Balanced

Scorecard

Dra. Ing. Karim I. Cruzado Villar

PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
Planeamiento Estratégico

• Es un proceso sistemático y formal de desarrollo e implementación

de planes y proyectos que permiten alcanzar los objetivos deseados
de la organización, considerando su factibilidad, ventaja competitiva,
adaptabilidad al cambio y factiblemente medible en términos de
efectividad
Planeamiento Estratégico
• Conocemos el entorno de la organización.
• Diagnosticamos el funcionamiento interno de la organización.
• Formulamos a partir del conocimiento del entorno y el diagnostico, la
misión y visión de la organización.
• Planteamos los objetivos de la organización por ejes estratégicos.
Introducción a Balance Scorecard
• En la década de los 70, los ambientes empresariales como en los
académicos surge el cuestionamiento a la utilidad de la contabilidad
de gestión tradicional, excesivamente centrada en los aspectos
contables y financieros.
• La contabilidad de gestión se desarrollaba en un entorno estable y
con una reducida presión competitiva con estructuras jerárquicas y
centralizadas, con productos de ciclo de vida largo y con un alto
componente de mano de obra y gastos de fabricación.
Introducción a Balanced Scorecard

• El cambio tecnológico, sociocultural y político producido a partir de

mediados de la década de los años setenta situó a las empresas en
entornos cada vez más globales y dinámicos en los que la
competencia es cada vez más intensa.

• Estos cambios han propiciado grandes cambios en las organizaciones,

especialmente en sus sistemas de control.
Introducción a Balanced Scorecard

• Los costes de fabricación a los que se había privilegiado en los sistemas

tradicionales de contabilidad de gestión son significativamente menos
importantes mientras que los costes indirectos (Investigación y
desarrollo, logística, comercialización) han ido aumentando su relevancia.

• Los productos tienen un ciclo de vida más corto

• Los factores críticos de éxito no solo están ligados a la minimización de
los costes sino también a aspectos como:
La calidad
Innovación
Satisfacción
(Procesos El plazo de
del cliente
operativos y en entrega
los productos)
La
productividad La penetración La
en el mercado flexibilidad
 Introducción a Balanced Scorecard
• Hoy estos aspectos se consideran en el diseño de los nuevos sistemas
de control, pero la realidad es que aún dominan los enfoques
excesivamente contables y existen falencias en el control de la
efectividad de las estrategias. Sin embargo, dentro de brillantes
excepciones que desde el principio de los ochentas contribuyen a
transformar la visión tradicional de la contabilidad de gestión se
destaca al profesor Robert Samuel Kaplan
 Robert Samuel Kaplan
• El profesor Kaplan, profesor de Harvard Business School, tras una fecunda labor
académica en el campo más teórico de la contabilidad de gestión, presentó dos
artículos que tendrían impacto en el cuestionamiento de la perspectiva
tradicional de la contabilidad de gestión “La medida del rendimiento de la
producción: un nuevo reto para la investigación en contabilidad de gestión” y “
La evolución de la contabilidad de gestión”.
• Su principal aporte se traduce en abogar porque las organizaciones tomen
perspectivas mas estratégicas y más atención a las prácticas de las empresas
innovadoras.
 Robert Samuel Kaplan
• A partir de esta experiencia surgen numerosos artículos y libros suyos, en donde
se resalta la importancia de realizar investigación empírica, la necesidad de
revisar la historia de la contabilidad y gestión , y la necesidad de cambiar los
sistemas de costes y evolucionar hacia los llamados costes por actividades.

• Luego inicia un nuevo proyecto de investigación en cooperación con el Nolan

Norton Institute: “ La medición del resultado en la organización del futuro” que
dio lugar a uno de los instrumentos mas importantes en la gestión de objetivos
de las organizaciones. Balanced Score Card
Planeación estratégica y Balanced Scorecard
• A finales de la década de los 90, se publican dos alarmantes artículos
que propiciarían la adopción de las nuevas herramientas de control y
gestión.

