Gestión por Procesos

Unidad 02
Sesión: 12
BALANCE SCORECARE –TABLERO DE MANDO
INTEGRAL

Docente Mg. Ing. Fernando Rosales V.

La Planificación
Estratégica y el Tablero
de Mandos Integral.
 Evolución histórica en gestión
VALOR DE ACTIVOS PARADIGMAS

Economía Industrial ‘50

(Activos materiales 100%) LA ORGANIZACION
‘60

‘70 LA ESTRATEGIA

Activos materiales (62%) ‘80

LA CULTURA
ORGANIZACIONAL
LA CALIDAD TOTAL
Activos materiales (38%) ‘90
EMPOWERMENT Y LA
REINGENIERIA
Activos materiales (10-15%) ‘00
 Gestión estratégica

Las herramientas mas populares son:

⚫ Planificación Estratégica ..... Usado por 76%

⚫ Misión y Visión .................... Usado por 70%

Bain’s 2001 Survey

 Planificación estratégica
• Misión • Perspectivas • Perspectivas • Ejecución:
• Valores • Objetivos • Objetivos seguimiento y
estratégicos estratégicos control
• Análisis FODA • Medidas • Medidas
• Determinación estratégicas estratégicas
de la visión • Metas • Metas
• Lineamientos • Acciones • Acciones
para estrategia estratégicas: plan estratégicas: plan
de acción de acción
• Recursos para • Recursos para
ejecutar el plan de ejecutar el plan de
acción acción

Formulación del Formulación plan Formulación Ejecución de los

concepto estratégico: planes tácticos planes: Control
estratégico Definición de la operacionales: de la gestión
estrategia Acción a corto
plazo
 La crítica de la planificación
estratégica en los años ‘90

Fue exageradamente:
▪ Analítica
▪ Matematizada
▪ Tecnocrática
▪ Complicada
▪ Ingenua (en cuanto a pretender prever)
▪ Desconocedora de la realidad y del
manejo de una organización
 Barreras para la Implementación.

Errores en la comunicación de la Los Directivos no se involucran en

Visión la implementación
Sólo 5% de los empleados conoce y 85% de los directivos le dedican
comprende la estrategia menos de una hora mensual a
discutir estrategias

Los incentivos al personal no

están diseñados para apoyar la
estrategia
75% de las empresas no tienen
incentivos relacionados a la
estrategia
Los planes estratégicos no
incorporan presupuestos para la
implementación
60% de las empresas no vincula los
presupuestos a la estrategia

La estrategia no se ejecuta adecuadamente

 GESTION ESTRATEGICA

< 10% de las estrategias bien formuladas son

ejecutadas efectivamente.
Fortune Magazine

En la mayoría de los casos (aproximadamente

70%), el problema real no es una mala
estrategia sino una mala ejecución.

Ram Charan y Geoffrey Colvin.

Fortune 21 Jun 99
EXISTE BRECHA ENTRE MISION-VISION-ESTRATEGIA
Y LA ACCION DIARIA DE LOS EMPLEADOS

MISION
¿Porqué existimos?
VALORES
¿Qué es importante para nosotros?
VISION
¿Qué queremos ser?
ESTRATEGIA
Nuestro Plan

MEJORA DE LA CALIDAD
¿En qué debemos mejorar?
OBJETIVOS PERSONALES/EMPOWERMENT
¿Yo, qué necesito hacer?
VINCULAR LA MISION-VISION-ESTRATEGIA Y LA
ACCION DIARIA DE LOS EMPLEADOS
MISION
¿Porqué existimos?
VALORES
¿Qué es importante para nosotros?

VISION
¿Qué queremos ser?
ESTRATEGIA
Nuestro Plan
MAPA DE ESTRATEGIAS
Traducir la estrategia
BALANCED SCORECARD
Enfoque y medición
OBJETIVOS E INICIATIVAS
¿Qué necesitamos hacer?
OBJETIVOS PERSONALES/EMPOWERMENT
¿Yo, qué necesito hacer?

