Control de Gestión y BSC

Francisco Lepin
 ¿Porque las organizaciones fallan al implementar la estrategia?

Entendimiento Recursos

60% de las
95% de los empleados
organizaciones no unen
no entienden la
el presupuesto con la
estrategia
estrategia

No se entiende ni se
gestiona la estrategia
como un proceso
continuo
Incentivos Agenda

70% de las
85% de los ejecutivos
organizaciones no unen
dedican menos de una
los incentivos de sus
hora al mes discutiendo
ejecutivos al logro
la estrategia
estratégico
Fuente: Fortune Magazine
 Valoración de una compañía

Activos
Intangibles 38%
62%
80%

62%
Estados 38%
Financieros 20%

1982 1992 2002-2004

Fuente: Fortune Magazine

 Balanced Scorecard
• El BSC es un sistema de gestión que convierte la
visión y estrategia de la organización en
objetivos y metas tangibles.
• Es una valiosa herramienta desarrollada por
personas de diferentes disciplinas dentro de una
organización con o sin fines de lucro. Mediante
indicadores financieros y no financieros,
transformando la estrategia en objetivos de
largo y corto plazo que puedan ser medibles.
 Balanced Scorecard
• Requiere del conocimiento de cada una de las
personas de la empresa, para que mediante
un adecuado proceso de comunicación y
motivación se sientan parte importante en el
logro de las metas organizacionales.

• Es el nexo entre la estrategia y la acción

 Indicadores
• Complementa indicadores financieros con
indicadores no financieros de los factores
claves.
• Estos indicadores deben ser parte del sistema
de información de la empresa y estar
disponibles para los diferentes niveles
organizacionales.
 Comunicación
• Este sistema no sólo es utilizado como sistema
de medición, también como sistema de
comunicación y formación.
• No es solamente como un sistema de control
 Complementa indicadores de medición
Es un sistema de gestión que convierte la financiera con indicadores no
visón y la estrategia en objetivos e financieros de los factores claves que
indicadores tangibles influirán en los resultados futuro

Balance Scorecard
(Cuadro de Mando
Integral)

Pone énfasis en que estos indicadores Debe ser utilizado como un sistema de
deben formar parte del sistema de comunicación, de información y de
información para los empleado de todos formación. No únicamente como un
los niveles de la empresa sistema de control
 Gestión Integral Basada en BSC
GESTIÓN
INTEGRAL

GESTIÓN GESTIÓN
ESTRATÉGICA OPERATIVA

Garantiza el Garantiza el
propósito de la funcionamiento
misión de la operación

BALANCED
SOCRECARD
ACTUAR PLANEAR ACTUAR PLANEAR

VERIFICAR HACER Mapa Estratégico VERIFICAR HACER

Tablero de Indicadores
Matriz de iniciativas
 Perspectivas
• Para lograr el equilibrio entre el corto y largo
plazo; entre los resultados deseados y los
inductores de actuación de estos resultados;
entre elementos objetivos y subjetivos se
utilizan cuatro perspectivas.
– Financieras
– Cliente
– Procesos Internos
– Formación y Crecimiento
 Perspectivas
Perspectiva de Cliente y Mercado

¿Cómo nos posicionamos frente a nuestros

clientes? ¿cómo satisfacemos sus necesidades?

Perspectiva de Procesos Perspectiva de Aprendizaje e

Internos Innovación

¿Qué tan rápido aprendemos de

¿Qué tan bueno es nuestro Visión y nuestros éxitos y fracasos para
desempeño en los procesos de
negocio críticos para satisfacer las
Estrategia acelerar la mejora en nuestro
desempeño? ¿cómo capacitamos a
necesidades y expectativas de
nuestra gente? ¿cómo fomentamos
nuestros “stakeholders”?
la innovación en nuestra empresa?