• “Menos del 10% de las estrategias formuladas efectivamente son

ejecutadas de forma efectiva”

• “ En la Mayoría de los casos (se estima un 70%) no es por mala

estrategia sino por la mala ejecución.
Balanced Scorecard
• Para tener éxito en los RESULTADOS es necesario, administrar y
verificar el grado de cumplimiento de los Planes Estratégicos, alinear y
medir la eficiencia de los procesos
Procesos Estratégicos

Entradas Distribución de Recursos. Salidas

Asignación de Personal.
Uso de Tecnología. OBJETIVOS
ESTRATEGIAS. Sistemas de Comunicación ALCANZADOS
Seguimiento y medición.
Liderazgo y administración.

Factores Clave de Resultados

 EJERCICIO
Aspecto Financiero
¿Que retos has tenido
en ……..para lograr de
forma eficiente y En los procesos
efectiva alguna
estrategia que hayas
desarrollado? Con el recurso humano (RRHH)
La estrategia y la visión

• La estrategia nos llevará a alcanzar la visión, en tanto todos los

recursos de la organización así como los procesos deben estar
alienados a lo que se pretende lograr en un futuro, para ello es
importante asumir el reto de :

Comunicar la estrategia.
Algo falta?!
ALINEADAS A LA MISIÓN

Formulación Ejecución
de la Falta
algo
de la Visión
estrategia estrategia
Balanced Scorecard

Formulación
de la Balanced Ejecución de
Score Card la estrategia Visión
estrategia
BSC : Medir y Controlar

Control de - Lo que no se puede medir, no se puede controlar.

Gestión. BSC.
- Lo que no se puede controlar, no se puede
GESTIONAR.
LA ESTRATEGÍA EN EL CENTRO DE LAS
Planificación
Estratégica OPERACIONES.
- Si no se puede DESCRIBIR.
- No se puede EJECUTAR.
¿Qué es el B.S.C?
• B.S.C, se define como:
• “Una metodología de gestión, que traduce la estrategia en objetivos coherentes,
relacionados, medidos a través de indicadores y ligados a unos planes de
acción que permiten alinear el comportamiento de los miembros de la
organización con dicha estrategia"

Scorecard (BSC) Harvard Business Review

R. KaplBalancedan – D. Norton (1992)
¿Qué es el BSC?
• Es un modelo de gestión que ayuda a las organizaciones a clarificar su

visión, a comunicar su estrategia traduciéndola en objetivos que dirijan el

comportamiento y desempeño, enfocado en la creación de valor.

• El BSC construye el marco para la transformación de la empresa a través

de lograr el acuerdo del equipo directivo en torno a cómo funciona el

negocio y cuáles deben ser las prioridades.

 ¿Qué es el BSC?
• El BSC facilita la delimitación de la responsabilidad del equipo
directivo gerencial en su conjunto y en lo individual.
• Es una herramienta para describir, aplicar estrategia de
una organización.
• Traduce la estrategia de una organización en términos que
pueden ser fácilmente entendidos, comunicados y sobre los que
se pueden actuar.
• Permite traducir los objetivos estratégicos en resultados.
¿Qué es el BSC?

• Analiza la cadena de creación de valor de la organización

en base a cuatro perspectivas:
o ECONÓMICO/FINANCIERA
o CLIENTE
o PROCESOS INTERNOS.
o APRENDIZAJE / CRECIMIENTO.
¿Qué es lo que Balanced?
• El enfoque financiero, de obtener resultados.
• Las mediciones a corto y largo plazo.
• Los indicadores que son los que lideran el desempeño con las
medidas diarias.
 Perspectivas del BSC
 La aplicación de BSC se inicia con la definición de la Misión, Visión y Valores de
la empresa. A partir de este momento se desarrolla la estrategia de la misma.
El siguiente paso, la identificación y definición de los objetivos estratégicos
(líneas de actuación), agrupados según las distintas perspectivas o
dimensiones.