RESULTADOS ESTRATEGICOS
 BSC traduce la Visión y objetivos
estratégicos en indicadores/mediciones del
desempeño de la organización

Objetivos Indicadores y
Visión
estratégicos Mediciones

DE LAS IDEAS A LA IMPLEMENTACION

 ¿Qué es BSC?

Es un sistema de
gestión basado en el
enfoque sistémico y
estratégico que
ayuda a la
implementación de la
estrategia, así como
su monitoreo y
control.
“Si usted no puede medir lo que
hace, no puede controlarlo. Si no
puede controlarlo, no puede
dirigirlo. Si no puede dirigirlo, no
puede mejorarlo”
J. Harrington
 Perspectivas del BSC
CLIENTES
¿Cómo me deben ver mis
clientes para ser exitoso?

FINANZAS PROCESOS INTERNOS

¿Qué objetivos financieros
Visión y Estrategia ¿En qué procesos
debo perseguir para ser
exitoso? debemos ser los mejores?

APRENDIZAJE
¿Cómo mantener la
capacidad de cambio y
mejora?
 ¿Cómo se expresa el BSC?

Mapa Estratégico expresado en diagramas

de relaciones causa-efecto que conectan
las 4 perspectivas.
Tabla balanceada de objetivos,
medidas/indicadores, metas, iniciativas.
Mapa de Iniciativas o de planes de acción,
enfocados en la estrategia.
 Diagrama de relaciones causales
Medidas de resultado

Cómo generar mayor

rentabilidad? RSI
Consiguiendo que los clientes
repitan y expandan sus compras,
es decir, generar clientes leales. Lealtad del cliente
Cómo generar clientes leales?
Dándole lo que mas valora,
ejemplo entrega oportuna. Entrega a tiempo
Cómo lograr entrega oportuna?
Mejorando el ciclo del proceso y
su calidad para evitar reprocesos. Calidad del proceso Ciclo y duración
Cómo mejorar los procesos
internos?
Entrenando a los empleados. Habilidades de empleados
 Maximizar
Valor
Financiera

Generar
Confianza
Cliente

Necesidades Diseño de Servicio al

del Cliente Soluciones
Procesos
Cliente

Productividad

Mejorar
Mejorar Aprendizaje
Competencias Ambiente de
Trabajo
 Mapa de estrategias
INNOVACION MEJORA MANEJO EFICIENCIA
DEL CLIENTE OPERACIONAL
PUBLICO
Destino estratégico: Dentro de tres años, la Universidad de Akron será reconocida como la más prestigiosa
universidad de investigación pública del norte de Ohio, la universidad dedicada a la educación y el éxito de sus
estudiantes y a la producción, integración y difusión del conocimiento para el bien público.

Cubrir las necesidades

Cubrir las

FINANCIERA
GRUPOS DE
de los estudiantes y
necesidades públicas
INTERES
graduados
Incrementar Diversificar Reducir
•Atención individualizada. •Reputación por excelencia /
ingresos ingresos costos
•Servicio ético. acceso.
•Campus seguro, atractivo y •Contribuciones para el
accesible. desarrollo económico.
•Sentido de comunidad.

Descubrimiento e innovación Enriquecimiento cultural Bienestar de la comunidad Desarrollo económico

PROCESOS
INTERNOS

Éxito estudiantil Investigación Comunicaciones Estándares

Éxito estudiantil + Compromiso con la comunidad = Ventaja de Akron

Satisfacer las necesidades Engrandecer la cultura de

Valorizando el uso de
APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO

de la facultad y el cuerpo liderazgo participativo de la

administrativo tecnología Universidad

•Desarrollo personal / profesional. •Crecimiento compartido. •Colaboración.