Perspectiva Financiera

¿Cómo aseguramos el éxito financiero de nuestra

estrategia? ¿cómo generamos un retorno justo a los
dueños de la compañía?
 Perspectiva financiera
• El BSC debe tener presentes los objetivos
financieros a largo plazo, además de los
principales datos financieros tales como
ingresos, gastos, pérdidas, etc.
• Debe considerar la relación costo beneficios y
el riesgo asociado al negocio.
• Toda la información debe ser certera y
oportuna.
 Perspectiva financiera
• Los medios y objetivos financieros juegan un
doble papel al definir qué se espera de la
estrategia y servir para medir los resultados
finales del resto de perspectivas.
• Los objetivos financieros en cada fase del
negocio, crecimiento, madurez, eliminación,
varía.
• El indicador más utilizado es la tasa de
crecimiento de las ventas.
 Perspectiva del cliente
• Las empresas identifican los segmentos de
clientes y de mercado en que han escogido
competir.
• Estos segmentos en definitiva serán los que
proporcionarán el ingreso de los objetivos
financieros de la organización.
 Perspectiva del cliente
• Esta perspectiva permite que las empresas
equiparen sus indicadores sobre, satisfacción,
fidelidad, retención, adquisición y
rentabilidad.
• También permite medir la forma en términos
explícitos de la propuesta de valor.
 Perspectiva del proceso interno
• Se identifican los proceso críticos para
sobresalir con excelencia en el servicio al
cliente y a los accionistas.
• Esta perspectiva se desarrolla después de
haber preparado los objetivos e indicadores
para la perspectiva financiera y del cliente.
 Perspectiva del proceso interno
• Es necesario definir una completa cadena del
valor de los procesos internos que se inicia con el
proceso de innovación a través de la identificación
de las necesidades de los clientes actuales y
futuros y desarrollando nuevas soluciones para
estas necesidades, continuando con los proceso
operativos mediante la entrega de los productos y
servicios a los clientes existentes y culminando
con el servicio postventa.
 La cadena del valor
Actividades fundamentales
Las Las
Necesida Necesida
Investigación y Comercializa- Servicio al
des del Producción des del
desarrollo ción y ventas cliente
cliente cliente
han sido están
identifica satisfecha
das s
Infraestructura Sistemas de Manejo de Recursos
de la empresa información materiales Humanos

Actividades de apoyo
Cada empresa tiene un conjunto de actividades único para la creación de valor para los
clientes y producir resultados financieros . Sin embargo todos tienen tres elementos
comunes:
El proceso de Innovación
El proceso de Operación y producción
19
El proceso de Post Venta
Perspectiva del aprendizaje y crecimiento

• Los objetivos anteriores responden a los

puntos en que la empresa debe conseguir la
excelencia.
• Esta perspectiva desarrolla objetivos e
indicadores para proporcionar la
infraestructura para el logro de los objetivos
de crecimiento financiero a largo plazo y de
satisfacción del cliente y son inductores
necesarios para conseguir resultados
excelentes en las anteriores perspectivas.
 Indicadores de aprendizaje
• La inversión en equipos , I& D, debe
complementarse con inversiones en personal,
sistemas y procedimientos.
• Para alcanzar objetivos de crecimiento
financiero a largo plazo, se habla de tres
categorías de variables en esta perspectiva de
aprendizaje y crecimiento.
 Indicadores de aprendizaje
• Capacidades de los empleado:
– Indicadores: satisfacción, retención y productividad.
• Capacidad de los sistemas de información:
– La información debe ser precisa y oportuna sobre clientes,
procesos internos y sobre la consecuencias financieras de sus
decisiones.
• Motivación , delegación de poder y coherencia de
objetivos:
– Indicadores de sugerencias que hayan sido implementadas,
indicadores de mejora, indicadores sobre la coherencia de los
objetivos individuales y de la organización.
 Componentes del BSC
• Mapas Estratégicos:
– Representación visual de los objetivos estratégicos que deben reflejar
fielmente la estrategia de la compañía.

• Objetivos Estratégicos:
– Derivación de los retos estratégicos en objetivos operativos que marquen el
camino a seguir.