 El BSC, a través de los diferentes elementos que lo componen, ayuda a unir

piezas habitualmente descoordinadas en las empresas, y nos proporciona una
"fotografía" de nuestra Visión del negocio, concretada en unos objetivos
estratégicos relacionados entre sí.
 Todo ello para qué?
¿Qué objetivo quiero conseguir? Misión, Visión,
Valores y
¿Cómo lo voy a conseguir? Estrategias
La MISIÓN: Razón de ser de la organización.
La VISIÓN: Imagen a futuro de como desea ser la organización.
Los VALORES: Forma de actuar de la organización y de sus empleados-

•¿Cuál es nuestro negocio?

REFLEXIÓN ESTRATÉGICA •¿Quiénes son nuestros clientes?
•¿Qué esperan nuestros clientes de nosotros?
•¿Qué podemos aportar de valor a nuestros clientes?
•¿Qué nos diferencia de los competidores?
•¿Cuál será nuestro negocio en el futuro?
Elementos del BSC
Desempeño
Financiero
 Objetivos Estratégicos.
 Mapa estratégico.

Eficiencia  Mediciones de desempeño.

Visión y de
Satisfacción
estrategia  Iniciativas estratégicas de
del cliente procesos
desempeño

Conocimiento
e innovación
 PERSPECTIVAS DEL B.S.C
Perspectiva Financiera
Perspectiva de Clientes
Perspectiva de Procesos Internos
Perspectiva de Aprendizaje /Crecimiento
1. ¿Qué recursos financieros son necesarios?
¿Origen?
2. ¿Qué propuesta de valor debo trasladar a mis
usuarios para lograrlos?
3. ¿Qué procesos permiten generar esta propuesta
de valor?
4. ¿Qué infraestructura (personas, sistemas,
procedimientos) soporta dichos procesos?
 MAPEO ESTRATÉGICO
• El mapeo estratégico nos ayuda a definir como vamos a plantear las
estrategias de acuerdo a las perspectivas o dimensiones del BSC.
Perspectiva Financiera 1.Lo mas importante es el enfoque del dinero, es la
única manera en que la organización puede
sobrevivir.
Perspectiva de Clientes 2. Que necesitan los clientes para poder lograr ese
enfoque financiero.
Perspectiva de Procesos Internos 3. ¿Qué procesos necesito mejorar para poder
mantener a mis clientes contentos y fidelizados y
puedan ayudar a cumplir los objetivos financieros
Perspectiva de Aprendizaje /Crecimiento 4. Que necesita el RRHH para poder hacer los
procesos bien (Capacitación, tecnología, equipos,
etc)

Nota: Se trabaja de arriba hacía abajo, pero se lee de abajo hacía arriba.
 Visión
“Declaración orientada al largo plazo”
Tienen dos perspectivas:
Externa= Ver las tendencias sociales y su evolución, así como la forma
en que cambiarán los mercados.
Interna= Cómo se adaptará la empresa a estás tendencias y cambios
sociales, e inclusive como los generará.
Perspectiva financiera
Se enfoca en los requerimientos de crear valor para los accionistas
como : las ganancias, rendimiento económico, desarrollo de la
compañía y rentabilidad de la misma.
Valor Económico Agregado (EVA). Retorno sobre Capital Empleado
(ROCE), Margen de Operación, Ingresos, Rotación de Activos son
algunos indicadores de esta perspectiva.
Perspectiva cliente
Para alcanzar nuestra visión, ¿cómo debemos presentarnos ante
nuestros clientes?
Sin consumidores no existe ningún tipo de mercado, por consiguiente,
se deberá cubrir las necesidades de los compradores (precio, la calidad
del producto o servicio, tiempo, función, imagen y relación entre otras).
Algunos indicadores de esta perspectiva son: satisfacción de clientes,
desviaciones en acuerdos de servicio, reclamos resueltos sobre el total
de reclamos, incorporación y retención de clientes.
 Perspectiva de procesos internos
Para lograr los objetivos de las perspectivas de clientes y financieras, la visión. ¿En
qué procesos debemos ser excelentes?

