Gerenciamiento de la Estrategia con Mapas Estratégicos

NF-3416 Procesos Organizacionales
Mapas
Estratégicos
Convirtiendo los Activos Intangibles en
Resultados Tangibles
S4.3
Ing. Jonathan Vásquez Paniagua, Msc.

Una Palabra de Advertencia!
El Balanced Scorecard no es suficiente para asegurar resultados
impactantes, Para ello necesita una necesita asegurar un
Gerenciamiento de Ejecución de la Estrategia
50% de las Organizaciones

que dicen estar utilizando el
Balanced Scorecard lo están
Utilizándolo haciendo MAL.
MAL • No hay pertenencia de los
ejecutivos
NO LO Utilizándolo
UTILIZAN • Ven al BSC como solo un
BIEN
proyecto de medición
• Los Scorecard no están

vinculados a los procesos de
gerenciamiento.
UCR-MII-Procesos Organizacionales-
Ing.Jonathan Vásquez Paniagua, Msc.
Vinculación Estratégica
de las Perspectivas del BSC
Cual es la Visión del

futuro de su
Misión & Visión
empresa?

Misión & Visión
futuro de su
empresa?
Financiera Cuales son los objetivos financieros con

respecto a la concreción de la visión?
futuro de su
Misión & Visión
empresa?
Cuales son los objetivos financieros con
Financiera
A que medición de clientes

Clientes necesitamos llegar para producir
el desempeño financiero deseado?
futuro de su
Misión & Visión
empresa?
Financiera Cuales son los objetivos financieros con

A que medición de clientes

Clientes necesitamos llegar para producir
el desempeño financiero deseado?
En que valor de los procesos Procesos

internos estamos satisfaciendo a Internos
nuestros clientes?
futuro de su
Mision & Vision
empresa?
Cuales son los objetivos financieros con respecto
Financiera a la concreción de la visión?
A que medición de clientes necesitamos

llegar para producir el desempeño
Clientes financiero deseado?
En que valor de los procesos internos Procesos

estamos satisfacciendo a nuestros Internos
clientes?
Que debemos hacer para construir nuestros recursos Aprendizaje &

internos de manera de alcanzar los valores de los
procesos internos deseados? Crecimiento
El BSC como Tablero de Instrumentos de
un auto
El enfoque del BSC
Está basado en el marco general de

Michael Porter:
“La estrategia consiste en seleccionar
el conjunto de actividades en las que
una empresa se destacará para
establecer una diferencia sustentable
en el mercado”.
Formulación o Ejecución de la
Estrategia? Las organizaciones necesitan ambas
La ejecución no es solamente táctica, es una disciplina y un sistema
Formulación de la Estrategia
Sólida
Oportunidad Exito
Perdida Estratégico
Defectuosa Perdido desde

En Riesgo
el Inicio
planificacion
Defectuosa Sólida
Ejecución de la Estrategia
gestion UCR-MII-Procesos Organizacionales-
El BS describe la Estrategia
• El desempeño financiero, un indicador de resultado proporciona
la máxima definición del éxito de la organización.
• La perspectiva del cliente define la propuesta de valor para el

cliente y los indicadores de resultados del éxito satisfacción,
retención y crecimiento de clientes.
• Los procesos internos crean y entregan la propuesta de valor

para los clientes. El desempeño de los procesos internos es un
indicador de tendencia de las mejoras subsiguientes en los
resultados financieros.
• Los activos intangibles son la fuente definitiva de la creación de

valor sustentable. Los objetivos de aprendizaje y crecimiento
describen la forma en que las personas, la tecnología y el
entorno organizacional se combinan para apoyar la estrategia.
Las mejoras en las mediciones son indicadores de tendencia del
desempeño relacionado con procesos, clientes y finanzas.
Mapas Estratégicos
El Mapa Estratégico es una representación visual de las
relaciones causa y efecto entre los componentes de la
estrategia de una organización.
Modelo creación de Valor: Sector Privado
La estrategia
Perspectiva Financiera
“Si tenemos éxito, Cómo nos verán

nuestros accionistas?”?
Perspectiva de Clientes
“Para alcanzar nuestra visión, Cómo

debemos presentarnos ante nuestros
clientes?
Perspectiva de Procesos Internos
“Para satisfacer a nuestros clientes, en qué

procesos debemos destacarnos?
Perspectiva de Aprendizaje &

Crecimiento
Para alcanzar nuestra visión, Cómo debe
aprender y mejorar nuestra organización?
Modelo creación de Valor
Sector público y sin fines de lucro
La misión
Perspectiva Fiduciaria Perspectiva del Cliente
“Si tenemos éxito, cómo nos verán “Para alcanzar nuestra visión, Cómo
nuestros contribuyentes (o donantes)?” debemos presentarnos ante nuestros
clientes?
Perspectiva de Procesos Internos
Para satisfacer a nuestros clientes

donantesfinancieros en qué procesos
debemos destacarnos?
Perspectiva de Aprendizaje &