• Indicadores Estratégicos:
– Como medio o vehículo de medición de los objetivos estratégicos

• Iniciativas Estratégicas:
– Planes de acción que permiten alcanzar las metas buscadas
 BALANCED SCORECARD
 Mapa Estratégico de una Empresa
RENTABILIDAD

Ingresos Productividad

Cliente
Satisfacción del
Cliente Nuevos
Clientes

Interna
Calidad de los
Procesos

Aprendizaje y
conocimientos Empleados
Motivados
24
 SUPERINTENDENCIA DE SERVICIOS SANITARIOS
• Mapa de Relaciones Causa - Efecto

Grupos de Interés
Satisfacción de los
(Clientes) Usuarios

Servicios Prestador
Servicios de Calidad Utilización de Servicios

Procesos Internos
Mejorar Costos y
Eficiencia

Mejorar Procesos
Administrar Información
(Innovación)

Personal
Mejorar Desempeño

Mejorar Competencias Liderazgo Satisfacción Empleado Trabajo en Equipo

25
BALANCED SCORECARD

Indicadores
Cómo medir el éxito en
la consecución del
objetivo estratégico
Iniciativas
Programas clave de acción
que se requieren para
facilitar la consecución
de los objetivos.

Objetivos Indicadores Metas Iniciativa

• Mejorar la • Rapidez del • 2 minutos/ • Cursos
calidad de la “check-out” Cliente Orientación al
recepción Cliente.
• Indice de • >7,5 de 10
satisfacción de
clientes

Metas
Nivel de resultado necesario
en un determinado período para
conseguir el objetivo estratégico

26
 OBJETIVO INDICADOR META INICIATIVA
ESTRATEGICO

Incrementar los % de incremento de 15% Plan de Marketing

ingresos de Alumnos ingresos

Diversificar Ingresos % Ingresos por 5% Desarrollar nuevos

nuevos servicios cursos para los alumnos
en forma interna y
externa
% Ingresos por 25%
servicios extras
Mejorar la utilización % de m2 utilizados/ 70% Generación de
del edificio en utilizables Cursos – Seminarios
espacio y horas Charlas – Actividades
Culturales
Entregar un Servicio Nº de reclamos Reducir el Curso de atención de
de Calidad: Se define recibidos por mes. número de Clientes.
como la percepción reclamos a
global que el cliente o dos
usuario tiene del servicio mensualmente
entregado. .

27
 Vinculación del BSC
• Relación causa efecto
– Cada indicador debe ser un
elemento de una cadena causa
efecto.
• Inductores de actuación
– Se refiere a indicadores de causa
que junto a los indicadores de
efecto deben adaptarse a los
indicadores de gestión.
• Vincular con las finanzas
– Se debe poner énfasis en los
resultados especialmente en los
financieros.
 Alineación estratégica
• La estrategia debe ser conocida por cada uno
de los miembros de la organización.
• El equipo gerencial debe comunicar la visión y
estrategia con todos los integrantes de la
organización y los principales agentes externos.
• Con efecto cascada se debe alinear desde la
plana mayor hasta los empleados de primera
línea.
 M
is ¿Por qué existimos?
ió
n ¿Qué es lo importante para
Valores nosotros?

Vision ¿Qué es lo que queremos ser?

¿Cómo pensamos alcanzar la

Estrategia Visión?

Mapa de Estrategia ¿Cómo pensamos alcanzar la

Visión?
Tablero de mando integral
Balanced scorecard
Traducción, Foco y Alineamiento
¿Qué deberíamos mejorar?
Procesos y Proyectos
¿Cuáles son las prioridades?

Objetivos Personales ¿Qué necesitamos hacer?

Resultados Estratégicos
Accionistas Clientes Procesos Eficientes Colaboradores
Satisfechos Satisfechos y eficaces motivados y preparados
 M
isi
ó
n
Valores

Vision ESTRATEGIA
Estrategia

Mapa de Estrategia

Balanced scorecard BSC

(Tablero de mando)
Procesos y Proyectos
(Medida de cascada)
OPERACIÓN
Objetivos Personales

Resultados Estratégicos
Accionistas Clientes Procesos Eficientes Colaboradores
Satisfechos Satisfechos y eficaces motivados y preparados
 M •Redefinir el Core Business o esencia del
is
ió negocio
BSC n •Revisar Misión y Visión
•Definir valores corporativos
Valores
•Definir FODA