•Reconocimiento por logros. •Eficiencia y efectividad. •Accountability
•Justicia en el trato. •Comunicación / colaboración en proyectos. •Servicio.
•Recursos y herramientas para •Ventaja competitiva. •Diversidad.
ser productivos. •Data para decisiones con información. •Confiabilidad.
 INSTITUTO TECNOLOGICO DE MONTERREY
Comercialización efectiva de los Modelo educativo de calidad e
Efectividad administrativa
programas innovador

FINANCIERO
Desarrollar una
Hacer rentables los
estructura
programas para lograr la
organizacional y
eficiencia de las
administrativa ligera y
finanzas en la UV
eficiente

Incrementar la
CLIENTES

participación de Ofrecer programas

mercado competitivos y atractivos Lograr la
Fortalecer el satisfacción de
posicionamiento de los para los diferentes
segmentos del mercado nuestros clientes
programas de postgrado
hispano
y EC por internet

Desarrollar una Mejorar los Mejorar los procesos

Impartir cursos que se
estrategia comercial servicios de administrativos y de
PROCESOS

distingan por su calidad

INTERNOS

integral apoyo al alumno administración

y calidez
académica

Mejorar el modelo
Diseñar cursos
tecnológico de la
que se distingan
UV
por su calidad
APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO

Realizar alianzas Diseñar e implementar un

Desarrollar un
estratégicas internas y programa de investigación Innovar el sistema estratégico
externas Definir una estrategia educativa que apoye a la modelo de administración y
de productos por innovación del modelo educativo educativo de desarrollo del recurso
segmentos y posicionamiento de los la UV humano
postgrados de Educación
 Tabla balanceada

PERSPECTIVA OBJETIVO INDICADOR META INICIATIVA

FINANCIERA -Cumplir Misión Ingreso/egreso 1.0 Contención de

-Eficacia y Remun/total 0.5 costos.
eficiencia. ingresos.
CLIENTE Satisfacción Grado de Mayor de 25 Mejorar
plena. satisfacción de puntos Escala procesos clave.
usuario. Servqual.
PROCESOS Modernizar % Proyecto 50% al Primer Mejora de
INTERNOS proceso avanzado año. currículo.
educativo.
APRENDIZAJE Personal con Disponibilidad 50% Año 1. Plan
competencias. de 75% Año 2. Capacitación.
competencias
 Mapa de iniciativas

Identidad institucional
Relaciones clientes
INICIATIVAS

Mejora de calidad
Comunicación

Proyecto III
Seminarios

Proyecto II
Publicidad

Proyecto I

Plan III
Plan II
Plan I
OBJETIVOS

Cumplir Misión

FINANCIERA Eficacia y eficiencia

Reducir costos

Diversificación

CLIENTE Seguridad

Empatía

Mayor capacidad de servicio

PROCESOS
Alianzas estratégicas

APRENDIZAJE Sistema de Información

Y
CRECIMIENTO Personal capacitado
 Objetos conceptuales
PERSPECTIVA Aspecto clave para la formulación de la DIMENSION
estrategia.
OBJETIVO A donde queremos llegar, lo que queremos LOGRO
ESTRATEGICO lograr.

MAPA DE Los objetivos estratégicos interconectados y ENLACES

ENLACES mostrados gráficamente.

INDICADOR Mide el nivel de logro / que tanto hemos NIVEL DE

ESTRATEGICO alcanzado el objetivo estratégico. LOGRO
META Valor del indicador en un tiempo dado. VALOR

VECTOR Conjunto de objetivos estratégicos del mapa de RAMAL /

ESTRATEGICO enlaces. SEGMENTO
INICIATIVAS Programa, proyecto o esfuerzo adicional al del ESFUERZO
día a día que apuntala el logro de uno o varios EXTRA
objetivos estratégicos.
 Indicadores

Son expresiones cualitativas o cuantitativas que

sirven para medir el avance o logro de una
actividad, en un periodo determinado.
 Características de los
indicadores

Confiable Interpretable

Eficiente Pertinencia
Independencia
Bajo costo
 Precisión y exactitud

Precisión o confiabilidad
Capacidad de una prueba en dar una
respuesta consistente cuando es repetido.

Exactitud o validez
Capacidad de una prueba en dar un
resultado correcto.
 Precisión y exactitud

Impreciso, inexacto Preciso, inexacto

Preciso y exacto
 Indicadores o medidas
blandas.

Son indicadores que se usan para

medir el logro de objetivos que son por
naturaleza un tanto intangibles e
imprecisos y que es inevitable el uso de
juicio de valor.
Se expresan en una escala de
naturaleza cualitativa.
 Medidas blandas

Imagen corporativa. Calidad de servicio.

