DUOC-KPI

Cómo determinar los KPI correctos para su 
empresa 
Las Dimensiones, (también llamada entidad, perspectiva, característica, dato maestro, etc.) Son los
grupos de datos que permiten identificar quién, cuándo o dónde se genera una operación o transacción
del negocio. Por ejemplo: Clientes, proveedores, tiempo o lugar; son ejemplos de dimensiones típicas.
La agrupación de dimensiones según una relación de dependencia lógica, se le denomina jerarquías.
Tal es el caso del Tiempo: Año – Mes – Día.

Las Métricas (también llamados KPIs, Indicadores, Valores, etc.) Son los valores numéricos generados
en una o varias operaciones o transacciones de negocio. Por ejemplo: Total ventas, total costes, total
pagos. Ayudan a responder las preguntas referidas a cantidades o importes.
Combinando adecuadamente las dimensiones y métricas, según las necesidades de información que
tenga el usuario, se podrá responder a sus interrogantes. Por ejemplo, se podrían generar los siguientes
informes: Ventas por cliente y meses, Costes de producción por región, Facturación año actual vs. año
anterior, etc.

Que es un KPI

Los KPIs son métricas que se utilizan para cuantificar los resultados de una determinada
acción o estrategia en función de unos objetivos predeterminados; en cristiano,
indicadores que nos permiten medir el éxito de nuestras acciones.

 Los indicadores clave de rendimiento (KPI) son medidas con las que puede realizar gráficos 
de las deficiencias y progreso de la empresa.

 Es importante elegir los indicadores que puedan solucionar el presente y permitir realizar 
una planificación de futuro.

 La comunicación entre departamentos es esencial a la hora de elegir qué medidas se han de 
tener en cuenta.

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 La supervisión y la integración de datos son críticas para un programa de KPI.

La evaluación del éxito de su organización depende de la identificación y la priorización de las 
métricas que en realidad importan. El uso de métricas incorrectas le puede proporcionar una 
instantánea de la empresa incompleta o irrelevante. Peor aún, los indicadores clave de rendimiento 
(KPI) incorrectos pueden crear una falsa confianza acerca de la dirección de la empresa.

Alan Walker, vicepresidente de los servicios financieros de la sucursal de Londres de Hitachi 
Consulting y experto en administración de rendimiento, nos informa acerca de un error en los 
indicadores de un banco del Reino Unido. El banco buscaba un incremento de los ingresos con un 
nuevo tipo de cuenta. Los agentes principales del banco establecieron los objetivos del número de 
cuentas nuevas que cada sucursal tenía que vender. Se informó a los directores de sucursal que se 
iba a evaluar su eficacia a la hora de llevar a cabo estos objetivos de ventas.

“Los directores emprendieron la creación de cuentas tanto de los clientes antiguos como nuevos con
gran interés", afirma Walker. “Todo parecía muy razonable”.

Sin embargo, lo que se perdió en la urgencia de vender estas nuevas cuentas fue una medida 
financiera clave. Las cuentas nuevas aportaron menos beneficios al banco que otros productos 
establecidos. Aquella información importante no se comunicó a los directores de sucursal que 
recomendaron a los clientes de más antigüedad cambiarse de otras cuentas (y, para el banco, más 
lucrativas) al nuevo producto, menos beneficioso.

Durante un instante, las cifras de ventas parecían magníficas. Sólo había un problema. El banco 
estaba perdiendo dinero debido al cambio de las cuentas de más antigüedad a las nuevas.

“El rendimiento de la empresa disminuyó radicalmente", afirma Walker.

En este caso, los agentes principales del banco se tendrían que haber planteado estas importantes 
preguntas: ¿Cuál es el objetivo de la estrategia actual o nueva? ¿Cómo será el éxito? ¿Qué medidas 
se deben usar para calibrar este éxito? Y por último, ¿podría haber alguna consecuencia en caso de 
equivocación al centrarse en ciertos KPI?

En vez de la medida “cuentas nuevas abiertas”, el banco se debió centrar en "nuevas cuentas 
abiertas para clientes nuevos", Walker comenta.

Cómo distinguir la diferencia entre KPI buenos y malos
Plantéese la necesidad de distinguir los KPI buenos de los malos. Las métricas malas tienden a ser 
inexactas. Los KPI buenos necesitan una consideración de todos los factores que puedan afectar a 
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una determinada cifra.