Visión Elaborar la arquitectura de

Perspectivas
Estrategia

Mapa de Estrategia •Definir Objetivos y Metas

Balanced scorecard Elaborar el mapa estratégico

(Tablero de mando) Elaborar el tablero de mando
Procesos y Proyectos •Conceptualización para facilitar
(Medida de cascada) el desarrollo de planes de acción

Objetivos Personales Elaborar matriz de

iniciativas
 Mecanismos para traducir la estrategia en
objetivos e indicadores locales
• Programas de comunicación y formación
• Programa de establecimiento de objetivos
• Vinculación del sistema de objetivos

• Se debe considerar:
– Alineación transversal de los objetivos
– La educación y la comunicación abierta con bases
para la delegación de poder en los empleados
– Sistema de compensaciones vinculado con la empresa
 Gestión por objetivos
• La gestión por objetivos es una modelo en que
los individuos de una organización
contribuyen al logro de una meta por medio
de objetivos particulares.
• En general estos programas son plenamente
compatibles con el BSC.
 Metas y asignación de recursos
• Para utilizar el BSC en el largo plazo es
necesario:
– Establecer metas
– Identificar y racionalizar las iniciativas estratégicas
– Identificar iniciativas crítica en los negocios
– Vinculación con la asignación anual de recursos y
presupuestos
Retroalimentación y proceso de aprendizaje

• Los elementos más innovadores del proceso de

BSC son la formación, capacitación y el
aprendizaje .
• Comienza con la visión compartida de toda la
organización, traduciendo los conceptos más
complejos con ideas precisas ayudando a
conseguir los objetivos de la organización.
• El enfoque facilita la conformación de un
equipo para el desarrollo y monitoreo a fin de
medir y control de gestión.
 Mapa estratégico para una aerolínea
Tema Estratégico:
Objetivos Indicador Meta Iniciativa
Eficiencia Operativa
• Valor de Mercado • Administración
• Rentabilidad • 30% CAGR
Financiera Rentabilidad • Ingreso por asiento de Calidad
• Más clientes • 20% CAGR • Programa de
• Costo de Lealtad del
Pocos Aviones Más Clientes
• Pocos Aviones arrendamiento del • 5% CAGR
Cliente
avión

• Índice FAA de
Cliente • Vuelo a llegadas a tiempo • #1
Vuelo a Precios Tiempo
Tiempo Más bajos • Índice de
• Precios Bajos Satisfacción del • #1
Cliente (Encuesta)

• Vuelta rápida • A tiempo en • 30 Minutos • Optimización

Procesos Vuelta rápida en tierra Tierra • 90% del tiempo de
Internos en Tierra • Salida a Ciclo
Tiempo

•% Entrenamiento
Aprendizaje y • Alineación del al equipo de Tierra • Año. 170% • ESOP
Crecimiento Alineación del Equipo de Año. 3 90%
Equipo de Tierra • % Accionistas del • Entrenamiento
Tierra Año. 5 100%
Equipo de Tierra del Equipo en
Tierra
 Otros Ejemplos Exitosos

Se ubico en el 1er. Lugar de

rentabilidad en su industria
después de ocupar el último
lugar.

Incrementó su valor de
mercado a $ 7 Billones de
dólares en sólo 5 años. Canada

Se colocó en 1er. Lugar de

satisfacción de clientes
Children's Hospital compitiendo con hospitales
similares, bajando en un 33%
el costo por cada paciente.
 Beneficios del BSC

Alineamiento estratégico

Integración de la información entre

Beneficios las diversas áreas de negocios
del
Balanced
Scorecard
Seguimiento y control de planes

Herramienta de comunicación,
Motivación e incentivo
 Beneficios del BSC

MOTOR DEL CAMBIO ESTRATEGICO

1 2 3
Alineamiento (De la
Creación sostenible Crecimiento y propuesta de valor al
de valor rentabilidad cliente con los procesos
(Objetivo Final) (Objetivos financieros) y capacidades de la
Organización)

4 5
Hacer que la estrategia
sea el trabajo Facilita los procesos
de todos de cambio
(No solo de la alta (Seguimiento y control)
dirección)

40