• Análisis de los procesos internos que favorezcan la satisfacción del cliente y logro
de altos niveles de rendimiento financiero.
• Se distinguen cuatro tipos de procesos:
• Procesos de operaciones: Considerar indicadores de costos, calidad, tiempos o
flexibilidad de procesos.
• Procesos de gestión de clientes: Indicadores de porcentaje de productos nuevos,
productos patentados, introducción de nuevos productos en relación a la
competencia.
• Procesos relacionados con el medio ambiente y la comunidad: Indicadores típicos
de gestión ambiental, seguridad e higiene en el trabajo entre otros
Perspectiva de aprendizaje y desarrollo
• Para alcanzar la visión ¿Cómo debe aprender y mejorar nuestra
organización?
• Los objetivos de la perspectiva de crecimiento y aprendizaje son los
inductores necesarios para conseguir excelentes resultados en las tres
primeras perspectivas del cuadro de mando.
• De acuerdo a la experiencia, se ha puesto de relieve tres categorías
principales de variables en la perspectiva de aprendizaje y crecimiento:
1. Las capacidades de los empleados.
2. Las capacidades de los sistemas de información.
3. Motivación, delegación de poder (empowerment) y coherencia de
objetivo.
Ejercicio
• Identificar los retos de tu organización en cada una de las 4
dimensiones o perspectivas

Financiera Clientes Procesos Recursos

Humanos
Qué es lo que Qué es lo que Retos para tener
esperan los haría felices a procesos Retos para el
accionistas o nuestros clientes. eficientes y desarrollo de la
dueños eficaces gente.
Indicador
• Responsable. Quien es el responsable de llevarlo a cabo.
• Frecuencia de medición. Cada cuanto tiempo se hará la medición.
• Rango permitido. El rango permitido que mostrará valores favorables.
• Criterio. Criterios de aceptación para el resultado del indicador.
• Resultado del periodo. El resultado del periodo que estamos
midiendo.
INDICADORES
• El BSC o CMI se apoya en diversos indicadores que permiten vincular
los objetivos de la empresa con planes de acción concretos.
• Mediante los indicadores, el BSC puede controlar y monitorear tanto
los objetivos de las empresas como las diferentes áreas de negocio.
 Indicadores desde la perspectiva financiera
• Aquí se consideran los indicadores
analizados desde la contabilidad y las
finanzas, especialmente aquellos que dan
cuenta de la situación económica de la
empresa. Entre dichos indicadores podemos
considerar las ampliaciones de capital, las
fusiones o absorciones, la emisión de
acciones, bonos u otros instrumentos
financieros y la creación de filiales.
• También integran este grupo de indicadores
la gestión del riesgo, la liquidez de la
empresa, el endeudamiento, etc.
Indicadores desde la perspectiva del cliente
• En este grupo se encuentran los indicadores
relacionados con las soluciones destinadas
a satisfacer las necesidades de los clientes.
También se consideran aquellos vinculados a
mejorar la cuota de mercado de la empresa.
• Entre dichos indicadores se encuentran la
fidelidad del cliente, la satisfacción del cliente,
la calidad que se percibe de nuestro producto
o servicio, la imagen que los clientes tienen de
la empresa, la calidad del servicio postventa y
del servicio de atención al cliente.
Indicadores desde la perspectiva de los procesos
internos
• Desde esta perspectiva son analizados aquellos procesos de la
empresa que están dirigidos a obtener el rendimiento esperado en los
tiempos programados. Así, este grupo de indicadores incluye aquellos
que están relacionados con la calidad del proceso, como son los
indicadores de productividad, de calidad del producto, de costos del
producto, de eficiencia del proceso de fabricación.
• Igualmente, serán considerados en este grupo los indicadores de
tiempos de entrega, de calidad de materias primas, de
mantenimiento de productos, así como los indicadores
medioambientales.
Indicadores desde la perspectiva de la innovación y
aprendizaje
• En este cuarto grupo de indicadores se considera aquellos relacionados con
la introducción de innovación en los diversos procesos de la organización,
la capacitación de los trabajadores, ventas por lanzamiento de nuevos
productos o servicios, ahorros de costos por innovación en procesos, ROI
por la inversión en innovación, ratio de éxito de nuevos productos,
incremento de capacidades en el personal, etc.
• La implementación y análisis de estos indicadores en la forma de cuadro de
mando integral permitirá realizar el control de diversos aspectos
estratégicos de la organización, lo cual llevará a tomar decisiones
relacionadas con acciones preventivas y correctivas, así como de
mejoramiento del rendimiento mediante la implementación de las cuatro
perspectivas señaladas.
Iniciativa estratégica

