía, pues buscan comodidad y tener control sobre su tiempo.
Para esta generación, el trabajo se mide en resultados, no en tiempo

de permanencia en la o cina. Aparece la idea del trabajo como una
acción y no un lugar.
Son tecnológicamente competentes y creen en el trabajo virtual, colaborativo y horizontal.
4. Millenials
Nacidos entre 1980- 1993, piensan que el trabajo es una instancia de disfrute donde pueden aportar al mundo.
Son impacientes y buscan avanzar en sus carreras, que suelen ir alineadas a sus gustos y pasiones personales.
Valoran el equilibrio trabajo – vida y buscan el cambio.
Su trabajo va alineado a la cultura de la innovación, la valoración de las relaciones interpersonales y la toma de

iniciativa. Exigen feedback constante y pre eren la comunicación directa y menos burocrática.

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5. Generación Z
Nacidos de 1994 a hoy, piensan que la vida es disfrutar experiencias más allá que tener cosas.
Son nativos digitales, su aprendizaje está anclado en las tecnologías y en la estimulación visual. La división entre
su vida online y o ine es difusa.
Sus capacidades de socialización se desarrollan más en el mundo online y son escépticos con los sistemas
políticos.
Buscan grati cación instantánea y suelen ser autodidactas.
Organización, atributos y mejora continua

Un atributo es una característica, una propiedad de algo o un rasgo que lo de ne.
Ahora bien, los atributos de las organizaciones exitosas en el mercado actual se relacionan con su capacidad de
crecer, desarrollarse y resolver la necesidad especí ca del cliente.
Las organizaciones existen por y para los clientes y de nen estos

atributos distintivos a través de la cultura de la organización, el tipo
de cliente al que se dirigen y las características de su generación.
Es decir, puedes ir ajustando esta relación desde tus competencias y dimensión humana, para satisfacer las
motivaciones, necesidades, deseos y miedos de dicho cliente.
Podemos decir entonces que el vínculo empresa-cliente es un proceso que va mucho más allá de una relación
transaccional de tomar y dar, pues los factores que van de niendo la excelencia en las relaciones ha cambiado.
Las relaciones comerciales habitualmente consistían en una transacción de un bien o servicio a cambio de un
valor, y hoy esta relación cuenta con más atributos. Así, desde un enfoque estratégico, los clientes buscan:
Que entiendas su nueva prioridad.
Que te enfoques en su necesidad y no en tu producto.
Comprender que estás hablando a la persona y luego al rol.
Establecer con anza.

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Para satisfacer estos requerimientos, este enfoque requiere que la relación con el cliente sea
estratégica y consultiva. Es decir, captar su atención, sentir su dimensión humana y diseñar la
experiencia con procesos adaptables para sostener la relación a largo plazo.
Este camino, de cumplir las expectativas y buscar la excelencia es lo que mantiene activas y relevantes a las
organizaciones. Y una forma de lograrlo es a través de la mejora continua.
Metodologías de Mejora Continua

La mejora continua se re ere a la búsqueda constante de mejorar el servicio y la relación con el consumidor. Esta
forma de relacionarse, más consultiva y orgánica va de la mano de las metodologías Lean.
El ciclo de Deming
La mejora continua es un proceso que tiene cuatro pasos: planear, hacer, veri car y actuar. Esto es lo que se
conoce como “ciclo de Deming”, en honor al teórico estadounidense William Deming, conocido como el padre del
control de calidad y que popularizó este concepto en los años 50.
El ciclo se vería así:
En la lógica de vincularse mejor con el cliente, es necesario revisar los puntos de contacto en todos los ámbitos. Es
decir, el producto o servicio necesita ser plani cado y diseñado cuidadosamente, y debes seguir su proceso de
cerca para veri car, corregir prototipos y actuar de acuerdo a las respuestas que vayas obteniendo.