Por ejemplo, definir simplemente un KPI como una medida de incremento de ventas no es 
suficientemente específico. ¿Está midiendo las ventas mediante el valor económico (dólares, euros, 
yuan) o mediante unidades vendidas? ¿Cómo procesa los productos devueltos? A continuación, 
incorpore los objetivos al KPI. ¿Desea establecer un incremento de destino de ventas mediante 
volumen de euros o aumento de porcentaje, y durante qué período de tiempo?

Esfuerzo por alcanzar la participación de todos los 
departamentos empresariales cuando se desarrollen los KPI
La definición de los tipos de objetivos y medidas correctos debe ser un esfuerzo de grupo que 
involucre a los empleados de la empresa. Gavin Boyd, director de la Balanced Scorecard 
Collaborative African Unit, de la compañía Palladium Company con sede en Johannesburgo, 
comenta que la medida del rendimiento de negocio a menudo implica el cambio de la conducta del 
empleado y no siempre es popular.

“La gente a veces reacciona de forma menos positiva cuando se dan cuentan que se les está 
evaluando", dice Boyd, cuya organización ha ayudado a alrededor de 2.500 compañías a 
implementar los sistemas de información empresariales.

Los talleres que reúnen a los miembros del consejo de administración y a los directores generales de
distintas unidades empresariales pueden ayudar a fomentar acuerdos en los KPI. El paso siguiente 
es realizar talleres departamentales, donde los directivos debatan con los empleados los KPI que se 
aplicarán al departamento y por qué. Los directivos deben considerar la vinculación de las 
recompensas y las sanciones a los empleados con el rendimiento medido frente a los KPI. “Esto 
reafirma la importancia de los KPI", dice Walker.

Los KPI se basan en datos integrados de todos los 
departamentos
Una vez que se configuran los KPI, la siguiente tarea es medirlos de forma precisa en esas mismas 
unidades de negocio. Jim Brown, vicepresidente de Aberdeen Group, cuya especialidad son las 
referencias del sector para el desarrollo de productos, recomienda crear un repositorio de datos 
central para todos los grupos empresariales. Al evaluar el desarrollo de productos, por ejemplo, 
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debe incluir los datos de las ventas y marketing, ingeniería, procesos de compra, fabricación, 
proveedores e incluso de clientes y distribuidores (Microsoft SQL Server, por ejemplo, proporciona 
un almacén de datos y herramientas analíticas para facilitar la administración de los datos de la 
empresa).

Según laAdministración del ciclo de vida del producto del informe de referencia de medianos y 
pequeños fabricantes, publicado en marzo de 2006, los encuestados de Aberdeen puntuaron a las 
medianas empresas para comprobar cómo se realizó el seguimiento de los KPI. Los investigadores 
advirtieron que el 80% de las organizaciones incluidas en la lista como "óptimas" tenían un director 
de empresa clave que supervisaba los datos.

No obstante, el mismo estudio revelaba también que sólo el 40% de las empresas óptimas 
recopilaban y analizaban los datos a través de varias soluciones de inteligencia de negocio (BI). 
Ninguna de las compañías con clasificación más baja habían realizado este paso. Brown confía en 
que el número de compañías que usan los sistemas de KPI aumente a medida que aparezcan 
productos BI.

“No sería realista administrar los KPI sin el uso de la automatización", afirma. “Si no dispone de la 
información en un formato que pueda ser usado, no puede administrarlo".

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KPI: MIDIENDO EL DESEMPEÑO DEL NEGOCIO

Los   Indicadores   Clave   de   Rendimiento   o   KPI   son   mediciones   cuantificables   que   reflejan   los
factores   de   éxito   más   críticos   para   una   organización.   Se   orientan   a   diversas   áreas   de   la
organización, desde los destinados a la gerencia general (que presentan el desempeño global del
negocio) hasta los destinados a área específicas, como ventas, TI, finanzas, producción y servicio
al cliente, entre otras. 

Para  poder mejorar  la  gestión  del  negocio,  los  gerentes  cuentan  con  diversas  herramientas,  las
cuales tienen algo en común: basarse en los Indicadores Claves de Rendimiento o Key Performance
Indicators (KPI). Sin embargo, para que éstos sean eficaces deben estar alineados con los objetivos,
estrategias, visión y misión de la organización. 