Crecimiento
Para alcanzar nuestra visión, Cómo debe
aprender y mejorar nuestra organización?
Principios del Mapa Estratégico
La estrategia equilibra fuerzas contradictorias
La estrategia se basa en una propuesta de valor diferenciada
para el cliente.
El valor se crea mediante procesos internos de negocios
Gestión de operaciones
Gestión del cliente
Gestión de la innovación
Gestión de procesos reguladores y sociales
La estrategia consta de temas simultáneos y complementarios

La alineación estratégica determina el valor de los activos
intangibles
Marco del Balanced Scorecard
Perspectiva Financiera Relaciones Causa - Efecto
Valor a largo Define la cadena lógica por la
plazo para los
accionistas Crecimiento que los activos intangibles se
Productividad
ingresos transformarán en valor tangible.
Propuesta de Valor para el

Perspectiva del Cliente Cliente
Aclara las condiciones que
Calidad Función Marca
crearán valor para el cliente.
Precio Tiempo
Asociación
Procesos de Creación de Valor

Perspectiva de los procesos intrenos Define los procesos que
transformarán los activos
intangibles en resultados
Gestión p. financieros y para los clientes.
Gestión Gestión Gestión
Operaciones clientes innovación reg. y
sociiales
Agrupación de activos y
actividades
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento Define los activos intangibles
alineados e integrados para crear
Capital Capital de la Capital
valor.
Humano Información Organizacional
Perspectiva Financiera equilibra fuerzas
contradictorias
Básicamente, las estrategias financieras son sencillas:
Ganar Más Dinero (1) Vendiendo más (2) Gastando menos
Valor sustentable
para los accionistas
Estratategia productividad Estratategia crecimiento
Mejorar Aumentar la Ampliar Mejorar el

estructura de utilización oportunidades valor de los
costos de activos de ingresos clientes
Reducir gastos de efectivo Gestionar la

Eliminar Defectos capacidad de activos Nuevas fuentes de Mejorar la rentabilidad
Mejorar rendimientos existentes ingresos (nuevos productos, de los clientes existentes
Realizar inversiones mercados y socios)
incrementales para
eliminar cuellos de
botella
Perspectiva del Cliente: la estrategia se basa en una
propuesta de valor diferenciada
El corazón de la estrategia es crear una proposición de valor diferenciada y sostenible
Valor sustentable
para los accionistas
Estrategia productividad Estrategia crecimiento

Mejorar Aumentar la Ampliar Mejorar el
estructura de utilización oportunidades valor de los
costos de activos de ingresos clientes
Participación Retención de
Rentabilidad de los Participación en las Adquisición de clientes
clientes clientes
compras del cliente
Atributos producto / servicio Satisfacción del Cliente Relación Imagen
Disponibilidad
Precio Precio
Servicios Asociación Marca
Calidad Selección
Propuestas
Objetivos relacionados con los clientes
de Valor
“Ofrecer productos y servicios consistentes, oportunos y de bajo costo”
Mejor Costo Proveedor de costo Alta calidad

Total compra rápida selección apropiada
más bajo constante
“Productos y servicios que amplían las actuales fronteras de desempeño hasta llegar a las más
altamente deseables
Líder de Productos de alto desempeño, Primeros en salir

Penetrar nuevos
producto segmentos de
velocidad, tamaño , exactitud, etc. al mercado
mercado
“Ofrecer productos y servicios consistentes, oportunos y de bajo costo