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En principio, este ciclo se diseñó para la mejora y optimización en la

manufactura, pero hoy se aplica al diseño de servicios no solo
comerciales, sino que también de salud, educación, ventas y servicios,
etc.
En el mundo de los servicios, la primera herramienta que entra en juego para plani car es el diseño del Viaje del
Cliente (o customer journey), cuya nalidad es de nir el viaje que hace el cliente en los diferentes puntos de
contacto con la organización.
Esto te ayudará a de nir los puntos que impulsan la toma decisiones, y así, mejorar tu servicio.
Diseño para la calidad y excelencia

Los diseñadores se encargan de crear mundos estéticos perfectos, y para ello deben encontrar un concepto,
proyectarlo, esquematizar o bosquejar, materializarlo y lograr un acabado perfecto.
Si bien en el contexto de la relación empresa-cliente no se trabaja con colores ni esculturas, estos mismos
procesos pueden llevarse a cabo y sus bene cios sirven para mejorar ese vínculo y re nar la propuesta de valor de
la organización.
¿Por qué el diseño es importante para mejorar los atributos de calidad y la excelencia para el cliente?
Pues bien, los seres humanos hemos construido una forma de

relacionarnos con el mundo a través de objetos y de lenguaje
simbólico. Esto ha sido producto de la capacidad de imaginación y
creatividad que nos distingue.
Y en esa creatividad se encuentra la base del design thinking o “pensamiento de diseño”.
De acuerdo con el diseñador chileno Gonzalo Castillo en su libro de 2018, “El diseño ha muerto, viva el diseño”, el
diseño ha facilitado el pasar de una economía extractiva a una del conocimiento, de los commodities tangibles y
lineales a los intangibles y orgánicos.
Pensar en diseño
Design thinking es, en palabras simples, un proceso y metodología para la resolución de problemas en forma
creativa, especialmente de aquellos que tienen relación con los clientes y usuarios de la organización.

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Este concepto originado en los años 60 ha aportado en diversas disciplinas, y es conocida por ser un pilar del
mundo organizacional. Su base es la con uencia de Personas, Tecnologías y Negocios, y sus grandes productos
son deseables, factibles y viables.
¡Recuérdalo! En el mundo empresarial de hoy, es importante poner al cliente en el centro.
Esta es la razón por la que este esquema ha tomado relevancia en los últimos años porque se centra en las
personas y en sus problemas y necesidades, lo que tiene como consecuencia la creación de productos que
realmente interesen a los clientes.
Los productos y servicios exitosos son experiencias centradas en el cliente.
Etapas del Design Thinking

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Ahora bien, la metodología del Design Thinking consta de cinco pasos:
Es importante que al comenzar cualquier proceso con el cliente, entendamos el contexto en el que las cosas
suceden.
¿Es una compra? ¿Es un reclamo? ¿Es presencial o remoto?
Por ejemplo, un cliente contento puede estarlo en contextos muy diferentes: Quizás lo está por una buena noticia
familiar, o quizás porque la la en sucursal avanzó más rápido de lo esperado. El resultado es el mismo, pero las
circunstancias son muy diferentes.
1. Empatizar
La empatía es el componente básico en el Design Thinking, pues como ya sabes este método se centra en las
personas y usuarios. En este contexto, empatía signi ca ponerse en los zapatos del cliente, y buscar vivir el
proceso que estás observando como si fueras él.
2. De nir los problemas
Una vez que hemos entendido el contexto y empatizado con el cliente, la siguiente fase es identi car los
problemas que lo aquejan en ese contexto.
¿No puede comunicarse? ¿Pierde mucho tiempo? Esto se podría lograr investigando en el escritorio, pero la mejor
forma de hacerlo es revisando las observaciones realizadas (siguiendo el esquema en tu cuaderno) y buscando
puntos comunes a varios clientes
3. Idear
Una vez que conocemos al cliente, sabemos cómo piensa y qué siente; junto con los problemas que lo aquejan y
sus necesidades insatisfechas, es momento de idear posibles soluciones. No se trata de llegar con una idea
perfecta, se trata de conseguir la mayor cantidad de ideas.

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4. Prototipar
Consiste en construir algunos componentes de tu idea/producto para ver si tiene sentido hacerla en su totalidad,
evaluando si a los clientes también les hace sentido.
5. Evaluar o Testear
En esta fase empezamos a iterar e incrementar los atributos diferenciales del producto o solución que nos
conecta y vincula al servicio del cliente. Aquí entran las metodologías ágiles que son una evolución de las
metodologías de mejora continua.
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