El   principal   desafío   en   este   ámbito   es   disponer   de   KPI   que   provean   una   visión   completa   y
equilibrada del negocio. Para eso, los expertos consideran no pensar en cada KPI sólo como una
métrica   individual,   sino como  un  indicador  que  proporciona  distintas   dimensiones,  como  la  de
negocios  –que involucra  aspectos  relacionados  con el cliente,  finanzas  y procesos­, mediciones
­costos,   productividad,   calidad­   y   categorías   de   medición.   Con   estas   consideraciones   y   sus
respectivas  dimensiones  es posible crear un marco para crear un KPI que puedan englobar los
aspectos más críticos para el negocio.

Actividades definir KPI

Dimensiones del Rendimiento Empresarial 

Desde la década de los noventa, cuando Robert Kaplan y David Norton introdujeron la metodología
del Balanced Scorecard (BSC) para la gestión de rendimiento empresarial, el marco conceptual ha
sido adoptado por muchas organizaciones en todo el mundo. En tanto herramienta de gestión, el
BSC se diseña para ayudar a los gerentes a alinear, comunicar y hacer un seguimiento del progreso
en las estrategias, objetivos y metas de negocios. Una de sus principales cualidades es combinar el
tradicional   análisis   financiero   con   otros   indicadores   no   financieros   para   medir   el   estado   de   un
negocio, desde cuatro perspectivas: 

Financiera: Mide el impacto económico de acciones en el crecimiento, rentabilidad y riesgo del
negocio. 

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Cliente: Mide la habilidad de una organización para proporcionar calidad y servicios que cumplan
con las expectativas del cliente. 

Procesos de Negocio Internos: Mide los procesos de negocios internos que crean la satisfacción de
los clientes y accionistas. 

Aprendizaje y Crecimiento: Mide el ambiente organizacional que produce el cambio, la innovación,
crecimiento, capacitación, etc. 

El Rol de los PKI 

Los KPI son mediciones cuantificables, y convenidas de antemano, que reflejan los factores de 
éxito más críticos para una organización desde la dimensión del rendimiento empresarial. 
Comúnmente, los indicadores pueden agruparse en subcategorías, como, por ejemplo, cuantitativos 
(presentados en cifras) y los prácticos (presentan los procesos existentes en la organización). 

Los KPI se seleccionan y deben reflejar las metas de la organización, ser importantes para el éxito y
cuantificables. En general, corresponden a mediciones basadas en eventos y correlaciones entre las 
tareas productivas y operaciones de una empresa, como las que normalmente deben ejecutarse en un
período de tiempo o un plazo máximo. 

Aunque cada empresa tiene sus propios PKI, las mediciones más comunes apuntan a tener 
indicadores de la productividad de los empleados, la calidad de los productos y servicios, la 
rentabilidad del negocio, el cumplimiento de plazos, la eficacia de los procesos, los tiempos de 
desarrollo de trabajos, el uso de los recursos, el crecimiento, control de costos, el nivel de 
innovación y desempeño de la infraestructura tecnológica.

El monitoreo de los KPI y procesos de negocios se realiza habitualmente a partir de información 
proveniente de múltiples aplicaciones y bases de datos en donde se presentan al usuario en la 
pantalla de su PC, a través de gráficos que se conocen como tableros de mando o “dashboards”. 
Este tipo de tableros se orientan a diversas áreas de la organización, partiendo desde los destinados 
a la gerencia general (que presentan el desempeño del negocio) hasta los destinados a gerencias de 
ventas, gerentes de TI, gerentes de finanzas, gerentes de producción y gerentes de servicio al 
cliente, entre otros.

Las Claves 

En muchas industrias los indicadores de medición más usados son los relacionados con los costos 
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(porcentajes usados de los presupuestos asignados a cada departamento) y con la producción o las 
ventas (comparación entre lo real y lo proyectado), además de otros más específicos, como los de 
seguridad (el número de incidentes, por ejemplo, en una planta productiva) o los de TI (monitoreo 
del desempeño de la infraestructura tecnológica que soporta procesos claves). 

En general, los indicadores más utilizados ayudan a las organizaciones a determinar si se están 
manejando acertadamente los recursos y costos, contribuyendo a que la gerencia tenga una noción 
clara de lo que acontece en un momento específico para tomar medidas correctivas oportunamente. 

Definir, sin embargo, un conjunto correcto de KPI en cada organización tiene sus complejidades, ya
que el desafío real no es seleccionar sólo indicadores que ayuden a cumplir con las metas 
presupuestarias, sino también, y más importante aún, que estén en perfecta sintonía con las metas 
estratégicas de la empresa.