Soluciones
completas Calidad de las
Número de productos rentabilidad del cliente
para soluciones retención de clientes
servicios por cliente de por vida
proporcionadas
los clientes
“Altos costos de cambio para los usuarios finales “Agregar valor a los complementos”
Sistema de Ofrecer amplia Proporcionar Proporcionar Proporcionar Ofrecer una

bloqueo selección un estándard innovación sobre una plataforma y
y cómodo acceso ampliamente una plataforma amplia base estándard
usado
estable de clientes fácil de usar
Los objetivos en financiera y clientes
Los objetivos de la perspectiva financiera describen las
consecuencias económicas de una estrategia exitosa.
(crecimiento de los ingresos y productividad)
Los objetivos de la perspectiva del cliente describen la

estrategia, o sea, los clientes como objetivo y la propuesta
de valor.
Los objetivos en procesos y aprendizaje
Una vez fijados los objetivos en las perspectivas financiera
y de clientes, los objetivos de las perspectivas de procesos
y aprendizaje y crecimiento describen cómo se alcanzará la
estrategia.
La empresa gestiona sus procesos internos y desarrollo de
capital humano, organizacional y de información para
proporcionar la propuesta de valor diferenciadora de la
estrategia.
Un excelente desempeño es estas dos perspectivas es el
motor que mueve la estrategia.
Procesos Internos: los creadores del valor
Procesos de Gestión de Operaciones

Procesos de Gestión de Clientes
Procesos de Innovación
Procesos reguladores y sociales
Estratategia productividad Valor duradero
Estratategia crecimiento
para el accionista
Mejorar Mejorar Ampliar Mejorar

estructura de utilización oportunidades valor del
Perspectiva de activos cliente
costos de ingresos
Financiera
Propuesta de Valor para el Cliente
Disponibilidad Funcionalidad
Perspectiva Asociación Marca
precio calidad selección Servicio
Clientes
Atributos/producto/servicio Relación Relación Imagen
Procesos de gestión Procesos de gestión Procesos de gestión Procesos reguladores

de operaciones de clientes de innovación y sociales
• Abastecimientos • Identificación de portunidades • Medio Ambiente

Perspectiva • Selección
Procesos • Producción • I+D • Seguridad y Salud
• Adquisición
Internos
• Distribución • Diseñar/ desarrollar • Empleo
• Retención
• Gestión del riesgo • Crecimiento • Lanzar • Comunidad
Aprendizaje & Crecimiento: alineación
estratégica de los activos intangibles
Capital Humano: disponibilidad de habilidades,
competencias y conocimientos para apoyar la estrategia.
Capital de la Información: la disponibilidad de sistemas de

información, redes e infraestructura requeridos para
respaldar la estrategia.
Capital Organizacional: la disponibilidad de la empresa para

movilizar y sostener el proceso de cambio que hace falta
para ejecutar la estrategia.
Estrategia productividad Valor duradero
Estrategia crecimiento
para el accionista
Mejorar Mejorar Ampliar Mejorar

estructura de utilización oportunidades valor del
Perspectiva de activos cliente
costos de ingresos
Financiera
Clientes

Perspectiva de operaciones de clientes de innovación y sociales
Procesos
• Abastecimientos • Selección • Identificación de portunidades • Medio Ambiente
Internos • Producción • Adquisición • I+D • Seguridad y Salud
• Distribución • Retención • Diseñar/ desarrollar • Empleo
• Gestión del riesgo • Crecimiento • Lanzar • Comunidad
Capital Humano
Perspectiva
Aprendizaje &
Crecimiento
Capital de información
Capital organizacional
Estrategia productividad Valor duradero Estrategia crecimiento
para el accionista
Mejorar
Perspectiva Mejorar
estructura de Mejorar Ampliar
valor del
Financiera costos utilización oportunidades
cliente
de activos de ingresos
Clientes
Perspectiva de operaciones de clientes de innovación y sociales
Procesos • Abastecimientos •Selección • Identificación de • Medio Ambiente
Internos • Producción •Adquisición oportunidades • Seguridad y Salud
• Distribución •Retención • I+D • Empleo
• Gestión del riesgo •Crecimiento • Diseñar/ desarrollar • Comunidad
• Lanzar
CREAR Familias de puestos Cartera de Agenda de cambio

CREAR
ALINEACIÓN estratégicos TI estratégica organizacional
DISPONIBILIDAD
Perspectiva
Aprendizaje &
Crecimiento Capital Humano Capital de Información Capital organizacional
• Habilidades • Sistemas
• Capacidades • Bases de Datos • Cultura • Liderazgo
• Conocimientos UCR-MII-Procesos Organizacionales-
• Redes • Alineación • Trabajo en
Ing.Jonathan Vásquez Paniagua, Msc. Equipo
Valor a largo plazo para los accionistas
Perspectiva
Productividad Crecimiento
Financiera
Atributos productos/servicios Relación Imagen
Desarrollo de producto interno