•“Lo que vamos a hacer para cumplir con el

objetivo o indicador, es la acción lo que vas
a realizar”.
Iniciativas estratégicas
• las iniciativas estratégicas son planes de acción o proyectos
diseñados para lograr cumplir los objetivos que propone la
estrategia.
• Son aquellos planes de actividades inmediatas que ponen en
movimiento la estrategia y ayudan a que todo el engranaje de una
organización esté encaminado hacia el cumplimiento de los objetivos
estratégicos.
• Así, las iniciativas estratégicas definirán de qué manera la labor de
cada miembro de la organización impactará en el cumplimiento de las
metas propuestas.
Iniciativas estratégicas
• Todo esto significa que las iniciativas estratégicas son un elemento
fundamental para el desarrollo de la estrategia. Teniendo esto en
cuenta es necesario, según lo dicta la metodología Balanced
Scorecard, que estas iniciativas estén alineadas con los objetivos
estratégicos de la organización. En este sentido, aquellas iniciativas
que no contribuyan al logro de los objetivos no deberían ser
incluidas en la planeación estratégica.
¿Cómo definir una iniciativa estrategia?
La definición de una iniciativa estratégica se puede realizar en tres partes:
1. Una visión desafiante
2. Obtención de beneficios significativos para los stakeholders "estratégicos"
3. Transformación de la organización
El equipo que formula la planeación estratégica puede trabajar por separado cada
parte y posteriormente se combinan para formar una sola afirmación. Este es un
ejemplo:
“PSM Software creó esta iniciativa estratégica para incrementar en 40% las ventas
en mercados internacionales en los próximos tres años, y cambiar el canal de
distribución de sus productos. Al lograrlo va a cambiar las reglas de juego de la
industria y va a crear un modelo de negocio radicalmente diferente"
Iniciativas estratégicas
• Las iniciativas estratégicas son planes de acción o proyectos
diseñados para lograr cumplir los objetivos que propone la estrategia.
• Son aquellos planes de actividades inmediatas que ponen en
movimiento la estrategia y ayudan a que todo el engranaje de una
organización esté encaminado hacia el cumplimiento de los objetivos
estratégicos.
• Así, las iniciativas estratégicas definirán de qué manera la labor de
cada miembro de la organización impactará en el cumplimiento de las
metas propuestas.
Iniciativas estratégicas

• Todo esto significa que las iniciativas estratégicas son un elemento

fundamental para el desarrollo de la estrategia. Teniendo esto en
cuenta es necesario, según lo dicta la metodología Balanced
Scorecard, que estas iniciativas estén alineadas con los objetivos
estratégicos de la organización. En este sentido, aquellas iniciativas
que no contribuyan al logro de los objetivos no deberían ser incluidas
en la planeación estratégica.
KPI
• Indicadores claves de desempeño.
• Realmente cumple de que es un indicador clave, en la empresa
podemos tener decenas de indicadores.
• No desgastarse.
• Escoger indicadores que proporcionen mayor impacto en la
organización.
• Que cumplan con los criterios del mapa estratégico.
•EJEMPLOS
EVALUACION E INICIATIVAS ESTRATEGICAS POR
PERSPECTIVA - Ejemplo
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
EJEMPLO DE DESARROLLO DE BALANCED SCORE CARD EN
UNA ENTIDAD FINANCIERA
EJEMPLO DE DESARROLLO DE BALANCED SCORE CARD EN
UNA ENTIDAD FINANCIERA
EJEMPLO DE DESARROLLO DE BALANCED SCORE CARD EN
UNA ENTIDAD FINANCIERA
 TRABAJO GRUPAL.

DESARROLLAR EL CUADRO DE COMANDOS BALANCED SCORE CARD

Gracias!