La clave del proceso de selección de KPI en cada área es, en definitiva, tener en mente siempre los 
objetivos, es decir, los resultados que se buscan en cada proceso de negocio. Esto puede ser 
complejo cuando existen departamentos aislados en la organización, caso en el que se deberá ser 
especialmente cuidadoso con establecer una relación de alineamiento riguroso entre cada actividad 
o proceso de un departamento con las metas corporativas. 

Por otro lado, junto con la selección de los indicadores correctos es vital para el éxito de un sistema 
de KPI que las métricas se construyan en un sistema de medición de desempeño que permita a los 
individuos y grupos de la organización entender fácilmente cómo sus conductas y actividades 
particulares están ayudando o no a cumplir con las metas corporativas globales trazadas 
previamente.

Evolución

En principio, los KPI apoyados por tecnología estaban restringidos a las grandes organizaciones, 
que invertían tiempo y dinero en desarrollar sistemas propietarios para tener una visión global. Sin 
embargo, con la masificación de los paquetes de software las empresas medianas también han 
comenzado a utilizar estas herramientas para analizar y supervisar la marcha del negocio. Esto ha 
sido posible por la facilidad que brindan estas soluciones para integrar aplicaciones y sistemas, 
ofreciendo también la posibilidad de contar con datos más específicos para cada gerencia. 

Actualmente, la tendencia más común es utilizar los KPI basados en funciones, es decir, los que 
miden el desempeño de cada departamento (servicio al cliente, ventas, operaciones y finanzas) y 
cuentan con la cualidad de poder segmentar la información para efectuar análisis más detallados.

Por eso, hoy los principales proveedores de software cuentan con motores de análisis compatibles 
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con los ERP (Enterprise Resource Planning) y otros paquetes de aplicaciones (como los CRM, por 
ejemplo), automatizando la labor de filtrar información, aunque eso no quita la complejidad de 
mantener datos precisos. 

Estas soluciones resultan muy fructíferas con las herramientas de Business Intelligence, permitiendo
visualizar reportes fundamentales para tomar decisiones de negocios. Las aplicaciones analíticas 
cruzadas que definen, miden y analizan la estrategia de negocios de acuerdo a los KPI han dado 
origen al desarrollo del concepto BPM (Business Performance Management). 

En definitiva, la clave de estas herramientas es que deben, junto con entregar una mirada a lo que 
acontece en el presente, ayudar a planificar y tomar decisiones, por lo tanto, su éxito depende de los
KPI seleccionados y de la orientación del sistema al usuario que, en la mayoría de los casos, no 
posee un perfil de conocimientos tecnológicos profundos, debiendo ser una condición indispensable
que sean fáciles de usar.

Ejemplos de KPI

Data Marts Comercial:

Rendimiento Funcional de Ventas:

­ Ingresos, volúmen, análisis de márgenes y tendencias.
­ Análisis del rendimiento de las ventas por región, vendedor, producto, línea de productos.
­ Evaluación comparativa de ingresos, volúmenes, contribución al margen por organización de 
ventas, regiones, canales de distribución y área de negocio.
­ Evaluación de contribución y ranking de sucursales y vendedores.

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Ejemplos KPI:
­ Total de unidades vendidas.
­ Total ingreso por unidad vendida.
­ Valor promedio de las órdenes.
­ Margen de ganancia por orden.

Perfiles de Clientes, Tendencias de Compra:
­ Segmentación de clientes y perfiles. Monitoreo de tendencias en tamaño de la base de clientes, 
ingresos como porcentaje total, mix de productos y ranking de clientes.
­ Análisis comparativo de grupos de clientes. Tendencias de compra, contribución a los ingresos, 
ventas por línea de producto y rentabilidad.
­ Análisis de vendedores: orden promedio y número de compras en un período dado.
­ Medición de satisfacción de clientes: devolución de productos y notas de crédito.

Ejemplos KPI:
­ Total unidades vendidas (% cambio), promedio de unidades vendidas por clientes o 
grupos/segmento.
­ Cantidad de productos por clientes.
­ Contribución del cliente al margen de ganancias, etc.

Perfomance del producto:
­ Análisis comparativo de productos y líneas de productos: volumen de ventas y contribución a los 
ingresos y márgenes. Ranking de productos.
­ Análisis y ranking por región/territorio y contribución a la venta del producto.
­ Monitoreo de perfomance de la venta por líneas de producto a través de toda la organización y 
hasta nivel de vendedor: identificación de mix de productos, volúmen, etc.

Ejemplos KPI:
­ Total de unidades vendidas (% variación) por producto, línea de producto.
­ Contribución a las ganancias por producto o línea de producto y su variación en el tiempo.

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