Perspectiva
Fabricación Flexible
Gestión de relaciones
lógicas
Venta soluciones
Clientes
Just InTime
omunidad
Asociaciones tencno
Operaciones
Operaciones
reguiladores
Gestión de
Gestión de
Innovación
y sociales
Perspectiva
c
Co Procesos a
Procesos
r l
Internos
nstr ui
Perspectiva
Aprendizaje & Capital Humano
Crecimiento
Capital de Información
Gráfico del libro Norton & Capital
Ing.Jonathan Vásquez Organizacional
Paniagua, Msc.
Kaplan Mapas Estratégicos
Cada Tema Estratégico puede ser representado por un
Mapa Estratégico
Valor al
Perspectiva Accionista
Financiera
Satisfacción
Perspectiva del Cliente
Clientes
Perspectiva Estrategias
Procesos Procesos de
Internos Negocios
Perspectiva Estrategias
Aprendizaje & Tecnológicas Capital Humano (Capacidad)
Crecimiento UCR-MII-Procesos Organizacionales-
Los Temas, Las relaciones Causa y Efecto junto con las
mediciones, definen la Estrategia
Mejora Ingresos •ROI Retorno Inversión
Perspectiva •Crecimiento ingresos
Financiera Amplía mix ingresos •Mix Ingresos
•Satisfacción del Cliente

Perspectiva •Retención del Cliente
Clientes •Profundidad de la
Confianza Cliente Relación
en Consejo
Financiero
•Share del Segmento

•Ingresos por Nuevos
Perspectiva Productos
Procesos Comprensión Desarrollo nuevos
Ventas cruzadas •Relación Vtas Cruzadas
por línea de •Tiempo con Cliente
Internos segmentos clientes productos
productos
•Ingresos por Empleado

Perspectiva •Rating Satisfacción
Incremento Empleados
Aprendizaje &
Capacidad Personal •Cobertura
Crecimiento Alinear las habilidadesEstratégicas
metas
personales •Alineación Metas
Desarrollar
Personales
habilidades Acceso a Información
estratégicas Estratégica
Se Identifican y Comunican Medición y Meta para cada
Objetivo y las Metas son resueltas a través de las
Iniciativas
Objetivo Meta
Lo que la estrategia El nivel requerido de
está tratando de performance o tasa de
concretar. mejora.
Medición Iniciativa
Como se monitoreara Programa de acción
la perfomance de los para concretar la
objetivos. meta.
Objetivo Medición Meta Iniciativa

•Ventas •Porción •40% Año 1 •Sistema de
cruzadas clientes con •45% Año 2 información
líneas de dos o más •50% Año 3 de clientes
productos productos
Ejemplo de un Banco Minorista
Objetivo Medición Meta Iniciativa

•Retorno Inversión 18% •Portfolio Analisis
•Mejora de los •Crecimiento 25% con realocación de
Ingresos Ingresos recursos para
inversiones de alto
•Ampliar el mix de •Mix Ingresos ?? retorno.
ingresos •Desarrollo de
estrategias de
inversión en nuevas
líneas de productos.
•Confianza del •Satisfacción del 80% con rating •??

cliente en el consejo Cliente favorable
financiero •Retención del 90% en segmentos •??
Cliente claves
•Profundidad de la ?? •??
Relación
•Comprender •Porción del 75% •Iniciativas de

segmentos del Segmento segmentación
mercado •Ingreso Nuevos 50M •Programas de
•Desarrollo nuevos Productos Investigación y
productos •Relación Vtas ?? Desarrollo
•Ventas cruzadas Cruzadas •Formación ventas
líneas de productos •Horas con Clientes 25 por semana cruzadas
•Incremento •Formación en
capacidad de los •Ingresos por $155.000 Consultoria
empleados Empleado Financiera
•Desarrollo de •Satisfacción 60% con alta •Rediseño Procesos
habilidades Empleados satisfacción de desarrollo del
estratégicas •Cobertura 75% Staff
•Acceso Información Habilidades •Base Datos
Estratégica Estratégicas Inteligencia
•Alineación metas •Metas Personales 100% Competitiva
personales Alineadas •Relación Incentivos
Cómo utilizar los mapas estratégicos para
crear valor?
Consenso ejecutivo y Educar y Comunicar
rendición de cuentas
Comunica y educa a su
fuerza laboral
La construcción del mapa estratégico
elimina ambigüedad y Mapa sobre su estrategia
clarifica la responsabilidad
Crear Alineación
Promover la
Estratégico Transparencia
Cada parte de la organización
y cada individuo vincula Comunica y educa
sus objetivos al mapa estratégico a los directores, accionistas y
analistas,
El “Strategy Map” del Balanced
Scorecard
Incrementa Valor Accionistas
Estrategia Crecimiento Ingresos Valor Accionistas