Satisfacción del cliente. Capital intelectual.
Clima organizacional. Liderazgo.
Riesgo político. Calidad ambiental.
Motivación personal. Comunicación intra-
Nivel de competencias. organizacional.
Compromiso gerencial.

Se caracterizan por ser indicadores compuestos,

no estructurados y es inevitable el Juicio de Valor.
 Mediciones de resultados del
cliente.
Participación
en el mercado

Adquisición Rentabilidad Retención

% Nuevos % Compras
repetidas

Satisfacción
Grado de satisfacción
 Perspectiva de los Procesos
Internos.
Cada institución tiene un conjunto único
de procesos para crear valor para sus
clientes. Se pueden identificar 3:
Procesos de innovación.
Procesos de operación.
Procesos de servicio postventa.

Procesos de innovación Procesos de operación Servicios postventa

Identificar Crear el Construir Entrega

Necesidades producto/ los de Servicio Necesidades
el
identificadas mercado oferta de productos, productos, al cliente satisfechas
servicio servicios servicios
 Principales problemas internos.

Personal 36%

Gestión 7%

Atrazo tecnológico 4%

Necesidad de socio estratégico 7%

Costos 11%

Falta sistemas de información 29%

Falta flexibilidad 29%

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40%

 Perspectiva del aprendizaje y
crecimiento.
Factores que afectan el aprendizaje y crecimiento

Personal y sus
competencias

Motivación, El sistema de
empoderamiento información
 Indicadores de resultados del
aprendizaje y crecimiento.

Aprendizaje y
crecimiento

Productividad Retención del

del personal personal

Satisfacción del
personal
 El Tablero como sistema de
gestión
El BSC pone énfasis que los indicadores financieros y no financieros
deben formar parte del sistema de información para los empleados, en
todos los niveles.
Aclara y traduce la visión y la estrategia.
Comunica y vincula los objetivos e indicadores estratégicos.
Útil para planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativas
estratégicas.
Aumenta el feedback y la formación estratégica.
 Traducir la Visión y la
estrategia
• Clarificar la Visión
• Obtener el consenso

Comunicación
• Comunicar y educar
• Establecer objetivos
• Incentivos al personal
Formación y feedback
• Articular la visión
compartida
BSC • Feedback estratégico
• Facilitar la formación y la
revisión de la estrategia

Planificación
• Establecer objetivos
• Alinear iniciativas
estratégicas
• Asignación de recursos
• Establecer metas
 Estrategia proceso continuo
ESTRATEGIA

Lazo de Actualizar la Poner a prueba

aprendizaje estrategia las hipótesis
estratégico
TABLERO DE
MANDOS
Enlazar estrategia Feedback
y presupuesto estratégico

PRESUPUESTO

Recurso Lazo de Gestión de Revisión

operaciones

Recursos Resultados
OPERACIONES
 Hospital de niños de Duke
Misión

Proporcionar a los pacientes, las familias y a los médicos de atención primaria, la mejor y mas
compasiva atención posible, así como destacar en comunicaciones.

Cliente Perspectiva financiera

Paciente Médico -% margen de explotación
- Satisfecho - Satisfecho - Costo por caso
- Recomendaciones - Identificación por
los padres - Ingresos por atención neonatal

Perspectiva de los procesos internos

Tiempo de espera Calidad

Productividad
-Admisión - Infecciones
- Estancia
- Alta - Contaminación sangre
- Reingresos

Investigación, educación y enseñanza

PLAN DE INCENTIVOS BASE DE DATOS ESTRATEGICA
- Conciencia - Disponibilidad
- Implementación - Uso
University of California, San Diego

El departamento de nóminas redujo la tasa de errores en

un 80%.
Se redujo el tiempo de reembolso de viajes de 6 semanas
a 4 días.
El departamento de vigilancia y limpieza redujo los gastos
de vigilancia de 10 a 9 dólares m2. Las instalaciones
tienen 500,000 m2.
Los costos de alojamiento de estudiantes se redujeron en
900,000 dólares en 2 años.