ROCE
Estrategia de Productividad
Perspectiva
Mejora la Franquisia Mejora Mejora
Financiera (nuevas oportunidades Incrementa Valor Utilización
Estructura de
de negocios) al Cliente Activos
Costos
Ingresos Nuevos Servicios Benficios por Cliente Costos por Unidad Utilización Activos
Adquisición Clientes Retención Clientes

Liderazgo Producto
Vinculación Cliente
Propuesta de Valor al Cliente Excelencia Operativa
Perspectiva price Producto o Servicio
quality Image service
Consumer
Atributos Interrelaciones Imagen
Clientes
precio calidad tiempo funciones Relaciones servicio Marca
Satisfacción del Cliente
Procesos Innovadores Proceso de Procesos Operaciones Regulación &

Administración Clientes Sociedad
Perspectiva
Procesos • Marketing • Ventas • Logística Interna • Salud
• I&D • Serviciose • Fabricación • Seguridad
Internos • Uniones y Alianzas • Relaciones • Logística Externa • Medio Ambiente
• Relaciones con • Sociedad
Proveedores
Personal Motivado y Capacitado

Perspectiva
Aprendizaje & Competencias
& Habilidades Soporte Clima para Gerenciamiento
Crecimiento Skills Tecnología el cambio
Estratégico

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Ing. Jonathan Vásquez Paniagua, Msc.

50% de las Organizaciones

• Los Scorecard no están

Cual es la Visión del

Cual es la Visión del

Financiera Cuales son los objetivos financieros con

A que medición de clientes

Financiera Cuales son los objetivos financieros con

A que medición de clientes

En que valor de los procesos Procesos

A que medición de clientes necesitamos

En que valor de los procesos internos Procesos

Que debemos hacer para construir nuestros recursos Aprendizaje &

Está basado en el marco general de

Defectuosa Perdido desde

• La perspectiva del cliente define la propuesta de valor para el

• Los procesos internos crean y entregan la propuesta de valor

• Los activos intangibles son la fuente definitiva de la creación de

“Si tenemos éxito, Cómo nos verán

“Para alcanzar nuestra visión, Cómo

Perspectiva de Procesos Internos

“Para satisfacer a nuestros clientes, en qué

Perspectiva de Aprendizaje &

Perspectiva Fiduciaria Perspectiva del Cliente

Perspectiva de Procesos Internos

Para satisfacer a nuestros clientes

Perspectiva de Aprendizaje &

Gestión del cliente

Gestión de procesos reguladores y sociales

La estrategia consta de temas simultáneos y complementarios

Propuesta de Valor para el

Procesos de Creación de Valor

Estratategia productividad Estratategia crecimiento

Mejorar Aumentar la Ampliar Mejorar el

Reducir gastos de efectivo Gestionar la

Estrategia productividad Estrategia crecimiento

Atributos producto / servicio Satisfacción del Cliente Relación Imagen

Mejor Costo Proveedor de costo Alta calidad

Líder de Productos de alto desempeño, Primeros en salir

“Ofrecer productos y servicios consistentes, oportunos y de bajo costo

Sistema de Ofrecer amplia Proporcionar Proporcionar Proporcionar Ofrecer una

Los objetivos de la perspectiva del cliente describen la

Procesos de Gestión de Operaciones

Mejorar Mejorar Ampliar Mejorar

Propuesta de Valor para el Cliente

Procesos de gestión Procesos de gestión Procesos de gestión Procesos reguladores

• Abastecimientos • Identificación de portunidades • Medio Ambiente

• Gestión del riesgo • Crecimiento • Lanzar • Comunidad

Capital de la Información: la disponibilidad de sistemas de

Capital Organizacional: la disponibilidad de la empresa para

Mejorar Mejorar Ampliar Mejorar

Propuesta de Valor para el Cliente

Procesos de gestión Procesos de gestión Procesos de gestión Procesos reguladores

Propuesta de Valor para el Cliente

CREAR Familias de puestos Cartera de Agenda de cambio

Atributos productos/servicios Relación Imagen

Desarrollo de producto interno

•Satisfacción del Cliente

•Share del Segmento

•Ingresos por Empleado

Objetivo Medición Meta Iniciativa